企事業(yè)單位的考核與績效管理
【摘要】 績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S多企業(yè)所采 用，但在工作實(shí)踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。本文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進(jìn)行深入的探討，闡明績效管理與組織戰(zhàn) 略之間的關(guān)系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，結(jié)合PX公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出了一套行之有效的績效管理體 系，為PX公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有效的保障。
通過文獻(xiàn)綜述及績效管理的理論基礎(chǔ)的探討，闡明了績效管理系統(tǒng)的發(fā)展?fàn)顩r及績效管理各要素的特點(diǎn)。本文通過從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)分析、工 作分析等企業(yè)內(nèi)在因素，挖掘出企業(yè)原績效管理不佳的根本原因，并進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。新建的績效管理系統(tǒng)在績效指標(biāo)制定上，拋棄了原有粗放、模糊的績效指 標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)分析和工作分析，提出了各指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使績效評估更為客觀、公正。新的績效管理系統(tǒng)增加了績效實(shí)施、跟蹤，績效反饋，績效結(jié)果利 用等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓诖_定考評人時(shí)，參照了360°考評方式，采用了上司、同事、被考評人、其它相關(guān)部門同事參與考評，同時(shí)增加了關(guān)鍵事件考評方式，在考 評時(shí)間上，有月度、年度考評。
【關(guān)鍵詞】 考核，績效管理，電力企業(yè)
一、引言
政府部門、事業(yè)單位和企業(yè)構(gòu)成了我國社會(huì)生活中的三大組織形態(tài)，三者各自內(nèi)部機(jī)制的健全與完善與否以及三者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展與否直接影響到整個(gè)社 會(huì)的政治效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。就目前的現(xiàn)狀看來，政府和企業(yè)的改革如火如荼，并已有向縱深方向發(fā)展的趨勢。但是相對政府改革和企業(yè)改革而言，事業(yè)單 位的改革卻要滯后許多，處于剛剛起步階段。在事業(yè)單位改革的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)中，如何提高事業(yè)單位的效率是不可回避的一個(gè)問題，也是改革的重中之重，它直接 關(guān)系到事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量，而效率的改進(jìn)和提高是績效評估工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。所以著眼于事業(yè)單位績效評估問題的研究對提高事業(yè)單位的效率，進(jìn) 而推動(dòng)事業(yè)單位改革都有著重大意義。
隨著我國政治體制改革的不斷深化，事業(yè)單位績效評估作為行政管理制度創(chuàng)新的有效管理工具，越來越受到重視。認(rèn)真研究、制訂全面科學(xué)的事業(yè)單位績效評估體系，構(gòu)建以正確政績觀為導(dǎo)向的績效管理模式，是事業(yè)單位轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高運(yùn)行效率的需要。
事業(yè)單位是國家為了社會(huì)公共利益，由國家機(jī)關(guān)舉辦或其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科研、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我 國現(xiàn)有事業(yè)單位130多萬個(gè)，從業(yè)人員達(dá)2800多萬。事業(yè)單位作為我國一個(gè)重要的社會(huì)組織群體，其活動(dòng)領(lǐng)域遍及社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治生活的各個(gè)方面，是我國 各類人才的主要集中地，是實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。隨著市場經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步深入，每個(gè)事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn)：機(jī)構(gòu)的撤并，經(jīng)費(fèi) 的壓縮，業(yè)務(wù)的競爭，民營化的浪潮，黨和政府對事業(yè)單位不斷增長的期望，社會(huì)各方對事業(yè)單位職能轉(zhuǎn)換的強(qiáng)烈要求。種種問題和壓力，使事業(yè)單位再也不能像過 去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了。它們只有采取積極有效的措施，不斷提高工作效率和水平，才能獲得黨和政府及社會(huì)公眾的認(rèn)可，才一能求得自身的 生存和發(fā)展。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人本管理時(shí)代，人力資源無疑是事業(yè)單位的核心資源，人力資源開發(fā)管理狀況直接影響其職能履行效果、效率與形象，最終影響到社會(huì)的安 定與發(fā)展。績效考核屬于人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ)，它是通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，收集、分析、評價(jià)和傳遞員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方 面的信息情況的過程。只要存在組織目標(biāo)和人力資源管理工作的組織，都需要進(jìn)行良好的績效考核工作。開展事業(yè)單位績效考核對于增強(qiáng)事業(yè)單位人員的服務(wù)意識(shí)、 效率意識(shí)、市場競爭意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，提升事業(yè)單位對于環(huán)境的應(yīng)變能力，更好的履行職能具有深遠(yuǎn)的意義。
本文從理論和現(xiàn)實(shí)的角度論證了對事業(yè)單位進(jìn)行績效考核的必要性，對照績效考核有關(guān)理論指出了事業(yè)單位績效考核存在的突出問題，并作了原因分析。 在此基礎(chǔ)上對如何提高事業(yè)單位績效考核的質(zhì)量提出了可行的思路和對策。通過對事業(yè)單位實(shí)行企業(yè)化的績效考核，達(dá)到激發(fā)事業(yè)單位人員工作積極性，提高事業(yè)單 位整體效率之目的。
二、績效考核與績效管理概述
(一)績效、績效考核的概念
進(jìn)入21世紀(jì)，績效問題已成為一個(gè)熱點(diǎn)。在新的形勢下，許多人都意識(shí)到了績效的重要性，我們在日常生活中經(jīng)常碰到關(guān)于績效的話題，人人都在談績 效，談績效考核、績效管理。越來越多的組織特別是企業(yè)組織希望通過績效考核、績效管理來加速自身的發(fā)展。那么，究竟什么是績效?什么又是績效考核呢?
