企業(yè)核心人力資源離職管理

　　-----以AI企業(yè)為例，論核心人才流失及對(duì)策

　　【摘要】：

　　人才是企業(yè)核心競(jìng)爭力所在，而當(dāng)今社會(huì)，人才流失現(xiàn)象已日益嚴(yán)峻。針對(duì)這種情況，本文以AI企業(yè)為例，從社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人三方面分析了企業(yè)核心員工流失危機(jī)的成因及其對(duì)企業(yè)的不利影響，最后，具體談到如何從觀念、條件、平臺(tái)、激勵(lì)機(jī)制措施等方面留住核心員工。

　　【關(guān)鍵詞】：人才流失;競(jìng)爭;激勵(lì);環(huán)境

　　【正文】：

　　IT行業(yè)，在北京目前所有行業(yè)中是比重最大的行業(yè)，人才的競(jìng)爭，已成為這類行業(yè)發(fā)展中必須要面對(duì)的最大難題之一。我之前所服務(wù)的一家IT企業(yè)(AI公司)就是此行業(yè)中比較有代表性的企業(yè)之一。

　　一、 AI企業(yè)的總體情況以及人員流失問題

　　一)AI公司發(fā)展背景

　　AI公司自1993年在美國硅谷創(chuàng)立，1995年回國發(fā)展，2000年在美國納斯達(dá)克上市，曾率先將Internet引入中國，為中國信息化建 設(shè)作出卓越貢獻(xiàn)，享有“中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師”的美譽(yù)。它是中國領(lǐng)先的通信軟件和服務(wù)提供商，為中國電信運(yùn)營商提供IT解決方案和服務(wù)，以使電信運(yùn)營商迅速響 應(yīng)市場(chǎng)變化，降低運(yùn)營成本，提升盈利能力。 目前，它提供的軟件方案和服務(wù)涉及IP、VoIP、寬帶、無線、3G等等技術(shù)領(lǐng)域，包括：業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(計(jì)費(fèi)、客戶關(guān)系管理、商業(yè)智能分析、網(wǎng)管系統(tǒng) 等);電信增值應(yīng)用系統(tǒng)以及電信級(jí)網(wǎng)絡(luò)解決方案等。

　　由于起步早，發(fā)展快，因此當(dāng)年在同行業(yè)中可謂是獨(dú)占鰲頭，然而隨著時(shí)代和通信軟件行業(yè)的快速發(fā)展，行業(yè)中不斷涌現(xiàn)出實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭對(duì)手，都想在這個(gè)行業(yè)中分一碗羹，市場(chǎng)競(jìng)爭日益越發(fā)激烈。

　　二)AI公司的人員流失日益嚴(yán)重

　　作為競(jìng)爭最為激烈的IT行業(yè)，各公司為了不斷拓展業(yè)務(wù)，增強(qiáng)公司實(shí)力，不斷從人才市場(chǎng)、競(jìng)爭對(duì)手公司等各種各樣的渠道去引入行業(yè)內(nèi)最為優(yōu)秀的人才。行業(yè)內(nèi)從一開始的市場(chǎng)競(jìng)爭逐步演變?yōu)楹诵牡娜瞬鸥?jìng)爭。

　　在這里，AI公司也不例外，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，員工因各種原因而選擇離職的情況日益增多，一年的時(shí)間里人員離職率從原來的平均10%很快上升 到了15%，特別是東北三省地區(qū)流失的人員，幾乎占據(jù)整個(gè)公司流失率的50%。而在所有的流失人員當(dāng)中，除了50%是正常的人員流動(dòng)外，另外一半竟然是公 司的業(yè)務(wù)骨干(包括技術(shù)和非技術(shù))和管理人員。離職的高級(jí)銷售人員把自己原有的客戶和公司的潛在客戶也都帶去了新公司;在僅僅一年的時(shí)間里原來東北三省的 電信和移動(dòng)客戶已被競(jìng)爭對(duì)手搶去了三分之一;由于人員的流失或未得到及時(shí)補(bǔ)給，公司東北地區(qū)的銷售業(yè)績比以往哪一年的業(yè)績下滑得都更快，技術(shù)部門已不能及 時(shí)完成客戶交給的工作任務(wù)，也無法達(dá)成之前向客戶承諾的工作目標(biāo)，公司在當(dāng)?shù)赝卣剐聵I(yè)務(wù)的計(jì)劃已嚴(yán)重受阻。公司在東北三省的市場(chǎng)份額以及地區(qū)業(yè)績?cè)揪筒?是很好，再有如此高的人員離職率，對(duì)公司負(fù)責(zé)東北區(qū)的部門的來說無疑是雪上加霜。

