東方遇到西方：聯(lián)想國際化之路

作 者：銀昕 來 源：新營銷發(fā)表日期：2015-07-20

　　在跨國公司的發(fā)展中，通常的模式是成長于本土市場(chǎng)，然后將本土文化輸送到全球，聯(lián)想則是個(gè)例外。在2004年底對(duì)外宣布將并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想在第一時(shí)間便將整個(gè)集團(tuán)的工作語言設(shè)定為英語。“對(duì)于任何一個(gè)收購方來說，主動(dòng)學(xué)習(xí)被收購方的語言都是非常了不起的舉動(dòng)。”聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健在《東方遇到西方：聯(lián)想國際化之路》一書中寫到，“通常收購方會(huì)決定企業(yè)完成并購之后的文化，其它國家的員工需要從世界各地來到收購方所在的國家匯報(bào)工作，而聯(lián)想的做法正好相反，是公司高層飛到全球各個(gè)地方去聽取匯報(bào)。”從完成并購的那一刻起，聯(lián)想便不再是一個(gè)本土公司，而是立即變身為一家全球企業(yè)，設(shè)立多個(gè)總部，由多國人員組成最高管理層。截至2015年5月，構(gòu)成聯(lián)想集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的9位執(zhí)行委員會(huì)成員來自6個(gè)不同的國家和地區(qū)，100位全球高管來自20多個(gè)國家和地區(qū)。變成一家“全球運(yùn)營”的公司不難，但變成一家“全球化”的公司卻不簡(jiǎn)單。如何將操著不同語言，身屬不同文化，擁有不同工作方式和交流方式的人們聚集起來形成合力，鍛造出企業(yè)新的共同文化，是一項(xiàng)極艱巨的工作。作為伴隨聯(lián)想多元文化整合事業(yè)一路走來的參與者和親歷者，喬健在近日出席的多場(chǎng)公眾活動(dòng)中向外披露了許多之前不為人知的細(xì)節(jié)和故事。

　　最初的布局　　整個(gè)九十年代，聯(lián)想一邊進(jìn)行針對(duì)中國市場(chǎng)的新產(chǎn)品研發(fā)和推廣，一邊逐漸引起了國際金融市場(chǎng)的注意，1994年2月，聯(lián)想順利成為第一批在香港上市的中資企業(yè)。2000年，聯(lián)想在國內(nèi)市場(chǎng)的份額超過27%，若想繼續(xù)壯大，國際化已經(jīng)是唯一的選擇。正是在這個(gè)重要時(shí)刻，楊元慶有意將正在營銷部門服務(wù)的喬健轉(zhuǎn)崗到人力資源部門。喬健一開始怎么也弄不明白，自己在營銷部門表現(xiàn)得不錯(cuò)，為什么需要調(diào)整，難道還有什么領(lǐng)域會(huì)比營銷對(duì)企業(yè)效益產(chǎn)生更直接和更大的影響么?她幾度拒絕接受這個(gè)調(diào)動(dòng)。直到2002年，聯(lián)想急需聘請(qǐng)具有跨國工作經(jīng)驗(yàn)的人才，楊元慶再度強(qiáng)烈要求喬健負(fù)責(zé)人力資源工作。其實(shí)，楊元慶的構(gòu)思十分明確：聯(lián)想的下一步行動(dòng)是國際化，他需要喬健在人力資源部門的崗位上努力尋找到具有跨國工作經(jīng)驗(yàn)的人才。2003年初，聯(lián)想開始與IBM就并購個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一事進(jìn)行接觸，聘請(qǐng)麥肯錫和高盛進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，研究并購成功的必要因素。最終的結(jié)論在2004年春天得出：是的，并購有可能成功，但前提是要引入IBM的高管協(xié)助運(yùn)營。最終，聯(lián)想管理層堅(jiān)信并購帶來的收益會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，下決心推動(dòng)并購。在聯(lián)想高層下決心推動(dòng)并購之后，喬健被外派到美國，她參與了聯(lián)想與IBM就收購事宜展開的長達(dá)數(shù)月的深度談判。從這一刻開始，喬健與聯(lián)想正式進(jìn)入了國際化的新紀(jì)元，在之后的每個(gè)日日夜夜里，她都要與多文化碰撞產(chǎn)生火花，抑或是艱難打交道。第一次來到美國，她面臨的困難不僅是語言上的障礙，更大的還在于截然不同的溝通習(xí)慣和工作風(fēng)格。

