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海爾煥新:人單合一的下一個12年怎么走?

作 者:亢櫻青 來 源:商學(xué)院發(fā)表日期:2017-07-04

  2017年是海爾人單合一模式走過的第12個年頭。12年前,海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)造性地提出了“人單合一”模式。在新模式的引領(lǐng)下,海爾實現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”,完成了從一個家電巨頭到開放的創(chuàng)客孵化平臺的轉(zhuǎn)身。冰凍三尺,非一日之寒。在人單合一模式的第一個“本命年”里,海爾以管理模式的創(chuàng)新帶來高速增長的業(yè)績或許能帶給身處轉(zhuǎn)型陣痛中的中外企業(yè)更多的思考。
  顛覆式創(chuàng)新,海爾內(nèi)部的“自我革命”  華爾街日報、BusinessWire、TechCrunch……最近,美國GE Appliances旗下的創(chuàng)新交互平臺First Build成為這些美國主流財經(jīng)和科技媒體爭相報道的焦點。報道所聚焦的,正是引入海爾“人單合一”模式之后,這個平臺發(fā)生的脫胎換骨的變化。GEA的創(chuàng)意孵化器First Build是一個協(xié)作社區(qū),每個產(chǎn)品從設(shè)計、制造到銷售,全部過程都可在社區(qū)實現(xiàn)。專業(yè)的人,業(yè)余但有創(chuàng)意的人,大家可以一起在這里完善理念,最終造出產(chǎn)品。在First Build,習(xí)慣了固定薪酬福利的美國員工也開始“搶單”,成為小微創(chuàng)業(yè)合伙人,創(chuàng)造個性化的新產(chǎn)品。在2016年發(fā)布的12個新產(chǎn)品中,快速制冰機實現(xiàn)了530萬美元的銷售。First Build團隊還打造了一個“中國版”,叫“海爾眾智坊”,今年也成立了。美國、中國的團隊,可以進行無邊界的溝通與合作。無獨有偶,新西蘭海爾復(fù)制“人單合一”模式已取得了顯著成就。目前,海爾品牌在新西蘭白電市場份額占比15.4%,海爾與Fisher & Paykel雙品牌合計占比42%,穩(wěn)居新西蘭白電市場第一。“新的管理模式要體現(xiàn)出實用性和國際化。由于中國在過去沒有自己的管理模式,都是引進國外的,現(xiàn)在我們要思考怎樣把自己的管理模式輸出到國外去,變成一種國際化的模式。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏說。
  海爾轉(zhuǎn)型:壯士斷腕需有決心  過去我們一提到海爾,想到的就是傳統(tǒng)的家電企業(yè);而現(xiàn)在的海爾,則已經(jīng)變身為孵化創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)平臺。在企業(yè)里,財務(wù)恐怕是最難量化的部門之一,但海爾集團卻通過“人人搶單”實現(xiàn)了——海爾顛覆傳統(tǒng),按地域工序定崗的方式,費用、應(yīng)收、應(yīng)付、稅票等9大模塊全部開放搶單,通過人單酬機制驅(qū)動,海爾財務(wù)在服務(wù)900多家法人公司、19個國家和地區(qū)、8種語言的前提下,員工總數(shù)從1800人降到227人,票據(jù)處理效率由1198筆/月提升到26000筆/月,效率提高了10多倍。這是海爾“人單合一”模式在非主營業(yè)務(wù)部門成功應(yīng)用的一個案例。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下,傳統(tǒng)家電企業(yè)曾面臨著發(fā)展瓶頸:如何擁抱互聯(lián)網(wǎng),讓互聯(lián)網(wǎng)作為平臺和工具,為企業(yè)運營加分,考驗著掌舵者的智慧,讓他們普遍焦慮。諾基亞、柯達、摩托羅拉……在新產(chǎn)業(yè)變革帶來的更迭期,全球大企業(yè)遭遇成長困境乃至走向破產(chǎn)的案例比比皆是,究其原因就是企業(yè)無法及時根據(jù)時代的發(fā)展調(diào)整策略,最終導(dǎo)致不斷衰退?;ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來恰恰加快了這種變革,并對全球企業(yè)都提出了一個全新的課題:如何在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。2005年9月,張瑞敏創(chuàng)造性地提出了“人單合一”的概念,主張在企業(yè)運營中全面引入互聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。