“績效”一詞，英語為performance，是一個(gè)含義很廣的概念。原詞含義包括履行、執(zhí)行、成績、性能、表現(xiàn)等。通俗地講，績效就是業(yè)績和效果。
一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個(gè)體層面來講，人們給績效所 下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為(過程)。這兩種看法都有片面性。舉個(gè)簡單的例子來說， 對甲、乙兩個(gè)學(xué)生來說，年終期末考試甲考了全班前10名，每門課平均成績90分以上;乙考了20多名，每門課平均成績80分以上，您認(rèn)為哪名學(xué)生的績效好 些呢?一般人會(huì)回答，當(dāng)然是考了前l(fā)0名，每門課平均成績90分以上的甲了?？墒牵绻腋嬖V您，上學(xué)期甲是第一名，乙是40多名，您又怎么想呢?所以， 只看結(jié)果，不看行為和過程來定義績效，肯定不合適;但是，只看行為，不看結(jié)果，還是拿剛才的例子來說，還是甲乙學(xué)生，按時(shí)上學(xué)，按時(shí)完成作業(yè)，可考試成績 就是考不好，總是不及格，那么這種所謂的績效又有什么意義呢?因此，績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，具體到每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)組織，每一個(gè)職位，績效含義是 什么，更應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況來確定。一般來講，本文所關(guān)注的機(jī)關(guān)事業(yè)單位員工的個(gè)體績效，主要體現(xiàn)為個(gè)人的工作效率、工作質(zhì)量、工作效益等多個(gè)方面，同時(shí)在 很大程度上反映了員工的素質(zhì)與能力，又是員工個(gè)人素質(zhì)與能力與工作環(huán)境相互作用的結(jié)果。
績效考核，又叫績效評估、績效考評、績效評價(jià)等，是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)完成情況等進(jìn)行考核評定的過程，是對前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(加薪、獎(jiǎng)金、晉升、解雇等)、績效人事管理體系的完善和提高等提供依據(jù)。
(二)績效考核的目的、意義、原則、方法等
1、績效考核的目的
績效考核的目的何在?績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高，使組織的戰(zhàn)略目 標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使組織中每名成員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使 組織具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使組織目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考 核所要解決的最本質(zhì)的問題。
具體來說，績效考核的主要目的有：
(l)改善員工的工作表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
(2)提高員工的滿意度，發(fā)掘員工的潛力，幫助員工成功與發(fā)展。
(3)公平合理地進(jìn)行員工的職務(wù)調(diào)整、薪資調(diào)整、獎(jiǎng)懲等，并作為開展人事管理的依據(jù)。
(4)增進(jìn)主管與員工之間的相互了解和溝通?？冃Э己伺c績效管理概述
(5)為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門提供決策參考。
2、績效考核的意義
績效考核的意義在于，績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考核，人力資源開發(fā)和管理就失 去了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進(jìn)和發(fā)展就失去了方向。同時(shí)，績效考核積累下來的豐富實(shí)用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息提供者。
3、績效考核的原則
一般來說，所有績效考核都必須要遵循的基本原則主要有：
(1)客觀公正原則：客觀就是實(shí)事求是，公正就是對任何人都不存在偏見。所有的考核都應(yīng)摒棄個(gè)人感情因素，不用主觀想象、道聽途說代替客觀的事實(shí)根據(jù)。
(2)公開公平原則：公平是建立考核制度、實(shí)施考核工作的前提，考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果對每名員工公開是保證考核公平性的重要手段。
(3)準(zhǔn)確性原則：考核結(jié)果必須準(zhǔn)確，真實(shí)反映工作人員的情況，否則，不但會(huì)挫傷員工的工作積極性，還會(huì)造成人際關(guān)系的緊張。因此，實(shí)際考核過程中，必須做到：1)標(biāo)準(zhǔn)明確;2)制度嚴(yán)格;3)方法科學(xué);4)態(tài)度認(rèn)真，防止考核流于形式，走過場。
(4)及時(shí)反饋原則：考核的結(jié)果(評語)一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法達(dá)到，激勵(lì)機(jī)制無法運(yùn)行。
(5)區(qū)分性原則：也叫差別性或敏感性原則，指考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別使考評帶有刺激性、激勵(lì)員工的上進(jìn)心。
4、績效考核的方法
開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。常見的績效考核方法主要有：
(1)等級評估法
等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該 模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn) 行評估。總成績便是該員工的考核成績。
(2)目標(biāo)考核法