　　包括東三省地區(qū)員工在內(nèi)，AI公司的骨干員工，包括銷售、技術(shù)以及中高層管理者已被獵頭公司和同行業(yè)公司的人力資源部門挖去了近三分之一，同時(shí) 留下的一部分核心員工也經(jīng)常受外界影響，被鼓動(dòng)到競(jìng)爭對(duì)手那邊去發(fā)展，公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)遭受了嚴(yán)重的軍心不穩(wěn)，影響到了公司整體的穩(wěn)定和業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　二、 核心員工流失對(duì)AI公司的不利影響

　　人才，尤其是企業(yè)核心員工是企業(yè)的貴重資源，核心員工的流失無疑是企業(yè)最為貴重資源的流失，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大而深遠(yuǎn)的影響，它所造成的損失 是無法估量的，甚至?xí)l(fā)嚴(yán)重的危機(jī)。從針對(duì)北京、濟(jì)南和青島三個(gè)城市大、中型科技企業(yè)的問卷調(diào)查表明，在被調(diào)查的開業(yè)三年以上的企業(yè)中，在同一企業(yè)工作 三年以上的員工占51.55%，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工就占到總員工的44.45%，數(shù) 據(jù)表明我國知識(shí)型員工正處于高速流動(dòng)中。在這員工離職浪潮中，有相當(dāng)大的一部分比例，是原企業(yè)的核心員工。

　　上面也提到，AI公司曾經(jīng)有三分之一的核心員工流失，這對(duì)AI公司造成了巨大的不利影響，我們可以從以下五個(gè)方面來說。

　　1.不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施

　　核心員工的突然辭職將直接影響到新業(yè)務(wù)的順利拓展，也將損害到公司的長期和短期利益，顯然這對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展極為不利。作為公司核心競(jìng)爭力的技 能、技術(shù)和知識(shí)是依附于核心員工身上的，核心員工的流失導(dǎo)致憑借“專用資產(chǎn)”建立起來的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的削弱或喪失，另外，離職的核心員工往往掌握著企業(yè)的關(guān)鍵 技術(shù)、商業(yè)機(jī)密、客戶信息等核心資源。若企業(yè)管理機(jī)制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。

　　AI公司在2004年的時(shí)候，為了嘗試多元化發(fā)展，收購了自己并不是很熟悉和并不能夠完全掌控的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)，在經(jīng)過一年多時(shí)間的磨合后，中 層管理者經(jīng)常接到核心員工的突然辭職申請(qǐng)，通過該部門的盡力挽留而留下的核心員工并不多。當(dāng)時(shí)中層管理者并沒有意識(shí)到事情的嚴(yán)重性，也未能及時(shí)反映到公司 的高層管理那里。然而，隨著核心人才的不斷流失，公司業(yè)務(wù)受到了嚴(yán)重的影響，事先簽訂好的銷售合同已無法如期履行，業(yè)務(wù)無法開展，此時(shí)，高層管理者有些慌 張了，他們盡快掌握了人員流失的實(shí)際情況，并對(duì)公司業(yè)務(wù)帶來的不良影響和后果做了評(píng)估后，發(fā)現(xiàn)原先制定的宏偉發(fā)展戰(zhàn)略已無法順利實(shí)施，只得趕緊調(diào)整發(fā)展步 伐和業(yè)務(wù)模式，重新確定能夠?yàn)楣編砝麧櫟暮诵臉I(yè)務(wù)和能夠順利實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略。核心員工的流失，直接造成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。

　　2.造成無形資產(chǎn)流失，出現(xiàn)經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)

