對(duì)于中國(guó)企業(yè)大量收購(gòu)德國(guó)制造業(yè)的“隱形冠軍”企業(yè)，德國(guó)政客們是擔(dān)憂的。他們擔(dān)心中國(guó)企業(yè)會(huì)“偷”走他們的技術(shù)，并將就業(yè)轉(zhuǎn)移出德國(guó)。

最近的國(guó)際并購(gòu)熱點(diǎn)之一即中國(guó)企業(yè)美的想以50億美元成為德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡(Kuka)的第一大股東，這一交易就遇到了來自德國(guó)政府的阻力。雖然德國(guó)乃至歐盟政界都無(wú)法干預(yù)交易的進(jìn)行，但口頭上的反對(duì)意見卻透露出政客們對(duì)中企并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的不安。

這種擔(dān)憂并不僅僅存在于政界。德國(guó)律師奧利弗(Oliver Massmann)曾告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，德國(guó)近幾年有不少“隱形冠軍”企業(yè)因?yàn)閭鞒袉栴}而待售，卻不愿意賣給中國(guó)企業(yè)。普華永道合伙人黃佳也表示，雖然整體而言德企歡迎中企的投資，但的確有一些德國(guó)家族企業(yè)對(duì)中企的整合并購(gòu)有抵觸，它們對(duì)于就業(yè)機(jī)會(huì)能否留在當(dāng)?shù)丶凹夹g(shù)研發(fā)合作等問題存在擔(dān)憂。

“隱形冠軍”是指在國(guó)內(nèi)或國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)絕大份額，但社會(huì)知名度很低的中小企業(yè)。它們往往擁有行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)或服務(wù)。這也是面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)最看重的。

然而，最近外媒報(bào)道了發(fā)生在4年前的中企三一重工收購(gòu)一家德企的案例。這一真實(shí)的故事告訴德國(guó)的政客和企業(yè)：對(duì)于中企并購(gòu)的擔(dān)憂其實(shí)是過慮了。

從反對(duì)到慶幸

2012年，具有58年歷史的德國(guó)混凝土泵制造商普茨邁斯特(Putzmeister)被中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三一重工(Sany)以3.6億歐元(約合人民幣26.86億元)買下。當(dāng)時(shí)，這家公司的工人因擔(dān)心失去工作而在工廠大門外集體抗議。

如今4年過去，該公司在德國(guó)雇傭的人數(shù)始終保持穩(wěn)定，并承諾會(huì)將這種穩(wěn)定持續(xù)到至少2020年。與此同時(shí)，該公司的銷售額也增長(zhǎng)了近1/3，品牌完好，和供應(yīng)商建立的關(guān)系也保留至今。

隨著越來越多的中國(guó)投資者到德國(guó)進(jìn)行更多并購(gòu)，4年前的這一并購(gòu)案再次受到關(guān)注。只是這次不是因?yàn)榭棺h，而是作為德國(guó)企業(yè)被售出后如何保留當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和業(yè)務(wù)的范例。

“普茨邁斯特“的意思是“塑料大師”，曾經(jīng)堪稱“世界混凝土第一品牌”。該公司是德國(guó)中小型企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域成為世界“隱形冠軍”的例子。這些“隱形冠軍”也是讓德國(guó)在二戰(zhàn)后轉(zhuǎn)型成為以出口為導(dǎo)向的歐洲制造工廠的重要力量。

三一重工則是中國(guó)湖南的一家民營(yíng)企業(yè)，收購(gòu)普茨邁斯特后成為了全球最大的混凝土泵制造商，主要業(yè)務(wù)是向中國(guó)客戶出售相對(duì)廉價(jià)的泵。

這一收購(gòu)案很容易讓人聯(lián)想成中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)拿走了德國(guó)人的設(shè)計(jì)，并奪走了德國(guó)人的工作。但普茨邁斯特的首席執(zhí)行官卡奇(Gerald Karch)說，這從來都不是三一重工的目標(biāo)之一。在一封郵件回復(fù)中，他明確表示：“實(shí)際的戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在都是嚴(yán)格維護(hù)兩家公司的品牌和企業(yè)形象。”

收購(gòu)?fù)瓿珊?，三一重工并沒有將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，而是將市場(chǎng)分割，在中國(guó)賣自己生產(chǎn)的泵，而在中國(guó)以外的其他地區(qū)銷售普茨邁斯特在德國(guó)生產(chǎn)的泵。其中，普茨邁斯特的產(chǎn)品仍然采用德國(guó)設(shè)計(jì)、并使用來自原采購(gòu)商的零件。這家德國(guó)公司更像是是三一重工這一母公司的全球分銷中心。

普茨邁斯特在德國(guó)工廠的就業(yè)始終保持穩(wěn)定，4年前反對(duì)收購(gòu)的工人終于不再擔(dān)心。他們甚至開始慶幸：與那些被其他國(guó)家的公司買下的德企員工相比，他們要幸運(yùn)得多。

“我想如果當(dāng)時(shí)的收購(gòu)方是美國(guó)企業(yè)，對(duì)員工來說會(huì)糟糕很多。” 普茨邁斯特工會(huì)負(fù)責(zé)人萊夫勒(Joerg Loeffler)這樣說。