目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間 期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中實(shí)行目標(biāo)管理的項(xiàng) 目。
(3)序列比較法
序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一 考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核 結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
(4)相對比較法
這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記 “l”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過 多，范圍在五至十名即可。
(5)小組評價(jià)法
小組評價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價(jià)小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評價(jià)標(biāo) 準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)結(jié)束后，要向員工講明評價(jià)的結(jié)果。在使 用小組評價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價(jià)和個(gè)人評價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工 作業(yè)績，然后再做出評價(jià)決定。
(6)重要事件法
考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。
(7)評語法
評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核入的工作業(yè)續(xù)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
(8)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考 核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其他60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職 務(wù)員工較多的情況。
(9)情境模擬法：情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評價(jià)小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。
(10)綜合法
綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜臺(tái)運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績效考核工作。
(三)績效考核與績效管理
績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一，一直受到人力資源管理工作者關(guān)注。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，人力資源成為 “第一資源”。成為核心競爭力，人力資源開發(fā)與管理在組織運(yùn)營中地位的日益提升，如何做好績效考核更加成為理論界探討的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。
在當(dāng)今對績效考核的關(guān)注中，績效管理是一個(gè)經(jīng)常碰到的名詞，績效管理本身甚至子成為一門專門的學(xué)問，但是在日常生活中，很多人、很多組織往往混 淆了績效管理與績效考核的概念，誤認(rèn)為二者是等同劃一的，或者說績效管理是績效考核的高級階段。其實(shí)不然，績效管理與績效考核還是有顯著的區(qū)別的。
所謂的績效管理，首先是一種現(xiàn)代管理方法，是上個(gè)世紀(jì)西方比較成功和普及的管理方法，它首先應(yīng)用于企業(yè)，80年代以后西方國家政府為克服傳統(tǒng)管 理模式所帶來的弊端，提高行政效率與效能，通過績效考核與績效管理概述借鑒企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，推行了績效管理。它通過組織與員工的溝通確定績效目標(biāo)作為 管理目的，通過持續(xù)的和不斷改進(jìn)的績效考核來肯定員工的價(jià)值并保證組織績效的實(shí)現(xiàn)，通過管理者與員工的績效面談增強(qiáng)組織的凝聚力和創(chuàng)造力，通過績效改進(jìn)與 培訓(xùn)柬幫助員工實(shí)現(xiàn)自身更大的價(jià)值，通過績效考核結(jié)果的運(yùn)用實(shí)施績效激勵(lì)來保證組織的不斷發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐环N先進(jìn)的管理理念于九十年代傳入我國。
可見，績效考核是績效管理中的一個(gè)組成部分，績效考核只是工具而不是目的。由于對績效管理的片面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)常將績效考核從完整的績效管理中割 裂開來，從而誤導(dǎo)績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各 部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)組織戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后績效管理應(yīng)著眼于人力資 源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。我們只有以績效考核的結(jié)果為導(dǎo)向，以此來改善員工的工作、調(diào)整員工的薪資、加強(qiáng)培訓(xùn)與發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上 的績效管理。
三、PX電力公司績效管理現(xiàn)狀分析