　　一些關(guān)鍵的員工流失，會(huì)造成公司在運(yùn)營方面的巨大損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊梁，能協(xié)調(diào)各方面的工作，確保組織的有序運(yùn)行，然而，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內(nèi)部情況及商業(yè)秘密外泄，嚴(yán)重的還會(huì)影響組織聲譽(yù)。

　　AI公司曾有一位高層管理副總流失到了競(jìng)爭對(duì)手那邊，由于他這類管理人員能夠接觸到公司的更高層商業(yè)機(jī)密，因此他的離職，給公司帶來了不小的負(fù) 面影響。在其離開公司后，他通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等渠道對(duì)外紕漏了AI公司在商業(yè)運(yùn)作、日常運(yùn)營等方面存在的他自認(rèn)為是“不為人知”的問題，還對(duì)AI公司內(nèi)外部 員工傳遞了很多負(fù)面的信息，在公司內(nèi)外形成了非常惡劣的影響。被AI公司發(fā)現(xiàn)后，公司也通過正當(dāng)法律手段進(jìn)行了維權(quán)，雖然最終公司勝訴了，但是由此給AI 公司帶來的負(fù)面影響是一時(shí)抹不掉的，AI公司曾一度遭到外界的質(zhì)疑和批評(píng)，甚至導(dǎo)致了AI公司的股價(jià)下跌，也導(dǎo)致了投資人對(duì)AI公司提出了質(zhì)問。

　　還有一些優(yōu)秀的技術(shù)人才，他們確保了企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但他們?cè)诠竞翢o準(zhǔn)備的情況下突然離職，從而導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)工作停滯，而且關(guān)鍵技術(shù)也被無端 端得流失。更重要的是，精通市場(chǎng)的銷售骨干原本能確保企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，他們的突然離職直接導(dǎo)致了市場(chǎng)份額下降，銷售和利潤銳減。

　　AI公司之前曾有一支很強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)，在短短3年左右的時(shí)間里，把公司的業(yè)務(wù)從北京已逐漸拓展到了全國范圍內(nèi)，甚至到海外。同行其他公司看到 AI公司的業(yè)務(wù)拓展如此之迅速，不免會(huì)有更大的壓力，于是，他們也趕緊招兵買馬，加大發(fā)展力度以與之抗衡。然而如何才能趕上競(jìng)爭對(duì)手，以立于不敗之地呢， 這成了所有落后者的難題。后來，他們發(fā)現(xiàn)核心銷售人才對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展起著決定性的作用，因此，他們通過不斷的獵頭等手段從競(jìng)爭對(duì)手那里挖掘核心銷售人 才，通過高職位、高薪和高福利等為誘餌。AI企業(yè)或許是順風(fēng)順?biāo)畱T了，一開始沒有意識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，當(dāng)有一段時(shí)間里，公司銷售管理部門開始不斷地要求公 司人力資源部緊急補(bǔ)充核心銷售人才的時(shí)候，公司管理層終于意識(shí)到，這段時(shí)間里公司的核心銷售人員已大量被競(jìng)爭對(duì)手挖了墻角。由于缺少核心銷售人才，致使公 司對(duì)于國內(nèi)的一些新市場(chǎng)無法如期拓展，公司的市場(chǎng)份額已明顯在縮減，業(yè)績已不再像從前那般速度增長。

　　另外，企業(yè)在選拔、培訓(xùn)和使用不熟練員工的過程中，將可能造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低，一定程度上要冒影響工作質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。

　　由此可見，關(guān)鍵核心人才的流失對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的流失和對(duì)經(jīng)營方面的不利影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止表面看到的那么簡單。

　　3.無形加大離職成本。

　　大家都知道，企業(yè)如果流失一名重要的技術(shù)人員或管理人才至少需投入2個(gè)月的時(shí)間、4個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合格人選。公司培養(yǎng)每一位核心 員工都是在經(jīng)濟(jì)上、物質(zhì)上和人力上予以較大的投入，核心員工的離職給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，致使企業(yè)培養(yǎng)骨干人才的投入成本無法收回，甚至個(gè)別企業(yè)還會(huì)為個(gè)別 員工支付離職費(fèi)用。