　　鍛造“全球領(lǐng)導(dǎo)力”　　在出席中歐國際工商學(xué)院舉辦的“中歐微論壇：Shero女性新力量”探討女性領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，喬健回憶，在一次涉及并購后薪酬福利政策變革的會(huì)議上，盡管她的同事伊敏會(huì)說英語，也努力想做好翻譯工作，但是對(duì)IBM的很多專業(yè)術(shù)語完全聽不懂，喬健快急哭了，她知道，如果對(duì)方所說的自己完全聽不懂，那就勢(shì)必會(huì)在會(huì)議上繼續(xù)被美國同事壓制。她抽出十分鐘和伊敏繞著辦公樓轉(zhuǎn)了一圈，那是她極度無助的時(shí)刻。從那之后，喬健開始漸漸了解西方式的工作風(fēng)格，當(dāng)會(huì)議節(jié)奏過快時(shí)她會(huì)要求先停下來，聽聽來自中國同事的意見;西方國家的同事也漸漸開始注重傾聽中國人的聲音，當(dāng)中國同事默不作聲時(shí)，西方國家的同事會(huì)主動(dòng)停下來直接詢問他們有什么意見想表達(dá)。喬健說：“后來我才從一位美國同事那里學(xué)到，在西方人的溝通習(xí)慣中，如果默不作聲則會(huì)被認(rèn)為是默許，達(dá)成了共識(shí);如果有不同意見，又不想失去禮貌，就可以用‘我保留意見’或者‘我不滿意’來回應(yīng)。”從那以后，喬健經(jīng)常在會(huì)上使用這兩句話。喬健在美國羅利完成了一系列有關(guān)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、崗位職能、薪酬福利和并購后文化整合的短期任務(wù)之后，于2006年6月飛赴新加坡，負(fù)責(zé)聯(lián)想新整合后的亞太區(qū)人力資源管理工作。殊不知，一場(chǎng)更大的考驗(yàn)還在后面。2006年初，聯(lián)想聘請(qǐng)比爾·阿梅里奧出任并購后的第二任全球CEO。他是一位非常典型的西方式領(lǐng)導(dǎo)，十分具有決斷力和執(zhí)行力，他招來了與他工作風(fēng)格相近的一些管理者，與喬健自身的很多管理風(fēng)格和思想文化并不一致。由于語言的欠缺和工作風(fēng)格的差異，在西方同事看來，喬健遠(yuǎn)沒有別人說的那么有思想，那么愿意與人分享，而是在會(huì)上什么都說不出的一只“小貓”。喬健越來越感到自己被排斥在了核心決策層之外，她的意見不是被忽略就是被否定，想到自己遠(yuǎn)離丈夫和女兒，獨(dú)自在新加坡闖蕩，而這樣的付出沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。于是她給楊元慶寫了一封郵件，列出了對(duì)聯(lián)想種種的擔(dān)憂以及自己目前身處的種種困境，楊元慶卻沒有第一時(shí)間回復(fù)她，于是她又撥了個(gè)電話過去，喬健一路說，楊元慶一路聽，既不同意也不反對(duì)。幾個(gè)小時(shí)之后，喬健收到了楊元慶回復(fù)的郵件：在接下來的三個(gè)月到半年里，我不想再聽到任何的抱怨，你唯一需要做的是學(xué)習(xí)。事后喬健回憶，這一封略帶批評(píng)的郵件差點(diǎn)導(dǎo)致她離開聯(lián)想。其實(shí)，楊元慶略顯嚴(yán)厲的措辭背后，滲透出的正是聯(lián)想國際化進(jìn)程中最艱難的那段時(shí)光：在比爾·阿梅里奧出任第二任全球CEO之后，十分看重短期效益，關(guān)注數(shù)字的工作作風(fēng)令中國同事十分不適應(yīng)。中國人認(rèn)為這種做法犧牲了未來長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)遇，而“為了長遠(yuǎn)目標(biāo)可以犧牲眼前利益”的基因，早在聯(lián)想成立之初所處的那間小小的傳達(dá)室里就已經(jīng)深深烙下了。在當(dāng)時(shí)的楊元慶看來，盡管自己與比爾存在分歧，但是他也還是從比爾那里學(xué)習(xí)到了運(yùn)營全球化業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，以及密切關(guān)注數(shù)字和業(yè)績(jī)變化的西方式經(jīng)營手法。楊元慶希望喬健也能夠像自己一樣，在學(xué)習(xí)中度過最艱難的時(shí)刻。喬健沒有讓人失望。“從那時(shí)起我變得大膽起來，如果我沒聽懂他們?cè)跁?huì)上說什么，我會(huì)主動(dòng)要求他們把速度降下來;如果我用英文表達(dá)不清楚，就請(qǐng)人翻譯。”