向足球?qū)W管理 打造贏的習(xí)慣

作 者：王小瑛 來 源：新營(yíng)銷發(fā)表日期：2014-12-01

　　“發(fā)生在球場(chǎng)上的事情，也會(huì)發(fā)生在辦公桌前。”被譽(yù)為現(xiàn)代足球史上最杰出裁判的皮耶魯濟(jì)·科里納（Pierluigi Collina）如是說。韓國(guó)三星集團(tuán)曾把率領(lǐng)韓國(guó)隊(duì)殺入世界杯四強(qiáng)的國(guó)際知名教練胡斯·希丁克（Guus Hiddink）奉為皋圭，一度在集團(tuán)內(nèi)廣泛發(fā)起學(xué)習(xí)希丁克的領(lǐng)導(dǎo)才能的活動(dòng)。作為全球第一大團(tuán)體性運(yùn)動(dòng)，足球和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的確有很多匯通之處。在中歐國(guó)際工商管理學(xué)院近日舉辦的一場(chǎng)題為“足球與我們——綠茵場(chǎng)上看管理”的活動(dòng)上，副教授韓踐對(duì)管理球隊(duì)和管理知識(shí)密集型企業(yè)之間的相似點(diǎn)做了如下闡述：“足球需要團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的自主性，11位足球隊(duì)員上場(chǎng)后，教練除了有限的換人權(quán)，幾乎就失去了對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的控制力，只能放權(quán)讓他們?nèi)プ?，跟管理知識(shí)型員工是很相近的；其次，職業(yè)球隊(duì)也是以績(jī)效為導(dǎo)向，球隊(duì)的考核周期短，每一場(chǎng)、每個(gè)賽季都會(huì)有的詳盡績(jī)效報(bào)告；第三，職業(yè)球隊(duì)越來越國(guó)際化，老板可能是個(gè)俄國(guó)人，教練可能是個(gè)波蘭人，隊(duì)員哪兒的人都有。這與全球化大背景下的企業(yè)運(yùn)營(yíng)非常吻合。”

　　如何選對(duì)領(lǐng)導(dǎo)　　在希丁克執(zhí)教期間，韓國(guó)國(guó)家隊(duì)沒有特知名的大腕，他卻在接手韓國(guó)足球隊(duì)18個(gè)月之后把韓國(guó)隊(duì)帶進(jìn)世界杯16強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了韓國(guó)人48年未曾實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，之后又殺入世界杯四強(qiáng)。他是如何做到的？希丁克執(zhí)教韓國(guó)隊(duì)之前，韓國(guó)足球界有一種固有的觀念，只起用在技術(shù)上打得好的球員擔(dān)當(dāng)教練，強(qiáng)調(diào)的是足球在技術(shù)上的優(yōu)劣。希丁克在分析了韓國(guó)足球隊(duì)伍的現(xiàn)狀后則發(fā)現(xiàn)，韓國(guó)足球的技術(shù)比起西方那些強(qiáng)國(guó)，有差距，但差距并不大。相反，在體力上的差距卻十分明顯。因此，希丁克特別強(qiáng)調(diào)體力是比賽的基礎(chǔ)和根本。他不顧韓國(guó)足球界一些傳統(tǒng)勢(shì)力的非難，堅(jiān)持把提高體力作為第一要義、組織訓(xùn)練。每次訓(xùn)練或進(jìn)行熱身賽，他都會(huì)按照?qǐng)錾衔恢眠x拔不同年齡段的2～3人參賽，通過不間斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰。當(dāng)然，其過程也并非一帆風(fēng)順。據(jù)說，他的“地獄式訓(xùn)練”一開始讓韓國(guó)球員難以承受。很多專家、媒體也站出來，公開反對(duì)希丁克教練的訓(xùn)練方式，認(rèn)為這種體能訓(xùn)練根本不符合韓國(guó)球員的體質(zhì)，甚至有可能會(huì)危及球員的身體健康，公開警告希丁克：“不要把歐洲的那一套照搬到韓國(guó)來！”在執(zhí)教9個(gè)月后，希丁克發(fā)現(xiàn)，韓國(guó)的隊(duì)員在對(duì)關(guān)鍵球的處理上有非常明顯的長(zhǎng)幼尊卑意識(shí)，即使年輕球員站在更好的位置，傳球者也習(xí)慣于把球傳給更年長(zhǎng)的球員，年輕球員對(duì)此還毫無怨言。