PX電力公司是一個(gè)燃煤發(fā)電企業(yè)，始建于1958年,主要從事電力生產(chǎn)工作。至今共歷經(jīng)了四期改擴(kuò)建工程建設(shè)，1958年建廠時(shí)只有一臺(tái)6MW 機(jī)組(后改造為9MW)，職工僅有177人，經(jīng)過1960年的二期工程、1976年的三期工程，到1978年三期完工機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電，企業(yè)共有三臺(tái)國產(chǎn)中溫 中壓汽輪機(jī)發(fā)電機(jī)組，總?cè)萘?3MW，職工人數(shù)也達(dá)到了751人。1991年9月第四期工程開工，安裝兩臺(tái)125MW國產(chǎn)高溫超高壓汽輪發(fā)電機(jī)組，至 1994年全部工程完工，總裝機(jī)容量達(dá)到283MW，職工人數(shù)增至1363人。后因?qū)﹄娋W(wǎng)運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性考慮和環(huán)保工作的要求，中壓站機(jī)組不再運(yùn)行發(fā)電，關(guān)停 了三臺(tái)小機(jī)組，企業(yè)實(shí)際裝機(jī)容量為250MW。2005年對一臺(tái)125MW機(jī)組，進(jìn)行了汽機(jī)通流部分改造，機(jī)組容量增加為135MW。目前，企業(yè)總裝機(jī)容 量為260MW，在冊職工人數(shù)有1225人。年發(fā)電量達(dá)15億千瓦時(shí)。目前中國組織機(jī)構(gòu)為扁平式結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖如下：
廠領(lǐng)導(dǎo)8人，其中：廠長、黨委書記各1人、生產(chǎn)副廠長1人、經(jīng)營副廠長1人、總工程師1人、工會(huì)主席1人，總經(jīng)濟(jì)師1人，總會(huì)計(jì)師1人。部門 為：生技科、計(jì)劃科、檢修分場、安監(jiān)科、熱化分場、燃運(yùn)分場、物資科、發(fā)電分場由生產(chǎn)副廠長分管;湘源公司、擴(kuò)建籌建處由經(jīng)營副廠長分管;企管辦、信息中 心由總工程師分管;行政辦公室、法律顧問室、審計(jì)科、勞動(dòng)人事科由總經(jīng)濟(jì)師分管;政工辦公室、燃料分公司由書記分管;紀(jì)檢監(jiān)察室、武裝保衛(wèi)科、工會(huì)則由工 會(huì)主席分管;財(cái)務(wù)科由總會(huì)計(jì)師分管。共計(jì)有22個(gè)部門。燃料分公司負(fù)責(zé)燃煤的采購;燃運(yùn)分場負(fù)責(zé)燃煤輸送及灰渣的排放;發(fā)電分場負(fù)責(zé)發(fā)電運(yùn)行;檢修分場、 熱化分場負(fù)責(zé)發(fā)電設(shè)備的檢修維護(hù)。生技科是生產(chǎn)指揮中心，負(fù)責(zé)整個(gè)發(fā)電運(yùn)行、設(shè)備檢修的計(jì)劃、指揮、運(yùn)行協(xié)調(diào)工作;物質(zhì)科負(fù)責(zé)發(fā)電企業(yè)物質(zhì)、備件采購工 作;計(jì)劃科負(fù)責(zé)企業(yè)的概預(yù)算管理工作及固定資產(chǎn)管理工作;財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作;信息中心負(fù)責(zé)企業(yè)的遠(yuǎn)動(dòng)、生產(chǎn)調(diào)度電話、信息系統(tǒng)管理工作;本廠 人力資源管理歸口部門為勞動(dòng)人事科，負(fù)責(zé)全廠崗位設(shè)立、人員調(diào)配、教育培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)金發(fā)放。
隨著電力體制改革的深入推進(jìn)，PX電力公司現(xiàn)行績效考核管理體系，將對實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到一定的制約作用。其績效考核管理模式存在如下問題：
(一)績效考核體系較為混亂
PX電力公司現(xiàn)行績效考核體系是由《安全生產(chǎn)責(zé)任制考核辦法》、《資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核辦法》、《黨風(fēng)廉政責(zé)任制考核辦法》、《政工責(zé)任制考核辦 法》、《綜合治理責(zé)任制考核辦法》(以上統(tǒng)稱為“五項(xiàng)責(zé)任制考核辦法”)以及《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》、《全員業(yè)績責(zé)任抵押考核管理辦法》構(gòu)成的;另外 還包括各專業(yè)自行制定的各類考核管理辦法，如《電費(fèi)回收考核管理辦法》、《成本費(fèi)用考核管理辦法》、《營銷指標(biāo)考核辦法》、《線損率指標(biāo)考核辦法》、《同 業(yè)對標(biāo)考核管理辦法》、《新聞報(bào)道考核管理辦法》等等。存在考核體系較為混亂的現(xiàn)象，主要是考核管理辦法較為分散、考核主體不太明確，考核指標(biāo)不夠統(tǒng)一。 具體表現(xiàn)在：公司對部門的考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，考核部門分為考核責(zé)任部門及考核配合部門，而考核指標(biāo)按照業(yè)務(wù)及職能部門進(jìn)行分類，實(shí)質(zhì)上考核 指標(biāo)更接近工作結(jié)果要求;其次，公司的各種指標(biāo)分別為財(cái)務(wù)、生產(chǎn)安全、黨風(fēng)廉政及反腐指標(biāo)、信訪穩(wěn)定、營銷、線損、供電電壓可靠率以及供電合格率等指標(biāo)， 而各類指標(biāo)分別有獨(dú)立的考核管理辦法，考核主體涉及財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、農(nóng)電、營銷、紀(jì)委、辦公室等多個(gè)管理部門，存在多頭考核的情況;而考核關(guān)系中對考核組織 者、責(zé)任者及相關(guān)人員并沒有進(jìn)行詳細(xì)分工，在實(shí)際操作中很容易形成多線管理，匯總困難的問題。
(二)績效管理體系整體結(jié)構(gòu)不完整
