2015年上半年美邦服飾出現(xiàn)上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的凈利潤為-9476萬元，同比下跌152.9%。4年時間內(nèi)，美邦服飾如何從年凈利潤超過10億淪落到虧損？一個庫存的死結(jié)，它怎么就打不開？

距離4月30日美特斯邦威（Metersbonwe，下稱美邦）推出“有范”App，已經(jīng)快2個季度。這個在美邦20周年慶典上閃亮登場的應(yīng)用，似乎只用了一個數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。

從這款A(yù)pp目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。

主客移位的尷尬，或許是美邦在打出自己互聯(lián)網(wǎng)+模式之初，沒想到的。但在它投醫(yī)O2O的這幾年，美好的夢想化作泡影的尷尬，還有很多。

連續(xù)虧損為那般？

試水O2O，其實已經(jīng)成為了美邦必須吃的一劑苦藥。

1995年，當(dāng)30歲的周成建在溫州創(chuàng)立美邦之時，他并沒有想到自己的“輕資產(chǎn)模式”最終能夠開創(chuàng)出一個龐大的服裝王國來。按照他在成功后接受《南方周末》的采訪時說的，屬于選擇自主設(shè)計、生產(chǎn)外包時“誤打誤撞”，只是因為他一次到廣東服裝市場做調(diào)研，看到不少做外貿(mào)代工的服裝加工企業(yè)，設(shè)備精良，工人技術(shù)熟悉，但機器閑置率卻很高，所以萌生出來的想法。

到2001年時，美邦的銷售收入已達(dá)到8億元，是創(chuàng)業(yè)初期的80倍。之后一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現(xiàn)600%的凈利潤增長。

這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業(yè)首富彼時并沒察覺到，滑鐵盧已經(jīng)近在眼前。

據(jù)財報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業(yè)收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實現(xiàn)營業(yè)收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降17.03%，并且2011年美邦營業(yè)收入高達(dá)99.45億元。與此同時，2014年營業(yè)利潤1.78億元，較2013年下降65%；2013年營業(yè)利潤5.1億元，較2012年下降42%。2014年營業(yè)收入較2011年下滑33.4%。

畫虎不成反“滿倉”

美邦也是有偶像的，作為中國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創(chuàng)造者。快時尚的精髓就是“快”，Zara的快，甚至可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學(xué)習(xí)之前，速度大約是70天。

但美邦卻沒有在學(xué)習(xí)中快起來，反而在學(xué)習(xí)Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔(dān)風(fēng)險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個性化元素。

而Zara恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應(yīng)鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設(shè)計師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設(shè)計師款，而且選擇極多，限量供應(yīng)。《哈佛商業(yè)評論》就很精要的指出：在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。

于是乎，Zara可以在潮流出現(xiàn)后的15天內(nèi)，完成從設(shè)計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當(dāng)季流行。而美邦完成整個供應(yīng)鏈需要2-3個月，潮流風(fēng)向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。

為了學(xué)的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。

2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應(yīng)，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。

這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。

這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨……

這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點?？梢回灪詽啥鴿O的中國企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。

僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。

真的是氣候反常？還是自己的功能性紊亂呢？何況之后又爆出了美邦在庫存危機中，涉嫌虛擬出庫和轉(zhuǎn)嫁壓力給經(jīng)銷商的“丑聞”。

庫存危機帶來更多震蕩

2012年初，申銀萬國證券發(fā)布報告稱，美邦2011年底存貨已降至25億元規(guī)模。然彼時，美邦的凈資產(chǎn)是32億元。在當(dāng)時的一次高層管理會議上，周成建就庫存如山憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為”。

人未必會被罵走，但可能心灰意懶而離開，就在一罵前后，美邦出現(xiàn)了急劇的人事動蕩。當(dāng)時有媒體曾報道稱，2010年11月美邦公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。這些人中離開美邦的不少于40人，占比逾20%。其中包括美邦創(chuàng)業(yè)之初的老臣。

