新生代員工潮來(lái)襲，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

作 者：唐寧玉 來(lái) 源：界面發(fā)表日期：2017-06-15

    隨著新生代員工逐步進(jìn)入職場(chǎng)并成為中堅(jiān)力量，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式屢屢遭受挑戰(zhàn)。

前幾年，“富士康13連跳”等事件讓人們意識(shí)到，越來(lái)越多進(jìn)入企業(yè)的年輕員工在面對(duì)生活和工作壓力時(shí)會(huì)采用極端方式對(duì)待，而令企業(yè)和社會(huì)措手不及。要如何管理這些新生代員工，成為了一個(gè)重要的命題。

近日，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長(zhǎng)唐寧玉教授接受了《新民晚報(bào)》記者的專訪，她在專訪中分享了新生代員工有效管理的有趣話題。這幾年唐寧玉教授從包容性視角，圍繞新生代員工的特點(diǎn)，對(duì)其價(jià)值觀、包容性管理、包容性領(lǐng)導(dǎo)等多個(gè)內(nèi)容進(jìn)行了深入研究。她希望結(jié)合中國(guó)情境凝練智慧，為企業(yè)提供管理建議，也為決策者提供有益參考。

以經(jīng)濟(jì)大事件劃分員工代際

在通常的表述中，人們習(xí)慣以十年劃分一個(gè)代際，例如“70后”、“80后”或“90后”等表述。但從學(xué)術(shù)范疇來(lái)看，唐寧玉認(rèn)為同一代際的人是“年齡相近的群體，該群體成員在一個(gè)特定時(shí)間里經(jīng)歷過(guò)重要的歷史事件，且這些事件潛移默化地影響著人們的各個(gè)方面”。

“我們更傾向用社會(huì)歷史大事件，尤其是經(jīng)濟(jì)事件來(lái)區(qū)分代際。隨著1960前出生的老一代在工作場(chǎng)所中逐漸退休，1990年后生的新一代逐步進(jìn)入職場(chǎng)，我們將具有重要意義的1978年（改革開(kāi)放）和1990年（股票市場(chǎng)）作為界限進(jìn)行劃分”，唐寧玉教授課題組通過(guò)“核心代”、“邊緣代”的定量分析方法，將中國(guó)工作場(chǎng)所中的代際劃分為出生于1961-1977 年的“改革前一代”、出生于1978-1989年的“改革一代”和出生于1990及以后的“后改革一代”。

改革前一代經(jīng)歷了新中國(guó)成立后的社會(huì)建設(shè)發(fā)展及社會(huì)動(dòng)蕩時(shí)期；改革一代經(jīng)歷了改革開(kāi)放政策和社會(huì)的巨大變化，在價(jià)值觀上受到較大沖擊；后改革一代經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確立及信息技術(shù)的高速發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的不同使得這幾代人在成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷的需求匱乏和社會(huì)化過(guò)程大相徑庭，也使得這幾代人表現(xiàn)出不同價(jià)值觀。

不同代際的員工各有其優(yōu)劣勢(shì)，“老一代員工更有鮮明的集體概念、集體目標(biāo)，新生代員工則更追求自我目標(biāo)，工作和家庭生活的平衡；老一代員工對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)性的關(guān)注度不高，而新生代員工非常關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)，希望快速達(dá)到成果，想嘗試新東西；老員工吃苦耐勞、勤奮樸素，新生代員工抗壓能力較弱、責(zé)任意識(shí)較淡??；但是同時(shí)老一代員工比較遵從按部就班的工作，服從于上級(jí)；新一代員工則更有創(chuàng)造力、更忠于職業(yè)而非上級(jí)。”唐教授舉了一個(gè)有趣的例子：在會(huì)議場(chǎng)合上，更早代際的員工對(duì)坐在領(lǐng)導(dǎo)身邊會(huì)產(chǎn)生更多榮譽(yù)感，而新生代則是“更希望領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)坐到自己身邊”。

在實(shí)際工作中新生代員工與老一代員工差異也容易被過(guò)度放大，對(duì)新生代員工的刻板成見(jiàn)將影響管理效果，因此有必要對(duì)具體差異進(jìn)行深入研究。