完整的績效管理體系是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從績效計(jì)劃到績效溝通與改進(jìn)，實(shí)際上是管理的一個(gè)循環(huán) 過程，通過這個(gè)過程使得組織處于動(dòng)態(tài)的調(diào)整當(dāng)中，以保持員工績效表現(xiàn)的穩(wěn)定進(jìn)步。PX電力公司現(xiàn)行績效管理模式，嚴(yán)格意義上說只是這四個(gè)環(huán)節(jié)中績效考核分 環(huán)節(jié)的一部分。主要表現(xiàn)在考核主體不夠完整、考核指標(biāo)不夠全面、考核標(biāo)準(zhǔn)較為缺失等問題。公司的考核基本上是以部門為考核單元，并沒有針對具體崗位進(jìn)行考 核，使得考核效果受到影響。另外，考核過程處理較為簡單，考核計(jì)分方式過于剛性，可操作性不強(qiáng)，不能起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核效果?？己私M織機(jī)構(gòu)責(zé)任不清，牽頭 部門并非人力資源部門，往往是計(jì)劃部門，造成職責(zé)混淆。
(三)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)重結(jié)果輕過程
公司績效考核中負(fù)向扣分式的考核，并不能對部門以及員工的行為進(jìn)行有效的引導(dǎo)。實(shí)際上，績效既包括工作結(jié)果，也包括工作行為?？冃Ч芾淼淖罱K目 的就是要提高員工有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其崗位上積極努力工作，但由于種種原因，沒有完成其崗位任務(wù)目標(biāo)，就難以對組織做出 應(yīng)有的貢獻(xiàn);但是，從績效管理的角度來看，我們應(yīng)以綜合的觀點(diǎn)來對待部門以及員工的績效，不僅要看部門及員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是 如何實(shí)現(xiàn)的，以及工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作行為和方式。
對于員工而言，不同的員工，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的。對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工來講， 如輸變電檢修人員或業(yè)務(wù)人員等，工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工來講，如管理人員、 技術(shù)人員等，工作行為在其總體績效中所占比例較大。
對于部門而言，部門是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元，部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證。部門或團(tuán)隊(duì)的績效包括部門或團(tuán)隊(duì)的 任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況以及為其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、協(xié)調(diào)、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。在對部門或團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，一方面要從完成工作任務(wù)的數(shù)量、 質(zhì)量、時(shí)限與費(fèi)用等方面進(jìn)行評價(jià)，另一方面還要引入內(nèi)部客戶的概念，對組織業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，根據(jù)不同部門或團(tuán)隊(duì)間在工作業(yè)務(wù)流程中的關(guān)系，只要一個(gè)部門 為其他部門或團(tuán)隊(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么接受產(chǎn)品或服務(wù)的部門或就是該部門或團(tuán)隊(duì)的一個(gè)客戶，其他內(nèi)部客戶滿意度也成為該部門或團(tuán)隊(duì)績效的重要組成部分。
(四)重結(jié)果考核輕過程管理
績效管理是由績效計(jì)劃等四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)整體，績效考核只是這個(gè)整體中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿⒉皇且褑T工的績效分出上下高低， 而是著眼于員工能力的提高與績效的改普?？冃Ч芾聿⒉皇呛唵蔚牟贾萌蝿?wù)進(jìn)行績效考核，而是要通過持續(xù)開放的雙向溝通不斷對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，及時(shí)解決員工工作 過程中出現(xiàn)的問題。在績效溝通和改進(jìn)過程中，以下三個(gè)步驟是不能忽略的：一是思想動(dòng)員，思想動(dòng)員實(shí)際上是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的過程，評價(jià)只有在同一或相近的標(biāo)準(zhǔn)下才 有效;二是考核技術(shù)培訓(xùn)，除了方法的傳遞外，更是體系、知識(shí)、管理者意圖的宣貫;三是考核結(jié)果反饋，考核結(jié)果反饋并不是我們傳統(tǒng)意義上的結(jié)果得到、告知， 而是包括績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃制定等一系列工作過程。
四、PX電力公司提升績效管理水平方案
績效管理關(guān)注企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的過程，按照績效規(guī)劃、績效實(shí)施與管理、分析與評價(jià)、激勵(lì)與改善等績效管理流程，通過建立戰(zhàn)略地圖、分解與傳遞目標(biāo)、制定績效計(jì)劃、績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用等步驟，建立PX電力公司績效管理體系。
(一)制定績效計(jì)劃目標(biāo)、確定考核指標(biāo)