　　核心員工屬稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取。為彌補(bǔ)因離職而造成的職位空缺，組織需要承擔(dān)大量招聘培訓(xùn)費(fèi)用的直接成本、因此而損失的機(jī) 會(huì)成本、使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時(shí)間和投入，以及由于離職造成組織運(yùn)行紊亂而導(dǎo)致的各種損失等，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都 具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

　　AI公司在培養(yǎng)人才方面可謂算是“很舍得”，除了公司內(nèi)部專門設(shè)立了培訓(xùn)部門為員工專門做內(nèi)訓(xùn)，還會(huì)定期邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)專家前來公司為核心人才做專 業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，條件允許的情況下，還會(huì)安排核心員工到國外去學(xué)習(xí)全球行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。AI公司每年在員工培訓(xùn)方面，投入的成本至少 要在100萬左右，包括新員工培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、軟性技能培訓(xùn)等方面，其中有60%-70%的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)都會(huì)花費(fèi)在那些核心員工身上。

　　不但在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)上給予核心員工最大的支持，在其他各項(xiàng)公司資源上也會(huì)優(yōu)先“照顧”這些核心員工。因此，核心員工的突然離職，導(dǎo)致公司在這方面的大量投入成本是無法收回的。

　　4.為同業(yè)競(jìng)爭企業(yè)輸送了人才。

　　核心員工通常掌握的都是公司的關(guān)鍵技術(shù)，他能為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也能為其他同業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。尤其是當(dāng)他們跳槽到競(jìng)爭對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭壓力。

　　AI公司就曾經(jīng)發(fā)生過，整個(gè)團(tuán)隊(duì)離職，成立另外一家業(yè)務(wù)相同的公司，直接與原公司競(jìng)爭，最后造成AI公司在此業(yè)務(wù)方面收縮戰(zhàn)線。

　　行業(yè)中也有好多企業(yè)“喜歡”為競(jìng)爭對(duì)手培養(yǎng)人才，有些員工的發(fā)展?jié)摿Ρ容^好，在入職公司的時(shí)候還不那么“顯山露水”，但經(jīng)過在公司一段時(shí)間的學(xué) 習(xí)和歷練，員工自身各項(xiàng)能力提升很快，但是公司相關(guān)管理層并沒有給予及時(shí)的肯定和鼓勵(lì)，致使本可能成為公司的中堅(jiān)力量或核心員工的人才無意中流失。當(dāng)然企 業(yè)中也有一部分核心員工，感覺自身在公司的發(fā)展空間受到限制，職業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸而選擇離開，而在競(jìng)爭對(duì)手公司找到了適合自己發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

　　5.對(duì)其他員工產(chǎn)生不利影響，會(huì)動(dòng)搖軍心。

　　一個(gè)組織或集體的某一個(gè)成員，尤其是核心成員的突然退出，必然會(huì)給其他在留成員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)，產(chǎn)生人才流失的“馬太效應(yīng)”，對(duì)他們的心理造成不 利的影響和心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，忠誠度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。特別是管理層的流 失會(huì)導(dǎo)致群龍無首的狀態(tài)，勢(shì)必會(huì)影響到該部門業(yè)績的下滑和業(yè)務(wù)停滯;

　　AI公司在并購另一個(gè)公司的整合初期就出現(xiàn)過這樣的問題：AI公司從另一個(gè)公司并購了八個(gè)事業(yè)部，然而被并購后沒超過1個(gè)月就有一位高管和一位 中層管理人員離職，很快，他們?cè)瓉硎聵I(yè)部中最優(yōu)秀的一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)共計(jì)10人左右都隨之離開公司。由于核心管理人員的離職，導(dǎo)致原來團(tuán)隊(duì)成員已無心工作，失 去工作熱情，人心不穩(wěn)，直至新領(lǐng)導(dǎo)上任后才得以逐漸穩(wěn)定。

　　三、 AI公司核心員工流失的具體原因分析

　　AI公司核心員工的大量流失，引發(fā)了公司人力資源部和管理層的深深思考，只有清楚員工流失的真正原因才能改善目前的流失狀況，從而改善公司的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。

　　通過多層次的分析，造成核心員工流失的主要因素可以從三個(gè)方面來說，主要是就業(yè)環(huán)境變化造成員工的期望值升高、企業(yè)文化缺陷及不同公司之間文化差異、核心員工的個(gè)人情況。