喬健突然發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)過程中，她的自信建立起來了，那些老外們也更尊重她了。喬健的學(xué)習(xí)態(tài)度和決心，使她慢慢融入了原本并不熟悉的工作環(huán)境，最終贏得了IBM同事的支持。2007年9月，喬健再一次被派往美國羅利，她這一次的任務(wù)是與聯(lián)想美國的員工一起工作和生活，將大家共同納入“聯(lián)想之道”。喬健與美國的同事一起重新定義了“多元化”，建立了一系列多元文化整合的準(zhǔn)則：高層推動(dòng)、建立溝通準(zhǔn)則、統(tǒng)一公司用語。在喬健看來，如果連由多國人員構(gòu)成的高級(jí)管理層都無法做到文化的融合，那么涉及全體員工的全球領(lǐng)導(dǎo)力的打造更是無從談起。為此，聯(lián)想首先針對(duì)高級(jí)管理層發(fā)起了一輪培訓(xùn)項(xiàng)目。在培訓(xùn)內(nèi)容中，首先會(huì)播放一段介紹各個(gè)國家國情的視頻，在視頻中著重強(qiáng)調(diào)每一個(gè)國家的公民為之驕傲的東西。“在介紹美國時(shí)，會(huì)著重強(qiáng)調(diào)美國是一個(gè)新興的年輕國家，像一個(gè)文化熔爐一樣，以及為什么全世界各個(gè)地方的人都愿意到美國來實(shí)現(xiàn)‘美國夢(mèng)’;在介紹中國時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)禮儀之邦、各個(gè)古老的王朝以及中國人遵循的一系列禮法。”喬健說。更為關(guān)鍵的是，培訓(xùn)內(nèi)容還介紹了在一個(gè)特定文化背景下，一個(gè)爭(zhēng)取獲得他人信任的舉動(dòng)到了另外一種文化環(huán)境中會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果，比如在美國人看來，持續(xù)的眼神溝通和軀體語言以及主動(dòng)地表達(dá)自我是一個(gè)人正直品格的象征，但在中國人看來謙讓和沉靜才是一種美德，認(rèn)清文化差異所帶來的溝通方式的差異，對(duì)于打造全球領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的。由于東西方文化中的溝通方式差異，西方同事在會(huì)議中并不會(huì)在心里面打好一個(gè)比較完備的“腹稿”后再發(fā)言，而是一旦有了想法，并且覺得這個(gè)單一的想法有助于貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他們就會(huì)脫口而出，積極表達(dá);而在一旁來自東方的同事就會(huì)顯得沉默寡言，逐漸淡出了會(huì)議。為此，多元化融合的規(guī)則一面鼓勵(lì)來自東方的員工積極地表達(dá)自己的想法;另一面也要求西方員工注意當(dāng)東方員工保持沉默的時(shí)候，主動(dòng)放慢會(huì)議的節(jié)奏，請(qǐng)來自東方的同事談他們的想法。此外，由于IBM人電腦業(yè)務(wù)在被并購之前已經(jīng)形成了一套完整的工作流程和準(zhǔn)則，存在著大量的專業(yè)術(shù)語，比如EMEA(Europe,Middle East, Africa,即歐洲、中東和非洲市場(chǎng))、DOI(days of inventory,即庫存周轉(zhuǎn)天數(shù))、FGI(finished goods inventory，即成品存貨量)等等，這會(huì)讓即便熟練掌握英語的中國同事仍舊一頭霧水，為了統(tǒng)一工作用語，聯(lián)想設(shè)置了一張專業(yè)用語表格，將所有涉及英文簡(jiǎn)稱的專業(yè)特有名詞一一列出，供中方人員學(xué)習(xí)。相比于西方文化，聯(lián)想原有的中國文化并不強(qiáng)勢(shì)，但這種表面的“弱勢(shì)”卻帶給了聯(lián)想一個(gè)優(yōu)勢(shì)，正如北京大學(xué)光華管理學(xué)院黃鐵鷹教授的觀點(diǎn)：弱勢(shì)文化擅于傾聽和學(xué)習(xí)，反而更容易接受別人。由于自身文化的相對(duì)弱勢(shì)，并購方向被并購一方的工作文化進(jìn)行“反向?qū)W習(xí)”，儼然成為了聯(lián)想在并購后的文化整合中出現(xiàn)的常態(tài)。對(duì)于聯(lián)想來說，并購者并不是占領(lǐng)者，并購方對(duì)被收購方原有工作文化的尊重與學(xué)習(xí)，最終也促使了聯(lián)想自身企業(yè)文化的再造與重生。就像現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席兼全球CEO楊元慶在總結(jié)聯(lián)想融合多元文化的經(jīng)驗(yàn)時(shí)所說：“聯(lián)想成功的秘訣在于我們承認(rèn)我們確有不懂的東西，并且愿意放下身段從頭開始學(xué)習(xí)。大家合作設(shè)定了一個(gè)系統(tǒng)的新文化框架，引領(lǐng)我們走上了新的高度。”

