2011中國經濟年度人物 —— 柳傳志
極富商業(yè)戰(zhàn)略頭腦，但又懂得委曲求全的理想主義者柳傳志，堅信做公司就是要找到“像愛護眼珠一樣愛護公司”的主人；一手打造了“制造卓越企業(yè)”的聯(lián)想控股的他，正試圖在混沌的中國商業(yè)界復制自己和聯(lián)想的傳奇。他被稱為中國商界的教父。改革開放30年來一個接近完美的商界榜樣。 他帶出的聯(lián)想，成為民族企業(yè)的一只標桿。在產權轉換的風浪中，同時期的多個企業(yè)就此沉船。他孜孜以求，依靠他拐大彎的理論，順利靠岸。 他常被人稱道的是他的智慧練達，兼有儒家的平和與入世的權謀。
柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義不僅僅在于他領導聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司用14年時間成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵，這個傳奇讓每一個中關村創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望──“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”
履歷簡介：
柳傳志，中國著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長、聯(lián)想集團有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學院（現(xiàn)西安電子科技大學），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計算機新技術發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身），曾任總經理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。 2011第十二屆中國經濟年度人物獲得終身成就獎。 2011年11月，聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯(lián)想集團名譽董事長及高級顧問。
重要事件
聯(lián)想30多年的企業(yè)史，可謂英雄輩出，但柳傳志貫穿始終，是公認的“教父”。因為他帶出了中國第一家真正意義上的500強公司，安渡了無數(shù)讓同輩人折翅的激流險灘，因為他那些朗朗上口廣為傳播的管理箴言，因為他治下的聯(lián)想是國內最透明的公司。
柳傳志實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造，建立了產權機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領導崗位。將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實踐相結合，總結并提出了“企業(yè)管理屋頂圖理論”等管理思想，形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為理論核心的聯(lián)想管理體系。使聯(lián)想逐步成為一間符合現(xiàn)代企業(yè)制度、具有國際競爭力的公司集團。
2005年聯(lián)想集團有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購，交易涉及資金達5億美元。
2009年初，聯(lián)想集團首次虧損，臨危受命，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志重新復出擔任集團董事局主席，挽救聯(lián)想面對的困境。
2011年聯(lián)想集團已經成為全球第二大計算機廠商。聯(lián)想PC出貨量首次超過戴爾，躍居全球第二名。
聯(lián)想的成功
柳傳志認為自己能夠成大事的原因是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
定戰(zhàn)略的主要內容是：1、確定長遠目標；2、決定大致分幾個階段；3、當前最近的目標是什么； 4、選什么道路到達；5、行進中要不要調整方向。
帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規(guī)章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等。” 柳傳志是盡量使管理科學化，能實施。
成功的投資家
柳傳志希望能夠將自己多年的管理經驗成功復制到其他企業(yè)身上，在成就別的企業(yè)的同時，將自己變成一個成功的投資家。
柳傳志已經更像是位投資家，而不僅僅是個企業(yè)家了。在聯(lián)想控股旗下的5家公司中，聯(lián)想集團和神州數(shù)碼仍然專注于IT領域，而另外3家則有著濃厚的投資烙印，它們分別是做房地產的融科智地、做風險投資的聯(lián)想投資和做并購投資的弘毅投資。
做投資本身有四個環(huán)節(jié)，融、選、幫、退，如果做過實業(yè)的話，就會在‘選’、‘幫’這兩個方面有獨到的優(yōu)勢。柳傳志認為，聯(lián)想的很多成功的管理經驗是可以復制的，例如聯(lián)想賴以成功的屋頂圖，房頂那部分(采購、研發(fā)、生產、銷售、服務)，每個企業(yè)、每個行業(yè)都是不同的，但是底下的基礎(機制、體制、管理理念、方法論)卻是一樣的。
而那些被投資對象也在選擇對自身的未來發(fā)展有幫助的投資人，聯(lián)想這種“貿工技”的發(fā)展經歷和強烈的企業(yè)文化，也往往容易被投資對象所接受。
社會榮譽
柳傳志先后獲得第二屆全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物，1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯(lián)副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年1月在國內被100名權威經濟學家、財經記者評選為“CCTV年度經濟風云人物”，并兩次蟬聯(lián)《北京青年報》第一、第二屆“財富年度人物”及中國企業(yè)聯(lián)合會“2000年最優(yōu)秀企業(yè)家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”。 2011第十二屆中國經濟年度人物獲得終身成就獎。
人物語錄
創(chuàng)業(yè)信念：執(zhí)著追求，甘于奉獻。
創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！
沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。
每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。
偏執(zhí)也就是對目標的執(zhí)著！
創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史，沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。
“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。
管理就像一個房屋的結構一樣。
管理三件論：（1）在保證質量的前提下，降低成本；（2）發(fā)揮產品技術的優(yōu)勢；（3）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。
企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化。
營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
社會責任：增強實力，回饋社會。
成功之道：小公司做事，大公司做人。
柳傳志寫給100年后的人們的信（節(jié)選）
2007年，我63歲。之所以我要特別強調我的年齡，是因為我這個年齡的人親身經歷過解放后的中國所有的天翻地覆、驚心動魄的場面。……因為有了這個年齡優(yōu)勢，我看改革開放之后三十年的中國和四十歲以下的年青人的看法可能會有很大不同，我會帶著歷史的比較和穿透去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
我是一個企業(yè)家，是一個叫聯(lián)想的企業(yè)的主要創(chuàng)始人。聯(lián)想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業(yè)額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業(yè)大到了一定的程度，企業(yè)家就必須除了關心自己的業(yè)務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
2007年的中國——欣欣向榮，活力四射同時也充滿了矛盾。
最后，對100年以后的中國人，我最放心不下的問題是兩個：第一個問題，這一百年間會不會有大的戰(zhàn)爭或是自然災害給中國甚至是世界以毀滅性打擊？
如果沒有，那就是第二個問題，中國在2107年在世界上是不是真正的強國，排第幾？
參考資料：
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