績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績效管理的驅(qū)動(dòng)對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)力， 其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。企業(yè)在推行績效管理活動(dòng)前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定后，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解成為部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工 作任務(wù)以及員工崗位工作目標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)可分為公司級KPI和部門級KPI。建立部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使部門主管明確主要任務(wù)和主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)來確定各部門人員的業(yè)績指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
(二)保證績效實(shí)施，重視績效輔導(dǎo)
在確定績效計(jì)劃目標(biāo)和考核指標(biāo)后，公司應(yīng)重點(diǎn)做好績效實(shí)施工作，重視績效輔導(dǎo)。
1、有針對性地進(jìn)行激勵(lì)
激勵(lì)是指采取一定的措施激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使員工產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，向確定的目標(biāo)前進(jìn)。激勵(lì)的核心是要塑造員工的內(nèi)在愿望，使員工從被動(dòng)狀態(tài)轉(zhuǎn)向自覺 地按照企業(yè)要求行動(dòng)。由于不同員工的需要和動(dòng)機(jī)是不一樣的，因此，只有根據(jù)員工的期望實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)政策，才能有效地調(diào)動(dòng)起積極性。
2、適時(shí)指導(dǎo)和幫助
在對員工進(jìn)行激勵(lì)提高其工作積極性的同時(shí)，要適時(shí)為員工提供工作方法的指導(dǎo)，提供所需信息的支持和幫助。
3、進(jìn)行協(xié)調(diào)和糾偏
績效管理在運(yùn)行過程中，在以下環(huán)節(jié)可能會(huì)發(fā)生矛盾和沖突：
部門間的沖突：作為擁有一定資源條件以及權(quán)利配置的工作單位，部門有著本身的利益。在資源爭取和權(quán)力獲得的過程中，各部門難免要為自身利益的最 大化努力。矛盾發(fā)生在資源分配，工作配合、發(fā)展方式等各個(gè)方面。在實(shí)際運(yùn)作過程中，部門之間的分工協(xié)作難免會(huì)出現(xiàn)阻礙和錯(cuò)誤，在這種情況下，確定由誰承擔(dān) 責(zé)任也成為常見的矛盾內(nèi)容。
員工之間的沖突：由于員工因?yàn)楦髯缘钠谕托枨蟛灰恢拢诠ぷ鬟^程中會(huì)出現(xiàn)矛盾。員工之間沖突的發(fā)生，往往發(fā)生在信息理解的偏差，利益分配的不均以及行為習(xí)慣的不和諧等問題上，需要進(jìn)行綜合處理。
員工與企業(yè)之間的沖突：員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間不會(huì)直接一致，這是企業(yè)運(yùn)作的常態(tài)，但如果不能很好處理員工與企業(yè)之間的矛盾關(guān)系，會(huì)發(fā)生對企業(yè)造成很大負(fù)面影響的情況。
這些矛盾的處理需要管理協(xié)調(diào)。通過協(xié)調(diào)，對矛盾進(jìn)行分析，找到矛盾產(chǎn)生的原因，把握矛盾雙方的利益要求和實(shí)際距離，找出平衡的方式、途徑和措施，使得矛盾雙方能夠走向統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的有序化和平穩(wěn)化。
(三)做好績效分析與評價(jià)
對公司、部門和員工的工作結(jié)果作出評價(jià)之前，必須先進(jìn)行績效分析。一方面，如果不進(jìn)行有效分析，很難做到明確責(zé)任，并據(jù)此作出客觀的評價(jià);另一方面，也不能對企業(yè)、部門和員工存在的問題加以改善，從而影響組織和員工的發(fā)展。
績效評價(jià)主體及人員通常有主管人員評價(jià)，自我評價(jià)，來自客戶或者下屬人員的評價(jià)，部門間滿意度評價(jià)等。其中：主管人員評價(jià)：被評價(jià)者的工作目標(biāo) 主要是在與主管人員進(jìn)行溝通之后設(shè)立的，因此主管人員有責(zé)任和權(quán)利對被評價(jià)者的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評價(jià)。大多數(shù)情況下，對一個(gè)任職者績效的評價(jià)都是以主管人 員評價(jià)為主。
自我評價(jià)：通過績效評價(jià)，主要是力圖改進(jìn)和提高被評價(jià)者的績效和能力水平，同時(shí)也提高被評價(jià)者的自我管理、自我提高能力。因此，通常在進(jìn)行績效 評價(jià)時(shí)大多采取自我評價(jià)與主管評價(jià)相結(jié)合的方式，即對各個(gè)評價(jià)項(xiàng)目，首先進(jìn)行自我評價(jià)，然后主管人員再進(jìn)行評價(jià)，最后的評價(jià)結(jié)果由被評價(jià)者和主管人員進(jìn)行 溝通確定。
來自客戶或者下屬人員的評價(jià)：對于被評價(jià)者績效的某些方面，上級主管可能并不是最了解的人，而被評價(jià)者的客戶或其他與之打交道的人更了解被評價(jià) 者的績效。而對于一個(gè)主管人員來講，他的很多工作是對下屬人員進(jìn)行管理。作為他的上司，可能很難觀察到他對下屬人員的管理情況，因此，管理者的下屬人員是 管理人員進(jìn)行評價(jià)的合適的評價(jià)者。