唐寧玉和她的課題組在全國(guó)進(jìn)行了一項(xiàng)2000多員工樣本的價(jià)值觀調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在開(kāi)放價(jià)值觀等指標(biāo)上不同代際有顯著差異——這與大多數(shù)人的印象一致，后改革一代是開(kāi)放度最高的；后改革一代比改革前一代更為開(kāi)放、更關(guān)注自我加強(qiáng)、更重傳統(tǒng)文化中的“智”；后改革一代更呈現(xiàn)出價(jià)值觀多元化的特點(diǎn)，他們?cè)谧晕页?ldquo;仁義禮信”等中國(guó)傳統(tǒng)觀念與其他兩代較為相似；但在“保守觀”方面，改革前一代和后改革一代雖沒(méi)有顯著差別但是這兩代顯著大于改革一代，這說(shuō)明后改革一代出現(xiàn)了一個(gè)有趣的“回歸到上一代”的現(xiàn)象。一方面，當(dāng)一個(gè)社會(huì)發(fā)展到比較富裕的時(shí)候，人們會(huì)對(duì)傳統(tǒng)更為擁抱和尊重，另外一方面，改革前一代作為后改革一代的父母輩，無(wú)形中通過(guò)社會(huì)化過(guò)程傳遞了價(jià)值觀。

所以，唐寧玉認(rèn)為，工作場(chǎng)所中代際價(jià)值觀既存在差異也存在相似之處，她建議管理者不應(yīng)過(guò)度關(guān)注極端個(gè)體而應(yīng)關(guān)注多數(shù)人群，并通過(guò)有效方式對(duì)他們進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)管理智慧面臨挑戰(zhàn)

中國(guó)的企業(yè)在時(shí)代發(fā)展潮流中不斷地豐富化、多樣化，員工隊(duì)伍也呈現(xiàn)多樣化。“這種多樣化是多層次的，不僅是年齡，性別等表面上的多樣化，更有價(jià)值觀等深層次的多樣化，而從管理角度來(lái)說(shuō)，員工雇傭方式、員工工作方式等也更逐步呈現(xiàn)出多樣化。” 唐寧玉教授解釋，以前企業(yè)員工相對(duì)固定，雇傭方式、工作方式都相對(duì)固化，大多數(shù)人在同一個(gè)工作單位重復(fù)相似工作內(nèi)容，幾十年如一日直至退休。而現(xiàn)在，工作顯得更加靈活多樣，這包括工作方式發(fā)生改變，雇傭方式由單一到多元——比如從以前的朝九晚五到現(xiàn)在的線上遠(yuǎn)程工作、Uber等共享經(jīng)濟(jì)方式以及與多個(gè)組織簽訂靈活合同的自我雇傭等。

隨著員工隊(duì)伍的變化，員工和組織之間的心理契約和承諾也在發(fā)生著變化，早期是較為固定長(zhǎng)期的，員工更考慮在組織中的長(zhǎng)期發(fā)展，組織也更期望員工能夠在企業(yè)做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)；而現(xiàn)在員工更有靈活度，注重多種貢獻(xiàn)，而組織也從提供長(zhǎng)期雇傭變?yōu)楦P(guān)注員工的雇傭能力。“但值得注意的是，靈活性帶來(lái)新空間和機(jī)會(huì)，但也給組織管理帶來(lái)復(fù)雜性和不確定性。”

那么，怎樣的管理方式更適合當(dāng)前中國(guó)情境下的企業(yè)人力資源現(xiàn)狀？

唐寧玉教授認(rèn)為“包容性管理”有很大魅力。

課題組通過(guò)對(duì)12家公司中的54個(gè)個(gè)體員工進(jìn)行深度訪談，對(duì)中國(guó)背景下包容性、包容性管理等內(nèi)涵進(jìn)行了研究。“不同于國(guó)外相關(guān)包容性管理的研究結(jié)論，中國(guó)的包容性管理不僅有‘包’，更有‘容’。在中國(guó)企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者位高權(quán)重，其手下的工作者具有較強(qiáng)的敬畏心，害怕出現(xiàn)問(wèn)題以及由此帶來(lái)的懲罰。逐漸使得他們不敢嘗試新事物。但其實(shí)，中國(guó)文化對(duì)‘容’素有推崇，比如‘有容，德乃大’，‘能容小人，方成君子’。如果有容錯(cuò)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)、組織對(duì)員工的小問(wèn)題、小錯(cuò)誤有容錯(cuò)之心，那么其帶來(lái)的良性結(jié)果也是不言而喻的。” 唐寧玉教授說(shuō)。