　　1. 就業(yè)環(huán)境的影響

　　包括平均薪資水平、專業(yè)需求、所處行業(yè)發(fā)展情況等因素的影響，這些因素的變動(dòng)都會(huì)影響到核心員工的心理期望、求職心態(tài)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

　　目前AI公司所屬的行業(yè)是北京競(jìng)爭最激烈的IT行業(yè)，公司員工的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的差額高低，已嚴(yán)重威脅到員工的穩(wěn)定與否。已被AI公司 收購前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)薪資水平在原行業(yè)中并不算好，他們期望通過這次并購，自己的薪資水平會(huì)與市場(chǎng)薪酬水平相平衡，包括AI原公司的員工，也有同樣或更高的期 望。但當(dāng)現(xiàn)實(shí)并未如他們心理所期望的那樣，員工就會(huì)倍感失落，同時(shí)，就會(huì)重新去規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　兩個(gè)公司在合并后，在部分業(yè)務(wù)上進(jìn)行了人員大調(diào)換，管理層希望經(jīng)過這次人員調(diào)換能夠給各自業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶來新的血液，進(jìn)而創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn);然 而，這兩個(gè)經(jīng)歷過不同企業(yè)文化熏陶的公司員工被揉到一起后，結(jié)果不但沒有創(chuàng)造出新成果，反而因各自的專業(yè)需求點(diǎn)不同而發(fā)生了很大的沖突。

　　2. 企業(yè)的文化狀況

　　缺乏企業(yè)文化的建設(shè)，核心員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營、管理理念沒有統(tǒng)一感、認(rèn)同感，企業(yè)缺乏對(duì)核心員工的向心力、凝聚力。由于激勵(lì)機(jī)制、管理模式及企業(yè)文化等存在缺陷，不僅使核心員工的聰明才智難以發(fā)揮，而且還會(huì)互相掣肘，其結(jié)果必然導(dǎo)致核心員工的大量流失。

　　不同企業(yè)文化會(huì)造就不同的工作習(xí)慣和管理風(fēng)格，如果處理不好，則會(huì)造成巨大的負(fù)面影響，這在AI公司那次不成功的收購中體現(xiàn)得很明顯。AI公司 和另一個(gè)公司并購后，公司管理層面卻忽略了兩個(gè)企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合，更沒有意識(shí)到這個(gè)因素可能會(huì)導(dǎo)致并購的失敗。核心員工對(duì)新的企業(yè)經(jīng)營、管理理念沒有 統(tǒng)一感、認(rèn)同感，失去了向心力和凝聚力，從兩個(gè)不同企業(yè)文化的公司走到一起工作的員工，在工作流程、工作思路、工作氛圍等方面的分歧日益明顯和突出，最終 沖突不斷，導(dǎo)致大家每天無心工作，辦公室政治也隨之而來。

　　AI公司在管理理念上總的來說是沒什么問題的，但是在現(xiàn)實(shí)人員管理上存在很大的問題。特別是在管理層的人員選拔上，只要是跟高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不錯(cuò)， 業(yè)績上也還說得過去，這類人員被委以重任的可能性就比雖然業(yè)績好，但與高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系一般的人高很多，這就使很多有能力的人才灰心喪氣，進(jìn)而失去了對(duì)企業(yè) 的認(rèn)同感。

　　3. 核心員工的個(gè)人情況

　　這里的個(gè)人情況，包括個(gè)人的經(jīng)歷、受教育水平、家庭情況、現(xiàn)有的薪酬、業(yè)績情況等。

　　例如，受教育水平高，個(gè)人經(jīng)歷豐富的人才常常是企業(yè)之間人才爭奪的目標(biāo)，同時(shí)也是人才跳槽的資本?，F(xiàn)有的薪酬和業(yè)績也是影響核心人才流失的重要 因素， 薪酬的高低體現(xiàn)了個(gè)人在企業(yè)中的價(jià)值，業(yè)績的好壞則體現(xiàn)人才對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。雖說并非薪酬越高就越有利于留住人才，但當(dāng)所付的薪酬低于付出的業(yè)績時(shí)，人 才就更容易流失了。