部門間滿意度的評價(jià)：當(dāng)對每個(gè)部門各自工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往忽視了部門之間的合作;而只有通過部門之間良好的合作才有利于整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成。
特別是對于那些業(yè)務(wù)支持部門來說，其他部門對于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此，在績效評價(jià)系統(tǒng)中還需要加入對部門間滿意度的評價(jià)。
(四)進(jìn)行有效的績效反饋和溝通
績效反饋和溝通是指績效評價(jià)完成之后，就評價(jià)的結(jié)果反饋給任職的員工，肯定員工取得的成績，分析并尋找績效差距的原因，并共同探討改善或者提高績效的辦法，以便讓員工制定個(gè)人績效發(fā)展計(jì)劃。
根據(jù)績效差距，從以下幾方面進(jìn)行分析：績效標(biāo)準(zhǔn)是否明確、可行，任職人的技能是否達(dá)標(biāo)，任職人是否存在腦力、體力或感情上的障礙，過程管理是否到位，是否有及時(shí)的反饋和輔導(dǎo)，激勵(lì)機(jī)制是否與目標(biāo)脫節(jié)等。
在找出績效差距的原因之后以以下方式反饋給員工：讓員工開誠布公：營造一個(gè)輕松的溝通氣氛;肯定對方的工作，利用開放式的問題聽取對方的答復(fù)。
讓員工面對問題：請員工自我評估，討論員工的工作表現(xiàn)而不是個(gè)性，用正確的說法，強(qiáng)調(diào)員工的成功，不讓對方感到意外。
對未來改善商定計(jì)劃：有組織的進(jìn)行，不要為無關(guān)的事爭論，集中討論事實(shí)，避免含糊的勸告，商定可行的改善目標(biāo)，定下檢討的日期，達(dá)到改善績效的 目的。反饋時(shí)遵循下述原則：建立和維護(hù)彼此之間的信任;清楚地說明面談的目的;鼓勵(lì)下屬說話;認(rèn)真傾聽;避免對立和沖突;集中在績效而不是性格特征;集中 于未來而非過去;優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重，以及以積極的方式結(jié)束面談。
(五)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果
績效考核是要科學(xué)、準(zhǔn)確地衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度;而衡量結(jié)果則需要進(jìn)行有效應(yīng)用。將績效考核結(jié)果與崗位調(diào)配、職務(wù)調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬、員工發(fā)展培訓(xùn)等人力資源管理的其他工作聯(lián)系起來，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的重要作用。
五、PX電力公司在提升績效管理水平中需要注意的問題
我國電力企業(yè)由于長期受行業(yè)性質(zhì)和國有機(jī)制的影響，雖然對績效管理的重要性有一定的理解，而且也從上至下地宣導(dǎo)績效管理的觀念，并在各級公司推 行績效管理進(jìn)程中，涌現(xiàn)出了一批推行績效管理體系的改革者，但員工普遍對現(xiàn)代企業(yè)管理理念的接觸相對較少，對績效管理理念的理解還存在較大的偏差。具體表 現(xiàn)在：對績效管理理念一知半解，對績效管理內(nèi)涵理解不夠深入，不能深入理解和領(lǐng)會(huì)績效管理對于公司戰(zhàn)略與發(fā)展的重要意義;將績效管理等同于績效考核，只關(guān) 注結(jié)果，很少關(guān)注過程;就績效論績效，績效管理過程缺乏應(yīng)有的溝通機(jī)制;企業(yè)內(nèi)部的管理人員和員工普遍認(rèn)為績效管理是人力資源部或相關(guān)職能部門的工作，企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營層、管理者及員工很少參與績效管理，使績效管理與企業(yè)、部門的具體的工作任務(wù)及其價(jià)值嚴(yán)重脫鉤，績效管理并沒有能夠達(dá)成提升績效的目的;還有的 員工認(rèn)為績效管理就是在原先經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、績效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行翻版或改進(jìn);甚至于有些員工認(rèn)為績效管理工程就像以前電力系統(tǒng)內(nèi)部搞得一些“運(yùn)動(dòng)”，如“創(chuàng) 一流，雙達(dá)標(biāo)”工作等等，這些有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的人員雖然只占到少數(shù)，但是他們造成的負(fù)面影響是巨大的。
針對以上問題，公司應(yīng)根據(jù)績效管理推進(jìn)的不同階段，有針對性地組織相關(guān)的理念培訓(xùn)和宣導(dǎo)，同時(shí)強(qiáng)化思想環(huán)境即“軟環(huán)境”的建設(shè)。具體內(nèi)容包括：
(一)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要管理工具，它的運(yùn)行是建立在科學(xué)且清晰的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上。因此，應(yīng)建立和完善戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，讓部門和員工清晰地理解企業(yè)戰(zhàn)略，并主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施對本崗位的壓力，形成企業(yè)與員工共同發(fā)展進(jìn)步的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
(二)健全績效管理組織
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具之一，其運(yùn)行涉及到各個(gè)部門與所有員工的具體利益，如果沒有健全的績效管理組織，沒有嚴(yán)密的組織職能分工的話，將無 法保障體系的持續(xù)運(yùn)行。為促進(jìn)體系的高效運(yùn)行，要自上而下建立健全績效管理組織，并按照績效管理制度規(guī)定的要求，明確績效管理職責(zé)及運(yùn)行職能的分工，同時(shí) 通過強(qiáng)有力的組織管理，落實(shí)經(jīng)營層、各部門與員工在績效管理體系運(yùn)行中的職責(zé)。