這種“美德”在希丁克看來是韓國(guó)隊(duì)與其他歐美強(qiáng)隊(duì)相抗衡的最大障礙。于是，希丁克開始了他的“手術(shù)”：他首先把韓國(guó)隊(duì)里5名27歲以上的隊(duì)員找來，讓他們親自“授權(quán)”給年輕隊(duì)員，使后者可以放心地在比賽中把球傳給位置更佳的年輕隊(duì)員。在訓(xùn)練中，希丁克還頗有心計(jì)地讓隊(duì)員們戴上帽子和頭巾，降低隊(duì)員之間的辨識(shí)度，從而更有利于球員在傳球時(shí)從比賽本身進(jìn)行思考。平時(shí)私下相處時(shí)，希丁克還讓年輕隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，強(qiáng)調(diào)隊(duì)員之間的平等。一開始，他的這些舉措并沒有帶來明顯的業(yè)績(jī)提升，為此，他遭受了很多非議。他近乎執(zhí)拗地堅(jiān)持他的理念，最終，眾所周知，他成功了！建立做事的機(jī)制，依靠“法”治而非人治，重用有實(shí)力的人才，重視基礎(chǔ)培養(yǎng)。其實(shí)，希丁克的這些管理理念與很多優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念都是不謀而合的。比如，在三星看來，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)之于企業(yè)，就相當(dāng)于體力之于足球運(yùn)動(dòng)。所以，三星長(zhǎng)期以來都特別注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理，也舍得花大價(jià)錢建立強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍進(jìn)軍高科技領(lǐng)域，一直強(qiáng)調(diào)“人才為本、質(zhì)量為主、技術(shù)領(lǐng)先”。據(jù)說，韓國(guó)的新世界百貨受希丁克的啟發(fā)，還特意把原來以工作年限為標(biāo)準(zhǔn)選拔“服務(wù)講師”的老規(guī)矩改成了“有能力者優(yōu)先”新做法。“競(jìng)爭(zhēng)越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。一個(gè)教練的經(jīng)歷和氣質(zhì)是否與一個(gè)球隊(duì)相匹配，是董事會(huì)在選人時(shí)需要著重考慮的問題。”用韓踐教授在“足球與我們——綠茵場(chǎng)上看管理”活動(dòng)中的這句話來闡釋希丁克這樣的領(lǐng)導(dǎo)型人才的價(jià)值再合適不過。

　　人才制衡術(shù)　　亞里士多德曾經(jīng)闡釋過“潛能”（potentiality）。他認(rèn)為世界萬物的變化過程就是一種從潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的過程。亞里士多德認(rèn)為“潛能”這個(gè)詞有3種涵義：1.可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進(jìn)行移動(dòng)；2..能力：包括“能作用于他物”、“能被他物作用”，以及“不能受他物作用”；3..可能和能力的融合：例如木頭有能力、也有可能成為木雕像，但是在還不是實(shí)際存在的雕像時(shí)，木頭就是潛能；再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當(dāng)環(huán)境下，它有能力、也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現(xiàn)實(shí)。套用亞里士多德的這一理論到企業(yè)的人才管理，任何人都有可能或不可能成為關(guān)鍵人才，那些有可能成為但還沒有實(shí)際成為關(guān)鍵人才的人是企業(yè)需要特別關(guān)照的A級(jí)人才。好的領(lǐng)導(dǎo)人，總是懂得如何甄別A級(jí)人才，并通過設(shè)立做事的機(jī)制讓A級(jí)人才發(fā)揮更大的潛能。據(jù)說，希丁克非常嚴(yán)厲。