　　AI公司作為行業(yè)內(nèi)的實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，人才濟(jì)濟(jì)，員工的技術(shù)、管理素質(zhì)和綜合能力均很高，但由于很多項(xiàng)目都在外地，出差頻繁，長期出差等情況是 常有的事，這對(duì)一些已經(jīng)成家的員工造成了很大的困擾，經(jīng)常沒時(shí)間陪家人，家人有抱怨，于是，只要他們對(duì)目前的薪酬待遇稍微不滿意，加上其他公司有更舒適的 工作等，都會(huì)成為這些人離職的主要因素。

　　AI公司在與另一家公司合并后，整體業(yè)績情況并未增長，有些優(yōu)秀人才在新的環(huán)境下無法發(fā)揮出自己的才能，銷售業(yè)績或?qū)镜呢暙I(xiàn)越來越少，進(jìn)而 員工取得的薪資報(bào)酬也并未增長，有的甚至減少很多，員工的自信心也受到了嚴(yán)重挫敗。這讓員工已無法專心工作，他們就會(huì)希望能夠找到更適合自己的平臺(tái)去發(fā) 展，從而更好地施展自己的才華，進(jìn)而獲得更好的收獲和價(jià)值的體現(xiàn)。

　　四、 針對(duì)AI公司的核心員工流失問題，留住他們已迫在眉睫

　　現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭實(shí)際上已演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭,企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住核心員工對(duì)各公司來說已是一個(gè)十分重要的管理課題。AI公司面 對(duì)的人才流失問題，如不及時(shí)解決，勢(shì)必將會(huì)帶來不可預(yù)知的后果。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素有很多，就需要公司管理層和公司的人力資源部門分清楚是外部環(huán)境的 誘惑，還是內(nèi)部環(huán)境的影響所致。只有搞清楚這個(gè)關(guān)鍵問題，才能更有針對(duì)性的找出合適的解決方案。

　　通過分析，我們后來發(fā)現(xiàn)，造成AI公司大量核心員工流失的原因，內(nèi)外因素都存在。

　　那作為，更好調(diào)整和把控的公司內(nèi)部因素，我們應(yīng)該如何建立一個(gè)留住核心員工的內(nèi)部環(huán)境呢?我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手。

　　(一) 留住核心員工應(yīng)樹立新理念

　　1. 人力資本比財(cái)力資本更重要。

　　財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，尤其是核心人力資本可以迅速轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人 才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到 40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。

　　AI公司對(duì)此已有清楚的認(rèn)識(shí)，只是在執(zhí)行過程中沒有徹底的貫徹和落實(shí)好，尤其是個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)甚至背道而馳，只注重部門業(yè)績而忽視了人才的培養(yǎng)。

　　2.用好人比選好人更重要。

　　左有伯樂，右有造父，前者會(huì)選馬，后者會(huì)用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，對(duì)于很多的高管職位，直接采用空降形式補(bǔ)充，而不注重開發(fā)本企業(yè)核心員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。

　　這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷核心員工的積極性和主動(dòng)性，而且浪費(fèi)了許多時(shí)間和財(cái)力。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)， 這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺而流失。

　　AI公司在并購另一個(gè)公司后，高層領(lǐng)導(dǎo)中有些人喜歡“拍腦袋”，有些人喜歡根據(jù)自己的喜好來安排下屬的工作內(nèi)容和職位，在工作安排中嚴(yán)重缺乏客 觀性，科學(xué)性，從而導(dǎo)致下屬的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重脫離了部門的發(fā)展以及公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這勢(shì)必讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作安排有很大的不滿情緒，自己的努力白白 浪費(fèi)，有不被重視的不好感受，這也導(dǎo)致了一個(gè)好的人才被忽視和浪費(fèi)。

　　3. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。

　　當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī) 的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益;經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打 細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬;人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的 觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。

　　當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵(lì)為主的優(yōu)越性。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因?yàn)槿水吘故怯惺聵I(yè)追求的。