(三)選擇試點(diǎn)單位運(yùn)行
績效管理方案出臺(tái)以后，通過績效管理理念的轉(zhuǎn)變和對員工相關(guān)技能的培訓(xùn)，員工逐步了解績效管理理念、績效相關(guān)知識(shí)和操作技能，了解自身在績效管 理體系中扮演的角色和運(yùn)行中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及體系運(yùn)行后對自己的影響，但此時(shí)由于績效管理運(yùn)行還沒有規(guī)范化，運(yùn)行結(jié)果還存在不確定性因素，各級員工對 體系的運(yùn)行結(jié)果還抱有懷疑的態(tài)度，特別是我國電力企業(yè)一直處于國有壟斷的管理機(jī)制之下，員工接受外面的管理理念相對較少，面對近幾年的管理機(jī)制變革，各種 改革對各類員工的影響就各不相同，有的員工已經(jīng)在不斷的變革中建立了信心，有的員工對變革還持懷疑態(tài)度，有的員工還沒有對變革建立信心，對各類變革還持有 反對的態(tài)度。而對于績效管理這項(xiàng)全新的管理體系的引進(jìn)，員工也還處于較為模糊的狀態(tài)，如何讓員工全面接受績效管理，是績效管理推行的關(guān)鍵所在。選擇試點(diǎn)單 位并對試點(diǎn)單位績效管理體系運(yùn)行進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)解決出現(xiàn)的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，總結(jié)績效管理在試點(diǎn)單位運(yùn)行的成功經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，做好成功經(jīng)驗(yàn)宣傳和介 紹，打消全體員工的疑慮，建立變革的信心。同時(shí)，為公司全面推行績效管理奠定基礎(chǔ)，較好地解決績效管理體系推進(jìn)前期存在的問題。
(四)完善推行績效管理的配套措施
績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，績效管理體系的建立要求有一些內(nèi)部和外部條件的支持和保證(以績效計(jì)劃建立流程為例，可以看出公司本身對于建立 績效管理系統(tǒng)必備的支持條件);其有效運(yùn)行需要其他相關(guān)體系的推動(dòng)。其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目 標(biāo)的支持程度;建立順暢有效的信息溝通渠道等等。同時(shí)，現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為一個(gè)密不可分的整體，績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之 間都有著極為密切的聯(lián)系，尤其是組織機(jī)構(gòu)、崗位管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，任何一個(gè)模塊的缺失，都有可能導(dǎo)致績效管理的失敗。因此，公司在建立和推行績效管理體 系時(shí)，必須完善其他相關(guān)體系或配套措施。
六、結(jié)論與展望
績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S 多企業(yè)所采用，但在工作實(shí)踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。本文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進(jìn)行深入的探討，闡明績效管 理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，結(jié)合PX公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出了一套行之有效的績 效管理體系，為PX公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有效的保障。
制定KPI指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮要求和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質(zhì)、工作任務(wù)、工作環(huán)境、管理機(jī)制等幾個(gè)方面的內(nèi)容。既要全面合理，又要 突出重點(diǎn)，尤其是工作中的重點(diǎn)、難點(diǎn);既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效。要客觀、公平、公正，使考之有據(jù)，盡量用數(shù)據(jù)說明情況，對不能量化的予以定 性，對考核情況要適時(shí)跟蹤，進(jìn)行責(zé)任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反三。在執(zhí)行中，需要加強(qiáng)執(zhí)行方面的宣傳，讓人們充分認(rèn)識(shí)績效管理對于發(fā)現(xiàn) 問題，改進(jìn)提升業(yè)績的作用，意識(shí)到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。
將考核結(jié)果與薪酬、晉升、調(diào)動(dòng)、淘汰機(jī)制建立了聯(lián)系，另外還有一些模塊也可以結(jié)合起來，如績效與招聘、培訓(xùn)、福利，運(yùn)用聯(lián)系得當(dāng)可以加大激勵(lì)的 力度。如果條件許可，企業(yè)可以將管理思想與企業(yè)管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，開發(fā)適宜企業(yè)自身特點(diǎn)的管理信息系統(tǒng)，操作上會(huì)更為方便?？冃Ч芾淼母倪M(jìn)和完善是一個(gè) 在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷超越的長期過程。相信PX電力企業(yè)的績效管理系統(tǒng)工作，通過不斷發(fā)現(xiàn)和探索，能越做越好。
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