在選拔隊(duì)員時(shí)，他從不考量隊(duì)員的學(xué)歷及人際關(guān)系，只選拔那些在賽場(chǎng)上具有實(shí)力的球員。凡是在球場(chǎng)上打得好的，例如前鋒安貞煥，門將李云在，他就大膽地加以利用。有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績(jī)效往往比普通員工高出127%；明星級(jí)的計(jì)算機(jī)程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報(bào)是普通投資人的5到10倍。相較于A級(jí)人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的明星員工更加難管理。在足球運(yùn)動(dòng)中，亦是如此。明星球員的血液里都流淌著強(qiáng)烈的英雄主義基因，他們喜歡解決問題而不是取悅教練或老板；他們討厭繁文縟節(jié)和官僚主義，他們藐視層級(jí)制度，他們很容易產(chǎn)生厭倦；他們對(duì)不真誠(chéng)的敷衍非常敏感，并且反應(yīng)過激。明星球員與教練的沖突在足球界是家常便飯，希丁克也同樣不能幸免，他和韓國(guó)足球名將崔龍洙的沖突可謂眾所周知。前倫敦商學(xué)院院長(zhǎng)勞拉·泰森（Laura Tyson）給出的建議是：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須幫助明星員工認(rèn)識(shí)到，他們的聰明并不意味著他們能做任何事，他們很可能高估了自己在其他領(lǐng)域里的能力。領(lǐng)導(dǎo)人有必要讓自己的明星員工看到，自己是有能力幫助他們更好合作的。”在球場(chǎng)上，希丁克特別強(qiáng)調(diào)整體意識(shí)，注重隊(duì)員彼此間的協(xié)同作戰(zhàn)，從不過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，他不斷給隊(duì)員植入“你可以做到”的自信心，讓所有隊(duì)員在所有比賽中都感覺自己是球隊(duì)中最棒的隊(duì)員，他把勝利總是當(dāng)作是足球隊(duì)全體隊(duì)員的勝利。在外界看來，這正是韓國(guó)球員能夠相互配合度越來越高，最終以整體力量取得勝利的根本所在。國(guó)外媒體曾經(jīng)報(bào)道過一個(gè)小故事：原英格蘭國(guó)家足球隊(duì)教練格倫·霍德爾（Glenn Hoddle），曾經(jīng)要求他的明星球員戴維·貝克漢姆（David Beckham）做一個(gè)特定動(dòng)作，貝克漢姆做不了，也是球員出身的霍德爾當(dāng)場(chǎng)就說“瞧我的”，接著，霍德爾毫無瑕疵地完成了這個(gè)動(dòng)作。但是，霍德爾這一舉動(dòng)使他失去了人心：別的球員將教練霍德爾的行為看做是對(duì)貝克漢姆的公然羞辱，他們不想自己也受到如此對(duì)待。在引導(dǎo)明星員工的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人同樣需要十分謹(jǐn)慎，避免類似局面的發(fā)生，挫傷明星員工積極性。倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)教授羅布·戈菲（Rob Goffee）提供了一個(gè)非常有效的方法：在聰明員工中挑選一位“內(nèi)應(yīng)”，和他建立聯(lián)系。在戈菲教授看來，這位可以充當(dāng)內(nèi)應(yīng)的員工能闡釋“他們那個(gè)圈子”的文化，并和希望理解這種文化的人分享，其角色有點(diǎn)類似于人類學(xué)家。這樣的“內(nèi)應(yīng)”在空降兵上任之初尤為重要。企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)引進(jìn)的高端“空降兵”，通常會(huì)遭遇老資歷員工的嫉妒和排斥。在職業(yè)足球隊(duì)里，似乎很難看到類似事情。明星球員的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)非常透明，一般球員大多都會(huì)接受新轉(zhuǎn)入明星球員的高薪酬，并且樂意在比賽中積極配合。差別何在？據(jù)韓踐教授在活動(dòng)上的介紹：有一份5年的跟蹤數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)明星球員跳槽后變成“流星”，在新球隊(duì)失去原有亮度。