　　這點(diǎn)，AI公司應(yīng)該逐步完善它的激勵(lì)機(jī)制，除傳統(tǒng)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、總裁簽發(fā)的服務(wù)年限獎(jiǎng)、總裁晚宴獎(jiǎng)等精神激勵(lì)外，物質(zhì)激勵(lì)的比重應(yīng)該再增大一些，諸如對(duì)優(yōu)秀員工的年度調(diào)薪幅度增大些、加大年度員工獎(jiǎng)的范圍和比例、擴(kuò)大優(yōu)秀員工期權(quán)的范圍和力度等。

　　(二) 留住核心員工應(yīng)重視“四靠”

　　1. 靠事業(yè)留人。

　　人才流動(dòng)的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多，對(duì)于核心人員，往往具備普通員工所不具備的能力，對(duì)于事業(yè)的向往會(huì)比普 通員工更高。因此，如果企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，核心員工會(huì)更愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住核心員工，使他們有更大的用武 之地，就得靠事業(yè)留人。或許高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。

　　因此，AI公司在員工建設(shè)上，需要不斷地宣傳企業(yè)的業(yè)績、實(shí)力、為經(jīng)濟(jì)社會(huì)所做的貢獻(xiàn)等，讓核心員工看到更為美好的企業(yè)遠(yuǎn)景。另外，公司還需要 專門成立創(chuàng)新委員會(huì)，鼓勵(lì)大家不斷地將創(chuàng)新精神落到實(shí)處，創(chuàng)新委員會(huì)要定期向公司全員公布創(chuàng)新成果，對(duì)于經(jīng)測(cè)評(píng)后一致認(rèn)為可執(zhí)行的創(chuàng)新計(jì)劃，公司應(yīng)給予創(chuàng) 新團(tuán)隊(duì)在經(jīng)濟(jì)上和精神上的大力支持，從而讓員工都能夠認(rèn)識(shí)到我們的事業(yè)始終是與時(shí)俱進(jìn)的，使大家都能充滿激情和熱情的不斷地為新事業(yè)貢獻(xiàn)出自己的力量。

　　2. 靠企業(yè)文化留人。

　　文化力就是競(jìng)爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給 人以無限想象的空間，同時(shí)又有實(shí)現(xiàn)想象的機(jī)會(huì)存在。核心員工在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi) 部有機(jī)會(huì)得到再造與升值。

　　尤其是對(duì)并購過來的員工，企業(yè)文化需要作出包容性地調(diào)整，照顧到新員工的心靈感受，而不是作為二等公民看待，這需要從企業(yè)最高管理者到普通一員都作出調(diào)整，特別是管理高層，更應(yīng)該帶頭起表率，而不應(yīng)該每天“躲”在自己辦公室里。

　　2. 靠職業(yè)生涯管理留人。

　　要使每個(gè)人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。對(duì)于核心員工，能力比普 通員工更強(qiáng)，為核心員工制定他的職業(yè)生涯，這是留住他們的最好方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來說，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比他的生命更為重要。

　　AI公司雖說這方面有所舉措，但需要加強(qiáng)，尤其是對(duì)于一些并購過來的核心人才，需要重點(diǎn)對(duì)他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，穩(wěn)定軍心，讓他們了解到，公司對(duì)員工都一視同仁，機(jī)會(huì)均等，使他們?cè)谶@個(gè)新平臺(tái)上能夠找到更適合自己的位置和發(fā)展空間。

　　3. 靠運(yùn)用優(yōu)厚待遇留人。

　　具體地講，公司大多數(shù)員工都來自外地，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展除了努力工作外，并沒有其他的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。他們除了要養(yǎng)家糊口等基本生活保障外，還會(huì)有其他方面 的一些物質(zhì)上追求，如：買車，買房，給子女選擇教學(xué)條件更好的學(xué)校讀書等等，這些都需要有經(jīng)濟(jì)上的大力支持。然而如果公司給予的薪酬待遇不能夠支撐核心員 工的這些追求，他們必將會(huì)尋找薪酬待遇更好的公司去發(fā)展，哪怕辛苦一點(diǎn)他們也愿意。

