從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。一旦公司被迫在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開競爭，那它就很難實(shí)現(xiàn)差異化，也無法單憑這些因素贏得顧客的忠誠。況且，這些舉措很花錢，每天醒來后忙著在這些層面上跟人競爭，也會(huì)帶來巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會(huì)讓你獲得長久的成功，讓你不會(huì)面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。

任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品，無論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說，問問牛奶廠家好了，他們會(huì)告訴你各個(gè)牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡栴}是，要理解這些不同，你得是個(gè)專家才行。

在外行人看來，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰是誰，把它們叫做無差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無論是B2C，還是B2B，當(dāng)今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運(yùn)作。他們沒想過“為什么”，而是把注意力的焦點(diǎn)放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無差別的商品。

我們?cè)绞钦J(rèn)為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)?？墒?，只有這些無差別的公司，才會(huì)每天一醒來就要面對(duì)如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認(rèn)同自己的價(jià)值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。

先有生活方式，再有購買選擇

仍然有人認(rèn)為，蘋果的獨(dú)特源自它的營銷能力。營銷專家會(huì)告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營銷專家沒能在其他公司身上把蘋果的成功和長青能力復(fù)制出來呢？“生活方式”的說法是一種認(rèn)可，說明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒有發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。那些擁有特定生活方式的人會(huì)受到某些品牌的吸引，蘋果不過是其中之一。

生活中，這些人會(huì)選擇特定的產(chǎn)品或品牌，在某種程度上，我們憑借這些東西來判斷他們是什么樣的人。他們對(duì)用品的選擇，體現(xiàn)出他們的“為什么”。只是因?yàn)樘O果的“為什么”實(shí)在太清晰明確了，以至于那些認(rèn)同蘋果理念的人會(huì)受到吸引。就像哈雷機(jī)車會(huì)吸引一批人，普拉達(dá)的鞋子又會(huì)吸引另一批人一樣，是先有生活方式，再有購買選擇的。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個(gè)品牌或哪個(gè)產(chǎn)品，是個(gè)人的“為什么”的體現(xiàn)。

還有些人，甚至包括蘋果公司的員工，會(huì)說真正讓蘋果脫穎而出的，是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量好當(dāng)然很重要。不管你的“為什么”有多清楚，多明確，如果你做的東西不行，那一切也就免談。但公司沒必要非得擁有最好的產(chǎn)品不可，質(zhì)量不錯(cuò)或很好就足夠了，更好、最好，這都是相對(duì)概念。

如果沒有先弄明白“為什么”，對(duì)做決策的人來說，這種比較本身是毫無價(jià)值的。想評(píng)價(jià)某樣?xùn)|西是不是“更好”，要先回答這個(gè)問題：標(biāo)準(zhǔn)是什么？是法拉利的F430跑車更好，還是本田的奧德賽休旅車更好？這要看你買車是為了什么。

如果你有個(gè)六口之家，那兩座的法拉利肯定算不得“更好”?？墒?，如果你想泡美眉，那本田的休旅車大概就不好了（不過這也要看你想吸引什么樣的姑娘了，我也不應(yīng)該亂做假設(shè)）。最先考慮的，肯定是這個(gè)產(chǎn)品為什么存在，然后要跟你的購買理由匹配得上。

我對(duì)本田奧德賽的技術(shù)工藝了如指掌，其中有些還真的比法拉利強(qiáng)。而且它的油耗肯定更低?？晌也淮蛩阏f服一個(gè)真心想買跑車的人改主意。打心眼兒里熱愛法拉利而不是奧德賽的人，更看重的是開車的人，而不是車子的技術(shù)工藝。

比如說，愛法拉利的人會(huì)拿出很多證據(jù)來證明自己對(duì)車子的感受，而技術(shù)只是其中一條。若是讓一個(gè)性格上偏愛法拉利一切特性和好處的人跟你爭論法拉利是不是更好，這肯定不會(huì)客觀。想想看，為什么絕大多數(shù)買法拉利的人甘愿多掏點(diǎn)錢，選到紅色車子，買本田奧德賽的人卻很可能完全不在乎顏色？

有人會(huì)竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。我沒法跟這些人爭論。我只能說，在他們看來，讓蘋果電腦更勝一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標(biāo)準(zhǔn)。想通了這一條，你就會(huì)明白，唯有在那些認(rèn)同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。