公關(guān)策略

和多數(shù)中國(guó)企業(yè)收購(gòu)德國(guó)“隱形冠軍”的考慮相似，三一重工收購(gòu)普茨邁斯特的最大目的也是為了幫助公司獲得技術(shù)并提升產(chǎn)品質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，兩家公司合辦了工廠，并互派工程師交流技術(shù)。并購(gòu)?fù)瓿珊螅p方也表達(dá)了在零件采購(gòu)領(lǐng)域的合作意向，三一重工為普茨邁斯特提供零部件的可能性也加大了。

在普茨邁斯特幫助三一重工采購(gòu)部分零件的同時(shí)，為了保持高級(jí)品牌的良好聲譽(yù)，公司仍然維持原先的采購(gòu)策略和供應(yīng)鏈。

顯然，除了在技術(shù)和業(yè)務(wù)上彼此增益外，收購(gòu)可能對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生的負(fù)面影響不容忽視。

曾經(jīng)做過中企收購(gòu)德企研究的容布盧特(Cora Jungbluth) 表示，三一重工并購(gòu)普茨邁斯特后，后者需要做大量的公關(guān)工作向原來的客戶承諾，公司不會(huì)因?yàn)楦鼡Q所有方而影響產(chǎn)品質(zhì)量。

在中國(guó)，三一重工最初采用的是雙品牌策略。然而，普茨邁斯特自并購(gòu)后就將自己與三一重工同類的產(chǎn)品從中國(guó)市場(chǎng)撤離，以保證三一重工產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牧己寐曌u(yù)。與此同時(shí)，對(duì)于三一重工沒有的產(chǎn)品，比如混凝土噴射機(jī)器，普茨邁斯特則利用母公司在當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)出售。

由于去年做出了“2020年前不裁員“的承諾，三一重工贏得了普茨邁斯特員工的信任。這家德國(guó)公司在全球的雇員人數(shù)維持在3300人左右，在德國(guó)的工廠也沒有明顯的人員變動(dòng)。

挑戰(zhàn)和變化

盡管上述并購(gòu)在營(yíng)收和雇傭方面相對(duì)成功，但三一重工也意識(shí)到，要讓兩種截然不同的企業(yè)文化完全融合，并實(shí)現(xiàn)所有效益的協(xié)同，還需要幾年。眼下仍然有不少挑戰(zhàn)需要克服，尤其是企業(yè)文化的融合上。目前，三一重工的員工還只有極少數(shù)能說英語(yǔ)。

普茨邁斯特前任首席執(zhí)行官朔伊希(Norbert Scheuch)從2009年開始就參與這起并購(gòu)談判，但在交易完成一年后離開了公司。他告訴外媒記者，他因?yàn)橹袊?guó)新老板由等級(jí)主導(dǎo)的管理模式而頻繁受挫。他認(rèn)為這種模式拖延了決策的制定。

在德國(guó)生活了30多年的畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所股份公司中國(guó)及亞太事務(wù)總監(jiān)王煒也曾對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，中國(guó)投資者“一輪輪的來訪、商談，但不下實(shí)質(zhì)性的結(jié)論”，這是講究計(jì)劃和時(shí)間觀念的德國(guó)人普遍反映與中國(guó)人打交道很難適應(yīng)的地方。

朔伊希稱，雙方聯(lián)營(yíng)的項(xiàng)目因?yàn)橹衅?ldquo;等級(jí)優(yōu)于專業(yè)能力”的管理文化而變得復(fù)雜。與之形成鮮明對(duì)比的是，德國(guó)管理者往往會(huì)聽從一名專業(yè)知識(shí)更豐富的下屬的意見。

由于不會(huì)說中文，朔伊希也經(jīng)常被排除在決策之外。他把自己形容成是“在聚會(huì)上掃興的人”，因?yàn)樗麜?huì)給對(duì)進(jìn)入已飽和的歐洲市場(chǎng)持過于樂觀態(tài)度的三一重工“潑冷水”。

和朔伊希不同的是，現(xiàn)任普茨邁斯特首席執(zhí)行官卡奇卻和三一重工的創(chuàng)始人，也是中國(guó)的億萬(wàn)富翁梁穩(wěn)根建立了基于信任的良好關(guān)系。外媒報(bào)道稱，梁穩(wěn)根作為農(nóng)民的兒子，成長(zhǎng)為了中國(guó)最富有的人。

要在所有層面和所有國(guó)家的被并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)成功的融合，三一重工顯然還需要更多的時(shí)間。容布盧特認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)真的想要走向世界并在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，可能還要花上10年的時(shí)間。

不過，善于學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)正在海外并購(gòu)的實(shí)踐中快速積累經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整策略。

普華永道中國(guó)業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人赫克(Thomos Heck)稱，根據(jù)德國(guó)企業(yè)目前對(duì)中國(guó)投資者的認(rèn)識(shí)，絕大多數(shù)中企都不只關(guān)注短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益，而是更關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

根據(jù)王瑋的觀察，中企“走出去”的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富。“2010年之前中國(guó)企業(yè)對(duì)德國(guó)的30起并購(gòu)?fù)顿Y中有至少7起以完全失敗告終(破產(chǎn)、清算或出局)，而在2010年以后的100多起并購(gòu)案中，只有3起收購(gòu)后破產(chǎn)。德國(guó)公眾和媒體對(duì)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)?fù)顿Y越來越報(bào)正面的態(tài)度。” 他認(rèn)為，隨著中國(guó)企業(yè)家素質(zhì)的提高和中國(guó)本土職業(yè)經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)，那些希望能繼續(xù)維持長(zhǎng)期良好發(fā)展的家族企業(yè)也會(huì)對(duì)中國(guó)投資者的管理能力越來越信任。