1979年，索尼推出了隨身聽Walkman，改變了唱片的分銷模式。但就連Walkman，以及隨后的Discman，都要受到磁帶和唱片里歌曲數(shù)目的限制。而MP3格式的音樂改變了這一切，數(shù)字壓縮技術(shù)把高音質(zhì)保留下來，而且可以把歌曲儲存在相對便宜又極其便攜的數(shù)字音樂播放器里。我們只需帶著一個小小的播放器，就可以走出家門了，大部分音樂是我們離家在外時聽的。

MP3不僅僅改變了我們聽音樂的地點，還改變了音樂的收集方式，從收集唱片，變成了收集單曲。音樂行業(yè)還在忙活著向我們銷售唱片的時候（這個模式已經(jīng)不再適合消費者的行為了），蘋果推出了iPod，廣告詞是“把1000首歌裝進口袋”。通過iPod和iTunes，蘋果比別家公司更徹底地展現(xiàn)了MP3音樂和播放器在人們生活中的價值。他們的廣告里沒有連篇累牘地介紹產(chǎn)品細節(jié)。重要的不是產(chǎn)品，而是我們，而且我們明白，為什么我們想買這東西。

蘋果沒有發(fā)明MP3，也沒有發(fā)明MP3播放器，可是他們用iPod改變了音樂行業(yè)。便攜式的海量音樂存儲播放器實際上是創(chuàng)新科技研發(fā)出來的，這是一家總部設(shè)在新加坡的科技公司，它因發(fā)明了聲霸卡，讓家用電腦有了聲音而聞名于世。

事實上，直到創(chuàng)新科技的產(chǎn)品問世22個月之后，蘋果才推出了iPod。這個細節(jié)說明，第一個進入市場的未必一定能占領(lǐng)先機?？v觀創(chuàng)新科技在數(shù)字音響領(lǐng)域的歷史，它本該比蘋果更有資格做數(shù)字音樂產(chǎn)品才對?？蓡栴}是，他們的廣告上說的是“容量5G的MP3播放器”。這話跟蘋果的“把1000首歌裝進口袋”其實是一個意思，可差別在于，創(chuàng)新科技告訴我們這產(chǎn)品“是什么”，而蘋果告訴我們“為什么”需要它。

只有當我們決定了非買個iPod不可，“是什么”的問題才開始發(fā)揮作用。我們挑選5G或10G等版本，這些實體細節(jié)保證我們可以把1000首歌裝進口袋。我們的決定始于“為什么”，而蘋果正是這么做的。

有多少人能拍胸脯保證，iPod真的比創(chuàng)新科技的Zen系列好？比如說，iPod仍然存在電池壽命和電池更換的問題。電池壞了，iPod就完了。沒準Zen更好?？蓪嶋H上，我們壓根不在乎這個。人們認同的，不是你做什么，而是你為什么這么做。蘋果對“為什么”的問題一清二楚，正是這一點，讓他們擁有如此強大的創(chuàng)新能力，往往能打敗資格比他們強得多的對手，打入核心業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域。

不要用“我是做什么的”來圈死自己

如果公司對“為什么”認識不清，他們就做不到這一點。當一個組織用“我是做什么的”來定義自己的時候，就把自己限制死了，它只能做這個。不管他們的“差異化價值主張”如何，蘋果那些用產(chǎn)品和服務(wù)來定義自己的競爭對手無法享受同樣的自由。

比如說Gateway，這家公司從2003年起開始銷售平板電視。他們制造液晶顯示器已經(jīng)很多年了，絕對有資格制造并銷售電視。可是，這家公司無法在消費電子品牌中找到恰當?shù)亩ㄎ唬瑑赡旰蠼K于放棄，轉(zhuǎn)頭“回歸核心業(yè)務(wù)”。

戴爾分別在2002年推出PDA，2003年推出MP3，可每個市場上都只維持了幾年。戴爾的產(chǎn)品質(zhì)量很好，完全有能力做這些產(chǎn)品。但問題在于，他們是用“我是做什么的”來定義自己的。他們是做電腦的，所以大家很自然地覺得，沒理由從戴爾買PDA或MP3，感覺很別扭啊。你覺得有多少人愿意排上6個小時的隊，去搶鮮買到戴爾的新手機？可蘋果的iPhone問世的時候，人們就是這么干的。

大家覺得戴爾只是個電腦公司，不應(yīng)該做別的，不然就很怪異?？蓱z的銷量快速打消了戴爾涉足小型電子設(shè)備市場的渴望，相反，他們決定“專注核心業(yè)務(wù)”。除非戴爾（還有其他那么多公司）能夠重新認識公司創(chuàng)立時最本質(zhì)的信念或目的，一言一行都從“為什么”出發(fā)，否則他們只能賣電腦。他們會框在自己的“核心業(yè)務(wù)”里，動彈不得。