為保證轉(zhuǎn)型順利進行,張瑞敏痛下決心,大刀闊斧,率先對中層管理者動了手術(shù),把一萬多名中層管理者“去掉”,給他們劃出兩條路:要么創(chuàng)業(yè),要么離開。希望通過這種壯士斷腕式改革,讓轉(zhuǎn)型立竿見影。在海爾集團的實踐探索中,“人”的含義有了進一步的延伸。首先,“人”是開放的,不局限于企業(yè)內(nèi)部,任何人都可以憑借有競爭力的預(yù)案競爭上崗;其次,員工也不再是被動執(zhí)行者,而是擁有“三權(quán)”(決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán))的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。“單”的含義也進一步延伸,首先,“單”是“搶”來的,而不是上級分配的;其次,“單”是引領(lǐng)的,而不是狹義的訂單,更不是封閉固化的。“人單合一”的基本含義是,每個員工都應(yīng)直接面對用戶,創(chuàng)造用戶價值,并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位,而是因用戶而存在,有“單”才有“人”。人單合一是動態(tài)優(yōu)化的,其特征可以概括為兩句話,“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán),每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪,而不是上級評價、企業(yè)付薪。傳統(tǒng)的企業(yè)付薪是事后評價考核的結(jié)果,而用戶付薪是事先算贏,對賭分享的超利。
  人單合一路上的陣痛與成果  打造“人單合一”模式并不是件容易的事,尤其是在新模式還未成熟,舊模式仍在運轉(zhuǎn)的階段,時刻會出現(xiàn)新舊模式的反復(fù)碰撞和摩擦,這個磨合期是非常痛苦的。用張瑞敏的話說,“每個不同階段都有不同難點在糾纏,所以前進過程總是磕磕絆絆,有時候前進兩步退一步,有時候是扭秧歌,但不管怎樣還是在前進。”海爾集團董事局副主席、總裁周云杰認為,打造“人單合一”模式最主要的難點有三個:“第一個是觀念,實驗新的模式會影響業(yè)績,特別是在這個有些急功近利的時代,要靜下心做‘人單合一’模式得耐得住寂寞;第二個是企業(yè)能不能建立一個開放體系,真正打開企業(yè)的‘墻’,把外部資源引進來,把內(nèi)部不好的資源淘汰出去;第三個是把層級制度演化為網(wǎng)絡(luò)化的組織,特別是領(lǐng)導(dǎo)不能再把自己當成領(lǐng)導(dǎo),而是要當成小微主,一定把指揮權(quán)交給市場一線。”“經(jīng)過12年的磨礪,海爾‘人單合一’模式已經(jīng)初見成效。”周云杰說。由于海爾在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”,海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%,但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過160萬。2016年海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2016億元,同比增長6.8%,利潤實現(xiàn)203億元,同比增長12.8%,利潤增速是收入增速的1.8倍;近十年收入復(fù)合增長率達到6.1%,利潤復(fù)合增長率達到30.6%。戰(zhàn)略管理大師加里•哈默評價海爾“是一個非常富有想象力的公司,海爾是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范。在海爾我們可以看到,每一個雇員都有一個開放式的網(wǎng)絡(luò),可以將客戶的洞察以及外界的合作伙伴等等融為一體,使得每一個員工都有機會成為企業(yè)家。”他認為人單合一模式不僅可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題的大企業(yè)病,人單合一模式也很有可能會成為下一個社會模式。如今,人單合一模式即將在海外落地生根。今年三月,在海爾家電品牌全球化發(fā)布會上,海爾集團首次向世界發(fā)布海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher &Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥六大家電品牌全球化戰(zhàn)略。至此,海爾成為全球擁有品牌更多、產(chǎn)品更全、更具國際化特質(zhì)的“世界家電品牌集群”。此次品牌全球化的本質(zhì)是“人單合一”模式的國際化。