同時(shí)，那些與團(tuán)隊(duì)一起跳槽的明星球員，如果新球隊(duì)的資源顯著高于前雇主，則會(huì)繼續(xù)呈現(xiàn)卓越的績(jī)效。“員工的業(yè)績(jī)由兩樣?xùn)|西決定：個(gè)人才干與組織環(huán)境。企業(yè)最好能夠在決定聘用之前的招聘期就搞清楚所引進(jìn)的明星人才在什么樣的環(huán)境下才有可能發(fā)揮得好。”當(dāng)年，在韓美之戰(zhàn)中韓國(guó)足球名將崔龍洙出現(xiàn)明顯失誤后，希丁克就再也沒有給過他上場(chǎng)的機(jī)會(huì)。“面對(duì)大牌卻不太好管理的明星球員，設(shè)定必要的‘上線’和‘底線’是球隊(duì)管理的必須。”這是一位評(píng)論員對(duì)足球運(yùn)動(dòng)中明星球員的管理問題做出評(píng)論，“所謂‘上線’，可以無限高，真正能留人的說到底是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，關(guān)鍵看明星球員的精力和能力有多少；所謂的‘底線’就是，如果明星球員建立自己的非正式組織，而且這種非正式組織已經(jīng)影響到球隊(duì)的正常運(yùn)行，球隊(duì)的管理者就一定要‘殺掉’。”希丁克的做法值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒。

　　高壓下如何做決策　　在足球運(yùn)動(dòng)中，裁判是一種特別需要領(lǐng)導(dǎo)力的工作。對(duì)頂級(jí)足球裁判而言，在數(shù)百萬甚至上千萬人的注視下做關(guān)鍵決定是家常便飯。這種高壓狀態(tài)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做關(guān)鍵決策時(shí)的境況非常相似。前文所提的光頭裁判皮耶魯濟(jì)·科里納就曾寫過一本書，詳細(xì)描述足球場(chǎng)上那些壓力巨大的場(chǎng)面，并且直言：“我的工作有些東西與商界非常類似”。比如，在1997年國(guó)際米蘭對(duì)陣尤文圖斯的一場(chǎng)意甲比賽中，邊裁示意進(jìn)攻隊(duì)員沒有越位，因此他判定國(guó)際米蘭一粒進(jìn)球有效。但就在國(guó)際米蘭歡聲慶祝、尤文圖斯準(zhǔn)備卷土重來之時(shí)，科里納無意中聽到邊裁與尤文圖斯隊(duì)員理論，發(fā)現(xiàn)邊裁犯了錯(cuò)?？评锛{推翻了之前的判決——這是一名裁判所能做出的最大膽的決定。而在一場(chǎng)激烈的意乙比賽中，當(dāng)兩隊(duì)的守門員遭到對(duì)方球迷的投擲物襲擊時(shí)，科里納變通規(guī)則，讓兩隊(duì)交換場(chǎng)地，從而確保了守門員的安全和比賽的繼續(xù)進(jìn)行。“遵守規(guī)則就意味著尊重。足球運(yùn)動(dòng)首先需要尊重比賽，尊重對(duì)手，尊重觀眾和尊重裁判。‘尊重’，在足球運(yùn)動(dòng)里是個(gè)非常關(guān)鍵的詞匯，在商業(yè)中也同樣重要。如果不尊重消費(fèi)者或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你就不會(huì)成功。”科里納表示，關(guān)鍵在于營(yíng)造關(guān)系。在足球場(chǎng)上是與球員的關(guān)系。裁判的最終目標(biāo)是即使犯錯(cuò)也能被接受，這意味著得取得球員們的信任。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，與員工的關(guān)系同樣很關(guān)鍵。員工不會(huì)單純因?yàn)槟闶荂EO就認(rèn)可你。作為CEO，你之所以得到認(rèn)可，是因?yàn)槟憧梢韵蛩腥吮砻髂愎芾砉镜姆绞绞钦_的。選對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，營(yíng)造規(guī)則清晰、可見度高的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激勵(lì)、培養(yǎng)后備人才，小步快跑，給團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)“贏的習(xí)慣”。足球如此，管理亦然。