蘋果公司的“為什么”

蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。它不是個電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。

蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映這個事實：他們不僅僅是家電腦公司。從實際操作角度來說，公司的名字叫什么其實無所謂。對蘋果來說，公司名字里有“電腦”兩個字并不會局限他們可以做的產(chǎn)品，但這會限制他們對自我的定位。這個改變不是實際操作層面的，而是哲學(xué)層面的。

在20世紀70年代末公司創(chuàng)立時，蘋果的“為什么”就成型了。時至今日，這個理念始終沒有改變過。無論他們推出什么產(chǎn)品，涉足什么行業(yè)，公司的“為什么”依然保留了原樣。而且，蘋果挑戰(zhàn)既定思維的意圖可謂是預(yù)言式的。

作為電腦公司，他們?yōu)閭€人電腦行業(yè)重新制訂了方向；作為小型電子設(shè)備公司，他們挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的巨頭，比如索尼和飛利浦；作為手機廠商，他們迫使大佬們（摩托羅拉、愛立信、諾基亞）重新檢視自己的業(yè)務(wù)……蘋果進入（甚至是統(tǒng)領(lǐng)）了這么多不同的領(lǐng)域，這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“電腦公司”的名號。

知道“為什么”是至關(guān)重要的

對蘋果的競爭對手來說，盡管這些公司都曾經(jīng)在某段時間清楚地知道他們的“為什么”。他們每個都能成為價值數(shù)十億美元的企業(yè)，這正是主要原因之一。可漸漸地，蘋果的所有競爭對手都忘記了答案。

如今，所有這些公司都用“我是做什么的”來定義自己：我們是做電腦的。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個變化一發(fā)生，價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動人們作出購買決定的主要動力。

從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。一旦公司被迫在價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開競爭，那它就很難實現(xiàn)差異化，也無法單憑這些因素贏得顧客的忠誠。況且，這些舉措很花錢，每天醒來后忙著在這些層面上跟人競爭，也會帶來巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會讓你獲得長久的成功，讓你不會面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。

任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品，無論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說，問問牛奶廠家好了，他們會告訴你各個牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡栴}是，要理解這些不同，你得是個專家才行。

在外行人看來，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰是誰，把它們叫做無差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無論是B2C，還是B2B，當今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運作。他們沒想過“為什么”，而是把注意力的焦點放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無差別的商品。

我們越是認為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)?？墒?，只有這些無差別的公司，才會每天一醒來就要面對如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認同自己的價值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。

先有生活方式，再有購買選擇

仍然有人認為，蘋果的獨特源自它的營銷能力。營銷專家會告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營銷專家沒能在其他公司身上把蘋果的成功和長青能力復(fù)制出來呢？“生活方式”的說法是一種認可，說明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒有發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。那些擁有特定生活方式的人會受到某些品牌的吸引，蘋果不過是其中之一。

生活中，這些人會選擇特定的產(chǎn)品或品牌，在某種程度上，我們憑借這些東西來判斷他們是什么樣的人。他們對用品的選擇，體現(xiàn)出他們的“為什么”。只是因為蘋果的“為什么”實在太清晰明確了，以至于那些認同蘋果理念的人會受到吸引。就像哈雷機車會吸引一批人，普拉達的鞋子又會吸引另一批人一樣，是先有生活方式，再有購買選擇的。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個品牌或哪個產(chǎn)品，是個人的“為什么”的體現(xiàn)。

還有些人，甚至包括蘋果公司的員工，會說真正讓蘋果脫穎而出的，是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量好當然很重要。不管你的“為什么”有多清楚，多明確，如果你做的東西不行，那一切也就免談。但公司沒必要非得擁有最好的產(chǎn)品不可，質(zhì)量不錯或很好就足夠了，更好、最好，這都是相對概念。

如果沒有先弄明白“為什么”，對做決策的人來說，這種比較本身是毫無價值的。想評價某樣?xùn)|西是不是“更好”，要先回答這個問題：標準是什么？是法拉利的F430跑車更好，還是本田的奧德賽休旅車更好？這要看你買車是為了什么。

如果你有個六口之家，那兩座的法拉利肯定算不得“更好”?？墒?，如果你想泡美眉，那本田的休旅車大概就不好了（不過這也要看你想吸引什么樣的姑娘了，我也不應(yīng)該亂做假設(shè)）。最先考慮的，肯定是這個產(chǎn)品為什么存在，然后要跟你的購買理由匹配得上。