  探索不止:小微撐起人單合一2.0時代  從人單合一概念提出,海爾已經(jīng)進行了長達10余年的探索,人單合一現(xiàn)已進入2.0時代。“在‘人單合一’1.0時代,我們設(shè)想通過‘市場鏈’的模式,把企業(yè)和市場連接到一起,但實際上卻是分離的。如果你問企業(yè)‘你的客戶是誰,你給客戶創(chuàng)造的價值是什么’,很多企業(yè)都答不上來。為了建立這種連接,我們在企業(yè)內(nèi)部劃分了單位,使企業(yè)變成一個個自主經(jīng)營體。但是,問題來了,因為受到原來組織機制、框架的限制,再往下走,必須要將原來的全部顛覆掉。‘人單合一’2.0,就是要建立一個共創(chuàng)共贏的新平臺。”張瑞敏說。張瑞敏認為,當下需要對傳統(tǒng)的企業(yè)、工廠、員工定位進行更徹底的顛覆,真正實現(xiàn)企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化,即企業(yè)平臺化從原來的管控組織顛覆成創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。員工創(chuàng)客化從原來的雇傭者、執(zhí)行者顛覆成為合伙人、創(chuàng)業(yè)者?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,企業(yè)要么擁有平臺,要么被平臺所擁有。所以,在這個時代,平臺是非常關(guān)鍵的。用一個案例來說明,海爾做了一款叫做“雷神”的游戲筆記本電腦品牌,起初是由三個80后的年輕人進行負責(zé)。海爾的孵化原則就是三自:自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。“首先自創(chuàng)業(yè),就是要求他們發(fā)現(xiàn)市場的難題,這也是創(chuàng)業(yè)的課題。他們在市場上發(fā)現(xiàn)了3萬多條對現(xiàn)有的游戲本不滿意的意見,并把這些意見集中起來,并且他們發(fā)現(xiàn),這是一個非常大的市場;接著自組織,需要他們把現(xiàn)有的相關(guān)資源整合起來,他們?nèi)フ伊撕芏嗍澜缫涣鞯墓P記本電腦生產(chǎn)商,告訴廠商需要如何配置這個筆記本的硬件,只要能解決市場將會非常大,結(jié)果這些廠商都圍了上來;最后自驅(qū)動,如果他們沒有獲得風(fēng)投,必須縮減預(yù)算。如果獲得了風(fēng)投,他們必須跟投。這樣的孵化方式使得創(chuàng)業(yè)者的利益和組織的利益結(jié)合在了一起,他們必須更加努力把工作做好,以減少最小的個人風(fēng)險。”張瑞敏表示。目前,這個“生態(tài)圈”上的小微主和創(chuàng)客共6萬多人,小微生態(tài)圈183個,已誕生470個項目,匯聚1328家風(fēng)投公司……海爾發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,現(xiàn)在集團有77%的小微年銷售額過億,47個小微引入風(fēng)投,其中16個小微估值過億,而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。處在劇變中的海爾已經(jīng)不是一個家電帝國,而是做成了創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈,更成為了一個開放平臺?;ヂ?lián)網(wǎng)正迅速改變我們的生活,也在洗牌各個行業(yè)。對于那些早已在行業(yè)中獲得霸主地位的企業(yè)來說,挑戰(zhàn)與機遇并存:不變,就被時代甩掉;變,則有機遇引領(lǐng)時代。
  創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師海爾的夢想:愿做小微身后的“綠葉”  對一家初創(chuàng)企業(yè)來說,A輪也就是首輪融資成功與否,通常決定了其能否繼續(xù)存活。一般來說,創(chuàng)業(yè)項目從孵化到引入A輪的成功率約為10%,但在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上,這個比例高達48%。這些年,海爾正從一家家電巨頭轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”。“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織,指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種,一種是從零開始建立一個產(chǎn)品線的“創(chuàng)業(yè)小微”,還有一種則是來自已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線,被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。海爾向來以執(zhí)行力強著稱,但步入互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)與用戶之間已沒有了距離,為了更快地響應(yīng)用戶個性化的需求,員工必須直面市場,找到自己的訂單(用戶需求)。