那些認(rèn)同蘋果的“為什么”的人相信，從客觀上來說，蘋果電腦就是更好些，想說服他們根本是白費(fèi)力氣。就算手里握著客觀的尺子，若是事先沒有個(gè)公認(rèn)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個(gè)品牌的忠實(shí)擁躉會(huì)列舉出各種各樣他們喜歡的（或不在意的）性能和好處，力圖說服對(duì)方自己是對(duì)的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一。

可是，這些公司的想法建筑在錯(cuò)誤的假設(shè)上只能有一方是對(duì)的。但如果雙方都對(duì)呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個(gè)問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。

單純說某個(gè)產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證），確實(shí)能夠激發(fā)消費(fèi)者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購買，但這不會(huì)創(chuàng)造出客戶忠誠。

如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認(rèn)同和熱望，而不是受到操縱，那他們會(huì)自行找出原因，來說明為什么自己買的這個(gè)更好。質(zhì)量好，性能好，這些因素固然重要，可想要?jiǎng)?chuàng)造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣——這些都還不夠。激發(fā)出忠誠度的，是這個(gè)公司、這個(gè)品牌、這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)人所代表的理念和使命。

知道“為什么”是取得長久成功唯一的途徑

知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，要維持公司的成長速度、客戶忠誠度和感召力就會(huì)困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因?yàn)椴倏v手段（而不是感召能力）很快就會(huì)成為刺激消費(fèi)行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長期看來，它的代價(jià)很高。

要是鐵路部門當(dāng)初認(rèn)為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會(huì)完全不同，或許他們就不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

想想商學(xué)院關(guān)于鐵路的經(jīng)典案例吧。19世紀(jì)末期，鐵路系統(tǒng)是美國商界中的老大。他們?nèi)〉昧巳绱梭@人的成就，甚至改變了美國的地貌和模樣。漸漸地，“為什么”的問題似乎不再重要。相反，他們沉溺在“我是做什么的”問題里無法自拔。他們是經(jīng)營鐵路的。

這個(gè)狹窄的定義影響了他們的決策，把所有的資金投在了鐵軌、枕木和引擎上?？墒?，20世紀(jì)伊始，一項(xiàng)新科技誕生了：飛機(jī)上了天。最終，鐵路巨頭們?nèi)客顺隽烁偁?。要是他們?dāng)初認(rèn)為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會(huì)完全不同，或許他們就不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

這種對(duì)比分析提出了一個(gè)問題：那么多公司是用“我是做什么的”來定義自己和行業(yè)的，他們?nèi)绾尾拍荛L久存活下去？這么久以來，他們一直在做同一件事，以至于沒能力跟新技術(shù)競爭，看不見新機(jī)會(huì)。

鐵路的案例跟我們之前提到的音樂行業(yè)驚人地相似。音樂又是一個(gè)例子：嶄新的科技改變了人們的消費(fèi)行為，它卻沒能調(diào)整商業(yè)模式，適應(yīng)這個(gè)變化。有些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式的確進(jìn)化了，但依然暴露出相同的問題，比如報(bào)紙、出版和電視，暫舉這三項(xiàng)好了。這些行業(yè)，就好比從前的鐵路公司，沒能想明白自己的價(jià)值，眼睜睜地看著顧客投向別人的懷抱，而這些競爭對(duì)手從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來，服務(wù)客戶的需求。

如果音樂公司對(duì)“為什么”的問題有清醒的認(rèn)識(shí)，他們或許就能看見機(jī)會(huì)，發(fā)明跟iTunes類似的產(chǎn)品，而不是把機(jī)會(huì)留給一個(gè)生機(jī)勃勃的電腦公司。

上述所有案例中，如果能夠回歸本質(zhì)，想明白最初的理念和使命，這些行業(yè)會(huì)適應(yīng)下來的。他們不應(yīng)該問“為了贏得競爭，我們應(yīng)該做什么？”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@樣做？如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場機(jī)會(huì)，我們應(yīng)該做些什么才能把理念體現(xiàn)出來？”別以為這些話都是我說的，這里沒有一條是我的首創(chuàng)，它們?nèi)祭卫蔚冂澘淘谖覀兊纳锉灸苤小?/div>