曾有招聘網(wǎng)站進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“對(duì)員工的尊重”超越“完善的福利待遇”，和“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬”成為90后選擇企業(yè)雇主時(shí)最看重的內(nèi)容。唐教授認(rèn)為，這恰恰反映出新生代員工的特征，而針對(duì)這一群體，管理者更應(yīng)用包容性管理來(lái)應(yīng)對(duì)。“首先要對(duì)他們表示尊重。90后是身處高度開(kāi)放社會(huì)中的一代，對(duì)自我也更為看重。這并不等同于自私，而是將自己看作主體，更加看重他人對(duì)自我的尊重。”

她分享了一個(gè)案例——京東劉強(qiáng)東關(guān)心員工個(gè)人生活并提議為員工個(gè)人空間提供保障，他巡訪宿遷員工宿舍工程時(shí)，對(duì)多人同住一間的設(shè)計(jì)極為不滿，將其調(diào)整至最多2人一間宿舍，工作到達(dá)一定年限的員工則為單人間。“這一決策讓很多員工都非常感動(dòng)，帶來(lái)的其實(shí)是一個(gè)良性的循環(huán)。” 她還分享到，偉創(chuàng)力公司對(duì)大量外來(lái)基層員工提供的職前培訓(xùn)，幫助他們更好地適應(yīng)城市生活和組織工作也很好地展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工的尊重與關(guān)心。

其次，加大員工的參與度。讓員工參與到更多的重要決策中，會(huì)讓他們體會(huì)到存在感和重要性。

現(xiàn)在很多企業(yè)都有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，例如全國(guó)游戲筆記本的第三名——海爾雷神游戲本就是海爾內(nèi)部的微小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員高度積極參與，對(duì)所從事的事情也就更加認(rèn)同。最后是向員工表達(dá)贊賞。

唐寧玉團(tuán)隊(duì)的研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)積極正面的鼓勵(lì)會(huì)影響到員工尤其是90后的心情和績(jī)效的。作為自我超越價(jià)值觀很強(qiáng)的一代，他們注重自我的同時(shí)也關(guān)注社會(huì)的發(fā)展。比如耐克鼓勵(lì)員工公益進(jìn)社區(qū)，將組織價(jià)值觀與社會(huì)公益聯(lián)系在一起，傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀的同時(shí)也提升了員工的社會(huì)責(zé)任感。”

最后，唐寧玉教授建議到，在目前工作場(chǎng)所中，員工中的40%已經(jīng)為80后，不同代際的并存，價(jià)值觀差異會(huì)導(dǎo)致一定的沖突，這也需要大家相互了解、調(diào)整和適應(yīng)。公司在挑選新員工時(shí)，挑選與組織、主管和同事匹配的員工，特別是深層次匹配的員工會(huì)減少摩擦并且對(duì)員工和組織都有促進(jìn)作用。另外，如果選到的員工與上級(jí)價(jià)值觀契合可以刺激員工有更高的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)包容性強(qiáng)的時(shí)候。她們的研究還顯示，員工犯錯(cuò)后主動(dòng)承認(rèn)差錯(cuò)的積極性、領(lǐng)導(dǎo)的包容程度與員工的工作滿意度成正相關(guān)。

當(dāng)然，實(shí)踐是需要雙方共同配合的。在工作場(chǎng)所中，包容性不僅僅是指包容性領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)或組織對(duì)員工有容錯(cuò)，還指員工的包容適應(yīng)性——員工主動(dòng)去適應(yīng)組織環(huán)境。

據(jù)悉，唐寧玉教授最近正在進(jìn)行包容性領(lǐng)導(dǎo)的研究，將中國(guó)文化背景下獨(dú)特的管理理念和現(xiàn)有西方理論結(jié)合，揭示更多中國(guó)文化的內(nèi)涵。她們的研究將進(jìn)一步研究中國(guó)文化背景下包容性領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，研究什么樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更多展現(xiàn)出包容性，領(lǐng)導(dǎo)的同理心、員工與領(lǐng)導(dǎo)的互動(dòng)模式等是否會(huì)影響到其包容性，而包容性領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)對(duì)員工個(gè)體、團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生什么樣的影響。也許物極必反，領(lǐng)導(dǎo)“容”產(chǎn)生的影響可能不是直線而是曲線的，過(guò)度的容有時(shí)變成了縱容，也可能導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果。