我對本田奧德賽的技術(shù)工藝了如指掌，其中有些還真的比法拉利強。而且它的油耗肯定更低?？晌也淮蛩阏f服一個真心想買跑車的人改主意。打心眼兒里熱愛法拉利而不是奧德賽的人，更看重的是開車的人，而不是車子的技術(shù)工藝。

比如說，愛法拉利的人會拿出很多證據(jù)來證明自己對車子的感受，而技術(shù)只是其中一條。若是讓一個性格上偏愛法拉利一切特性和好處的人跟你爭論法拉利是不是更好，這肯定不會客觀。想想看，為什么絕大多數(shù)買法拉利的人甘愿多掏點錢，選到紅色車子，買本田奧德賽的人卻很可能完全不在乎顏色？

有人會竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。我沒法跟這些人爭論。我只能說，在他們看來，讓蘋果電腦更勝一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標準。想通了這一條，你就會明白，唯有在那些認同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。

那些認同蘋果的“為什么”的人相信，從客觀上來說，蘋果電腦就是更好些，想說服他們根本是白費力氣。就算手里握著客觀的尺子，若是事先沒有個公認的評判標準，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個品牌的忠實擁躉會列舉出各種各樣他們喜歡的（或不在意的）性能和好處，力圖說服對方自己是對的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一。

可是，這些公司的想法建筑在錯誤的假設(shè)上只能有一方是對的。但如果雙方都對呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。

單純說某個產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證），確實能夠激發(fā)消費者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購買，但這不會創(chuàng)造出客戶忠誠。

如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認同和熱望，而不是受到操縱，那他們會自行找出原因，來說明為什么自己買的這個更好。質(zhì)量好，性能好，這些因素固然重要，可想要創(chuàng)造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣——這些都還不夠。激發(fā)出忠誠度的，是這個公司、這個品牌、這個產(chǎn)品、這個人所代表的理念和使命。

知道“為什么”是取得長久成功唯一的途徑

知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，要維持公司的成長速度、客戶忠誠度和感召力就會困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因為操縱手段（而不是感召能力）很快就會成為刺激消費行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長期看來，它的代價很高。

要是鐵路部門當初認為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會完全不同，或許他們就不會錯失良機了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

想想商學(xué)院關(guān)于鐵路的經(jīng)典案例吧。19世紀末期，鐵路系統(tǒng)是美國商界中的老大。他們?nèi)〉昧巳绱梭@人的成就，甚至改變了美國的地貌和模樣。漸漸地，“為什么”的問題似乎不再重要。相反，他們沉溺在“我是做什么的”問題里無法自拔。他們是經(jīng)營鐵路的。

這個狹窄的定義影響了他們的決策，把所有的資金投在了鐵軌、枕木和引擎上?？墒?，20世紀伊始，一項新科技誕生了：飛機上了天。最終，鐵路巨頭們?nèi)客顺隽烁偁?。要是他們當初認為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會完全不同，或許他們就不會錯失良機了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

這種對比分析提出了一個問題：那么多公司是用“我是做什么的”來定義自己和行業(yè)的，他們?nèi)绾尾拍荛L久存活下去？這么久以來，他們一直在做同一件事，以至于沒能力跟新技術(shù)競爭，看不見新機會。

鐵路的案例跟我們之前提到的音樂行業(yè)驚人地相似。音樂又是一個例子：嶄新的科技改變了人們的消費行為，它卻沒能調(diào)整商業(yè)模式，適應(yīng)這個變化。有些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式的確進化了，但依然暴露出相同的問題，比如報紙、出版和電視，暫舉這三項好了。這些行業(yè)，就好比從前的鐵路公司，沒能想明白自己的價值，眼睜睜地看著顧客投向別人的懷抱，而這些競爭對手從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來，服務(wù)客戶的需求。

如果音樂公司對“為什么”的問題有清醒的認識，他們或許就能看見機會，發(fā)明跟iTunes類似的產(chǎn)品，而不是把機會留給一個生機勃勃的電腦公司。

上述所有案例中，如果能夠回歸本質(zhì)，想明白最初的理念和使命，這些行業(yè)會適應(yīng)下來的。他們不應(yīng)該問“為了贏得競爭，我們應(yīng)該做什么？”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@樣做？如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場機會，我們應(yīng)該做些什么才能把理念體現(xiàn)出來？”別以為這些話都是我說的，這里沒有一條是我的首創(chuàng)，它們?nèi)祭卫蔚冂澘淘谖覀兊纳锉灸苤小?/div>