近日，記者走訪廣州一商超發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)水售賣區(qū)的三個貨架中，有兩個被寶潔和聯(lián)合利華 “占領”，拉芳等本土品牌則占據(jù)了約一個貨架的位置。寶潔系的五朵金花潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐，聯(lián)合利華四個品牌力士、夏士蓮、清揚、多芬從低端到高端，從去屑到滋潤幾乎占領了洗發(fā)水各個細分市場。

某大型跨國連鎖超市采購總監(jiān)告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，他們超市洗發(fā)品類采購量最大的兩個公司是寶潔和聯(lián)合利華。由于消費者在購買洗發(fā)沐浴等個人護理品類的商品時，會更多選擇寶潔和聯(lián)合利華旗下的產(chǎn)品，因此超市自然也會加強與寶潔和聯(lián)合利華的合作，確保貨源充足。

本土品牌也有黃金時期

在中國的洗發(fā)水市場，寶潔是本土品牌無法撼動的大山。1988年以后，寶潔陸續(xù)將旗下洗發(fā)產(chǎn)品海飛絲、飄柔、潘婷引入中國市場，此后10年牢牢把持中國洗發(fā)水市場的半壁江山。

但在1998年，寶潔在中國的占有率從60%跌到40%，公司產(chǎn)品線整體的銷售額也下降了20%~30%，寶潔在中國出現(xiàn)了虧損。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組將寶潔困境歸結為幾個原因，其中來自外部市場的原因有兩個：一是聯(lián)合利華等老對手的發(fā)力；二是來自中國本土企業(yè)的低端沖擊。

廣州市野火公共關系咨詢有限公司董事長彭儒霖告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，上個世紀90年代初中國開始大量建設批發(fā)市場，本土洗發(fā)水品牌憑借低價優(yōu)勢，依靠在各地衛(wèi)視打廣告、同時進入各個城市的批發(fā)渠道、借助經(jīng)銷商打入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，慢慢在低端市場站穩(wěn)腳跟，進入了高速發(fā)展的黃金時代。

彭儒霖表示，那時只要按照“產(chǎn)品概念＋中低價位＋明星代言＋廣告?zhèn)鞑?rdquo;的經(jīng)典營銷模式走，基本都可以賣得很好，而且批發(fā)商的日子也很好過。

但到2003年，好光景就宣告結束了。一方面，寶潔推出了9.9元的飄柔洗發(fā)水搶占低端市場；另一方面，此前本土企業(yè)依賴單一流通渠道所積累的優(yōu)勢，由于新興渠道的興起被瓦解了。

尼爾森研究數(shù)據(jù)顯示，2013年4月至2014年3月間，大賣場及大超市在洗發(fā)水分銷渠道中的占比達到了55.1%，小超市和雜貨店的占比為24.2%，其他為20.6%。彭儒霖認為，隨著大型連鎖超市成為洗發(fā)水的主流銷售渠道，本土品牌開始走向沒落。

進入商超損失慘重

本土品牌意識到這一危機并采取行動應對。日化專家谷俊告訴記者，2007年，蒂花之秀第一個下定決心轉型做商超，為此不惜把流通渠道給停了。

2008年，柏亞也集中全力發(fā)展旗下“飄影、美宜堂、美國一號、先鋒”四大個人、家庭洗護品牌。據(jù)柏亞國際集團有限公司企劃傳播中心總監(jiān)黃志東透露，柏亞當年的規(guī)劃是，“飄影”作為中低端美發(fā)品牌，“美宜堂”作為中端化妝品品牌，“美國一號”作為中高端美發(fā)品牌，“先鋒”作為中高端家庭護理品牌，全力拓展KA（重點客戶）賣場、日化專業(yè)渠道。

記者注意到，飄影是唯一保留有流通渠道的品牌，其余則全部轉向了商超。黃志東曾表示，原來單一的流通渠道已經(jīng)不適合市場競爭，只有通過“多品牌、多產(chǎn)品、多渠道”戰(zhàn)略，夯實飄影“覓食、生存”的二、三線市場，并實施“農(nóng)村包圍城市”，才能擁有日化市場的明天。這代表了當時大品牌的轉型思路，即像寶潔一樣多品牌配合作戰(zhàn)，像寶潔一樣攻占商超。

“但進入的代價很慘重。”谷俊表示，因為商超的培育期很長，蒂花之秀在一、二線城市品牌知名度不高，這導致當年的銷量大幅下滑，原本與拉芳站在同一梯隊的蒂花之秀開始在銷量上與其拉開距離。不過，這一思路卻也得到拉芳認可。“后來拉芳將雨潔送進了屈臣士，并開始耕耘商超渠道。”谷俊回憶。

日化專家陳海超曾撰文指出，“2008年左右，霸王數(shù)以千計的促銷員活躍在各大賣場， 一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！ 吆喝叫賣手法運用自如；迪彩的體驗小屋在各個賣場星羅棋布，免費給消費者做焗油的體驗營銷。”

但結果卻不如人意。“迪彩后來在商超虧損很嚴重，想融資但沒融到，后來在KA也就慢慢撤走了。”彭儒霖說。而谷俊告訴記者，雨潔后來也從屈臣士清場了。

渠道之戰(zhàn)敗在何處

“寶潔在商超三年買一次陳列位置，它已經(jīng)把位置占掉了，本土企業(yè)就是再有錢也進不來。2008年，歐萊雅為了在中國市場推廣洗發(fā)水，一定要買商超里寶潔和聯(lián)合利華中間的陳列位置，為此不惜向寶潔和聯(lián)合利華支付商場應支付的違約費，而且還不得不承擔兩家的進場費。”黃志東反問記者，這樣的費用哪個國內企業(yè)出得起？

就算進了門，長期大投入又成了新的考驗。黃志東表示，在KA終端的費用很高，企業(yè)要長期維護，就要賠得起，因為大家都在使用AC尼爾森的數(shù)據(jù)，哪個品牌做了什么活動銷量比較好，其他品牌立馬就會知道并且會有針對性活動，企業(yè)得不斷地去做活動才能保證銷量好。但本土品牌容易有兩方面的糾結，一是不一定買得起數(shù)據(jù)；二是不一定有足夠費用去做針對對手的促銷活動。

此外，本土品牌與國際品牌被指在商超里待遇極不平等。彭儒霖告訴記者，前年丹姿在某連鎖超市里的綜合扣點達到了35%，但是寶潔的綜合扣點最多也就15%。

日化專家馮建軍曾向媒體透露，潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣4個品牌貢獻了整個寶潔中國超過53%的收入，但是在中國的賣場中這4個牌子卻不用交進場費。

彭儒霖認為，外資品牌本身的品牌價值很高，有廣大的消費市場，像沃爾瑪、家樂福與寶潔的合作是全球性的，它們的合作基礎本身就很好，這導致它談判能力和議價能力也很高。

這樣造成的結果是：一方面，本土品牌的定價低、銷量也低，平攤下來的費用成本卻很高，加之寶潔在很多原料、配方、技術上面有專利，甚至在有些原料的定價上形成壟斷，造成本土品牌的生產(chǎn)成本高漲；另一方面，寶潔品牌深入人心，本土品牌可能在流通渠道繁盛的時候還有能力做廣告，一旦收入減少就可能承壓，而且廣告語基本雷同、創(chuàng)意基本一致、渠道策略完全一致，這都成了軟肋。