　　AI公司實(shí)行的是年薪制，每年4月也會(huì)進(jìn)行一次普調(diào)，調(diào)整幅度一般在5%，其實(shí)這個(gè)調(diào)幅在行業(yè)中是比較常見的，在薪酬水平上并沒有多大優(yōu)勢(shì)。因 此，公司在工資普調(diào)上，特別是對(duì)核心員工的調(diào)整幅度上應(yīng)該做區(qū)分對(duì)待或直接做適當(dāng)上調(diào)，這樣才能對(duì)員工具有更好的激勵(lì)性和吸引力，從而通過提高薪酬待遇來 降低核心員工的離職想法和離職行為。

　　(三) 留住核心員工要為之提供“平臺(tái)”

　　1. 公平競(jìng)爭的平臺(tái)。

　　企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)員工來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場(chǎng)市場(chǎng)化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競(jìng)爭和選拔，而人員評(píng)價(jià)、工作評(píng) 價(jià)還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個(gè)公平競(jìng)爭的環(huán)境，尤其在公司并購之后，被并購的企業(yè)核心員工，會(huì)本能地認(rèn)為，到新公司后， 會(huì)缺乏公平競(jìng)爭的平臺(tái)，所以創(chuàng)建公平的競(jìng)爭環(huán)境對(duì)于核心員工的成長來說至關(guān)重要。人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致核 心員工的流失，而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。

　　2. 參與社會(huì)分工合作的平臺(tái)。

　　不少企業(yè)在如何留住核心員工上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求他們成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實(shí)際上是不把人當(dāng)作一種資源來看待。但人是活 化的資源，不是物。尤其是核心員工，個(gè)人有多方面的能力，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn) 則，應(yīng)該允許大家到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的財(cái)產(chǎn)。

　　3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺(tái)的關(guān)鍵。

　　要想留住優(yōu)秀核心員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運(yùn)用好，留住核心員工自然不在話下。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)，尤其是核心員工，更愿意輔佐領(lǐng)導(dǎo)。

　　其次， 領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個(gè)員工的開發(fā)潛力、個(gè)人潛力，尤其是核心員工，這樣創(chuàng)新力就會(huì)顯現(xiàn)。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解核心員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問題。對(duì)有棱角、有個(gè)性、有特色的 人，就要用人所長;對(duì)有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待;對(duì)有強(qiáng)烈私心的人，則要審慎對(duì)待，用其才但更要防其奸，必要時(shí)也不要吝惜，免得一條 臭魚攪得一鍋腥，請(qǐng)其走人。

　　當(dāng)今的企業(yè)應(yīng)該在留人的理念、方法、制度上與時(shí)俱進(jìn)，不斷地變革、調(diào)整。只有留住企業(yè)的“明星”，留住核心員工，企業(yè)才能更好地前行。

　　結(jié)束語

　　必須意識(shí)到，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正像我們無法要求企業(yè)為員工提供永久性雇傭保障一樣，要求員工對(duì)企業(yè)長期、無條件地忠誠亦不可能，也沒有必要。因 此，企業(yè)應(yīng)該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動(dòng)的問題，反思內(nèi)部管理問題，尤其是公司文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)生涯管理、員工情況了解、內(nèi)部溝通等方 面，并找到解決核心員工流失的對(duì)策。

　　和諧的員工關(guān)系對(duì)于企業(yè)來講就像是潤滑劑對(duì)機(jī)器一樣，平時(shí)可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業(yè)龐大的機(jī)器就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但也要認(rèn)識(shí)到， 不管企業(yè)做了多少防范措施，還是會(huì)有一些核心人員會(huì)流動(dòng)，只要這種人員流動(dòng)不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業(yè)對(duì)于核心員工心中最在乎什 么能夠做到充分的了解，并將他們?cè)诤醯臇|西盡可能地表達(dá)出來、傳遞過去、落到實(shí)處，那么吸引并留住核心員工也便不再令人頭痛。對(duì)企業(yè)來說，在這個(gè)過程中， 不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，做到心中有數(shù)，這樣才能最終幫助提升企業(yè)的管理決策質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭力。

　　總之，人才是企業(yè)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭中處于不敗之地，必須要有人才危機(jī)的意識(shí)，作好核心員工流失有效控制，采取積極的措施留住核心員工，避免或降低核心員工的流失。

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