　　再出發(fā)　　2014年，聯(lián)想又宣布了兩筆“任性”的并購案：并購IBM X86服務(wù)器和摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)。這一次IBM放心地將自己的業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，不再像九年前那樣心存忌憚。他們看到，聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的整合十分成功，這個(gè)當(dāng)時(shí)在走下坡路的業(yè)務(wù)被改造得欣欣向榮;同時(shí)，原來IBM的員工也融入了聯(lián)想的企業(yè)文化，這正是包括喬健在內(nèi)的所有參與并購之后文化整合的聯(lián)想員工的功勞。而對(duì)摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，正是九年前聯(lián)想在個(gè)人電腦領(lǐng)域“借船出海”的一個(gè)翻版：摩托羅拉在西方市場(chǎng)中頗具實(shí)力，而聯(lián)想相較之下認(rèn)知度較低;摩托羅拉是知名手機(jī)品牌，聯(lián)想尚在崛起途中。擁有多年全球文化整合經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想，如今再次開啟并購事業(yè)，駕輕就熟，從容不迫。據(jù)悉，聯(lián)想集團(tuán)目前在全球擁有60000名員工，分布在60多個(gè)國家，操著40多種語言，聯(lián)想已成為名副其實(shí)的全球化公司，與十年前對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購和整合時(shí)相比，今天的全球化程度是前所未有的。聯(lián)想目前沒有單一的全球總部，在北京和羅利各設(shè)有一個(gè)中國總部和美國總部，另外還在美國、中國和日本擁有設(shè)計(jì)中心，聯(lián)想的工廠則遍布巴西、印度、墨西哥和美國，在東歐和阿根廷還設(shè)立了呼叫中心。據(jù)喬健介紹，今天全球的的聯(lián)想團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為了互相聯(lián)結(jié)的整體，現(xiàn)在的日常工作中，聯(lián)想所有的員工都不可避免地要與另一個(gè)時(shí)區(qū)、另一個(gè)大洲的團(tuán)隊(duì)成員溝通，跨國界的交流已經(jīng)成為了再自然不過的事情。在如此多元的人員結(jié)構(gòu)中，全球領(lǐng)導(dǎo)力的作用已經(jīng)滲透到日常運(yùn)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。談到對(duì)希望進(jìn)行跨國并購和全球整合企業(yè)的關(guān)鍵性建議，喬健說：“所有中國公司想走出去的時(shí)候，在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是必要的，但這只是第一步;第二步就是要真正了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，當(dāng)?shù)氐娜宋?，?dāng)?shù)氐奈幕?dāng)?shù)氐暮献骰锇?，確實(shí)深刻地去了解;第三就是要有很好的接管機(jī)制：你的董事會(huì)怎么來設(shè)置，你公司的管理結(jié)構(gòu)是什么樣的，要讓全世界都覺得，你是一個(gè)透明的公司，有規(guī)矩的公司，有法律可以遵循的公司。”正如喬健所言，全球化整合的要點(diǎn)是：培養(yǎng)歸零心態(tài);樂于改變自我;清晰地溝通不單單在語言層面;文化整合不是百米沖刺，而是馬拉松。