此刻的周成建卻在謀劃新的大計——O2O。他想要借助O2O的力量，來解決供應(yīng)鏈上的緩慢，徹底成為類似Zara這樣的快時尚品牌。

這并非突發(fā)奇想。2010年之后，一大批快時尚品牌如凡客誠品等以電商面目出現(xiàn)，這種垂直電商模式，采取了類似美邦的代工模式，卻又以電商的扁平化渠道優(yōu)勢，輕松地實現(xiàn)了美邦想要實現(xiàn)的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。

輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存等電商特點，也在同時刺激著美邦的神經(jīng)?？焖俑L(fēng)，成為了美邦最初的選擇。

在2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線。美邦的動作甚至領(lǐng)先多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，率先實現(xiàn)了實體店內(nèi)掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能。形成了一個以傳統(tǒng)網(wǎng)購為特點、帶有一定O2O試水的應(yīng)用場景。

為了更好地刺激年輕人的購物欲望，美邦還在2011年初打出了一個全新品牌概念——“我是新國貨”，并邀請流行天王周杰倫為其加持。

然而，如同眾多傳統(tǒng)服飾在最初的電商試水中出現(xiàn)水土不服一樣，美邦的新舉措非但沒有取得實效，反而在后期加劇了其與加盟店甚至是直營店的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存更加滿倉。

何況，新國貨的口號甚至還趕走了一些消費者。“原來美邦是國貨。”對于許多美邦的顧客來說，過去其實是將其作為洋品牌進行消費的。

到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中的周成建也不得不承認(rèn)：在“渠道為王”的年代，服裝企業(yè)會通過花錢砸渠道，四處開門店；如今是“用戶為王”的年代，就變成了花錢“砸”用戶，好比打車軟件燒錢。

一個數(shù)據(jù)可以作證這種思維的轉(zhuǎn)變，2014年美邦關(guān)店近800家，是之前一年的4倍，因此，美邦全盛時期近5000家的店鋪，一下子就下降至4000多家。因為周成建想通了癥結(jié)所在，關(guān)店就成了大勢所趨。而關(guān)店的同時，美邦開始再一次開始艱難的試水，這次的模式選擇是O2O。

體驗店為什么沒人來體驗？

美邦是真的沒錢了。龐大的庫存分走了大量的凈資產(chǎn)，但要想O2O，就必須要有錢。

2014年8月美邦服飾發(fā)布公告稱，將以原始投資額6600萬元轉(zhuǎn)讓其持有的長安基金33%的股權(quán)。業(yè)內(nèi)有說法稱，主營業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的美邦目前正在積極推動互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；而這種轉(zhuǎn)型，需要資金做后盾，哪怕只有區(qū)區(qū)6600萬元。6千萬這個數(shù)字，很能說明美邦彼時的窘境。

2013年美邦服飾關(guān)閉一些加盟店，增開了1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過Zara化來破解過去加盟店、直營店之間的博弈；但另一方面，則是為O2O體驗店計劃布局。

美邦的招數(shù)是將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，在全國陸續(xù)推出多家體驗店，店面設(shè)計均植入當(dāng)?shù)匚幕?。以杭州為例，杭州旗艦店作為首個被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設(shè)計成列車車廂，打造情景式購物體驗。店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。新開業(yè)的重慶新華國際店更是將新銳藝術(shù)工場搬進了店鋪里。

這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑、2013年3月就開業(yè)的美特斯邦威O2O體驗店店長黃曦就在2015年對媒體表示：“像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”甚至為了讓體驗更加親民，今年5月，武漢的美邦店們都增設(shè)了嘟嘟美甲體驗區(qū)，將O2O平臺嘟嘟的美甲服務(wù)搬到實體店來，把客人留住。

在部分媒體的觀感中，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。

為何會如此？或許道理并沒有想象的復(fù)雜。即大型百貨商場的多元化體驗服務(wù)是基于場地容積的龐大以及容納的各類商家服務(wù)本身多元，而將體驗變成一種更加貼心的導(dǎo)購策略。至少留客的第一要素，即讓客人有地方閑逛，進而在閑逛中“沖動型消費”可以達(dá)成。而一眼就能看完的體驗門店，多元化體驗再多，閑逛的現(xiàn)實空間依然狹窄，終究是一個服裝店，這樣一個體驗場景的想象空間依然有限。

加一些互聯(lián)網(wǎng)體驗的外掛，并不能就稱之為O2O，就如叫外賣通過從打電話升級為微信發(fā)信息，甚至登陸到外賣平臺上，也同樣算不上O2O。充其量只是一個有WiFi服務(wù)的店子而已，只是當(dāng)下又有哪個店子沒有免費WiFi供顧客享用呢！門店里的商品并沒有發(fā)生改變?？腿藦木W(wǎng)上來和從路邊來，面對的店子其實還是那個。

美邦其實在體驗店這個O2O試水中，徹底暴露出了它的問題所在，即它還停留在“我認(rèn)為用戶需要什么”上，而非Zara和一眾服飾電商正在踐行的“用戶需要什么我提供什么”上。

刷“存在感”依然不夠個性化

但美邦卻在之后的實踐中，依然我行我素，大造面子工程。連續(xù)2年冠名在90后中火爆異?；鸨木C藝視頻節(jié)目“奇葩說”，今年夏季，邀請90后的偶像李易峰成為代言人，目的都是為了和90后拉近距離。但僅僅依靠于此，并不足以把美邦拉回到90后的消費賬單之中。

打出“有范”這個牌，其實體現(xiàn)了美邦在內(nèi)部革新中的思維轉(zhuǎn)變。有范的設(shè)計思路之一是，每一個消費者都可以成為”有范”上的經(jīng)營者，你的穿搭建議如果被人買單，便將獲得相應(yīng)的收入分成。這很明顯是借鑒了過去的美麗說和蘑菇街模式，并加入了一點類似“微商”的推廣形式。有范試圖解決的主要痛點是，消費者對于穿衣配搭有疑惑卻無法得到有效建議。

然而，這依然沒有真正實現(xiàn)類似Zara那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感,美邦和核心消費人群90后之間的代溝還在不斷的拉大。

美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月1日，美邦對公司的10.87億股進行了非公開發(fā)行，預(yù)計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺中心。

其中的關(guān)鍵其實是“智造”，但美邦對此語焉不詳，似乎將會是通過大數(shù)據(jù)來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數(shù)據(jù)，更高速的了解時尚風(fēng)向，并快速推進產(chǎn)品更新，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的一個思維模式——快速迭代。

其實這就是Zara快時尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)，可智造該如何進行呢？

美邦一連串“華而不實”的O2O秀中，似乎有埋藏伏筆的意味，即利用體驗店、App等所形成的大數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)消費者的需求。這頗為類似Zara過去在直營店里做得那一套信息采集：“Zara的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單”。只是通過大數(shù)據(jù)，而非人工，會更加準(zhǔn)確的判斷潮流風(fēng)向和需求。

然后通過“智造”，快速實現(xiàn)消費者的定制化需求，從而擺脫在美邦過去階段中只能選擇量產(chǎn)來滿足基本需求的粗放式供應(yīng)瓶頸，過去讓講求定制的“裁縫店”在互聯(lián)網(wǎng)上復(fù)活，最終類似Zara一樣，實現(xiàn)限量供應(yīng)和低庫存。

如果成功，美邦的現(xiàn)有線下直營店將徹底取代加盟店，變成“試衣間”和“物流中心”，當(dāng)然也承擔(dān)一定的數(shù)據(jù)收集功能。而真如此，自詡為“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”的周成建想做到的中國版Zara或?qū)⒄嬲玫綇?fù)活。至于設(shè)計師的力量，是可以買來的，這并不難。

只是真正的難點在于，如何判斷紛繁復(fù)雜的大數(shù)據(jù)，如何從“我認(rèn)為用戶需要什么”思維轉(zhuǎn)變到“用戶需要什么我提供什么”上來，這些要做到，實在太難……