“員工不是聽領(lǐng)導(dǎo)的,而是聽市場的”,海爾集團董事長、首席執(zhí)行官張瑞敏說,“我不會給你提供一個工作崗位,但是我給你提供一個創(chuàng)業(yè)的機會。”海爾人單合一模式探索的基礎(chǔ)就是實現(xiàn)員工與用戶需求的零距離。為了快速滿足用戶需求,海爾推動了“三化”:即企業(yè)平臺化,用戶個性化和員工創(chuàng)客化。簡單來說,員工不再是雇傭制,而是變身為創(chuàng)客。如今,海爾的員工只有三類人,平臺主、小微主和創(chuàng)客,每個員工就是一個創(chuàng)客。青島海爾旗下的空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊也已經(jīng)化身不同的小微,通過深挖用戶痛點源源不斷地推出引領(lǐng)市場的新產(chǎn)品。
  “優(yōu)勝劣汰,適者生存”  2015年8月,針對解決清除空調(diào)蒸發(fā)器污垢的用戶痛點,海爾推出自清潔空調(diào),半年后,海爾設(shè)立自清潔空調(diào)小微,通過內(nèi)部“搶單”競聘,張鵬成為海爾自清潔小微的“小微主”。由于聚焦細分市場,海爾自清潔空調(diào)持續(xù)快速迭代。先加了智能聯(lián)網(wǎng)功能;接著,從室內(nèi)機自清潔,延伸到室外機也自清潔。至今,智能自清潔空調(diào)已累計銷售400萬套,今年預(yù)計實現(xiàn)翻番以上的增長。海爾研發(fā)的自清潔空調(diào)為空調(diào)行業(yè)尋找到了新的突破口。中怡康《智能自清潔空調(diào)行業(yè)白皮書》指出,從2015年開始,智能自清潔空調(diào)的銷售總量2年增長了2倍。自海爾首創(chuàng)智能自清潔空調(diào)后,各大品牌相繼推出帶有自動清洗功能的空調(diào)。從品牌占有率來看,在智能清潔空調(diào)市場的總體份額超過七成,市場占比排名第一。自清潔空調(diào)小微主張鵬向《商學(xué)院》記者細數(shù)了“小微化”之后發(fā)生在他身上的變化:首先,工作動力變強了。不同于諸多創(chuàng)業(yè)孵化器只提供辦公空間和咨詢服務(wù),海爾的Hope資源平臺吸引了社會上的各類資源,不僅有物理空間,還有模具工廠、國家級實驗室,以及用戶資源和全球產(chǎn)業(yè)鏈資源。無論是海爾內(nèi)部員工,還是來自社會各行各業(yè)的創(chuàng)客,只要點子有創(chuàng)新性,產(chǎn)品有競爭力,就可以倚仗海爾平臺上的優(yōu)質(zhì)資源進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)新的機制驅(qū)動下,張鵬和他的員工收入也隨之增加了。一方面是小微主的工資更高,另一方面來自超利分享:張鵬與海爾簽訂了業(yè)績“對賭”協(xié)議,超過目標的利潤可以分享。但與此同時,他的工作壓力更大了。“小微主的職位是動態(tài)的。小微通過搶單‘爭第一’,平臺對小微的搶單預(yù)案論證評價及每天各維度的推進顯差評價。如果3個月不能達成目標,則啟動還原關(guān)差;如果滿足不了用戶需求,在期限內(nèi)做不到第一,那么平臺會啟動還原機制;若再不能有效改進,最后會啟動新的小微主搶單。因此平臺會對小微主及每個崗位有2-3個人的人才儲備培養(yǎng),如果達不到目標,最終會被搶單淘汰。”張鵬說。對張鵬來說,今天的海爾不再是一家安逸的大企業(yè),而是競爭無處不在,甚至小微與小微之間都會有競爭。用戶的需求相同會對小部分的產(chǎn)品外觀不同但功能有重合,但“用戶付薪”的制度會驅(qū)動小微提升產(chǎn)品的競爭力,小微主都爭著打磨產(chǎn)品方案,爭取給用戶帶來最佳體驗。“傳統(tǒng)管理者對企業(yè)負責(zé),對員工負責(zé),對產(chǎn)品負責(zé)。而作為小微主,我每天的任務(wù)就是研究用戶,研究體驗,對用戶的全流程最佳體驗負責(zé)。但用戶需求每天都在變,市場在變,但不變的是‘爭第一’的戰(zhàn)略方向。”張鵬說。
  “在海爾創(chuàng)業(yè)讓我高瞻遠矚”  作為創(chuàng)客小微,北京小焙科技CEO馬鋼同樣被海爾吸引。“海爾讓我感動的地方是它的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決心。海爾的思路,方向都是很有前瞻性的,比如我們特別認可這種交互社區(qū),平臺化的思維,面向用戶定制產(chǎn)品。海爾要求小微更好地和用戶交流,我們也在踐行公司賦予的使命。”專注智能烤箱研發(fā)的小焙科技脫胎于海爾智慧廚房平臺的內(nèi)部孵化項目,2015年1月開始獨立運營,創(chuàng)立初期曾獲海爾領(lǐng)投的4000萬A輪投資。近日,小焙科技宣布完成由華青資本領(lǐng)投的千萬級別的A+輪融資。在成為的CEO之前,海爾對馬鋼的商業(yè)邏輯、運作能力等做了一系列的篩選評估,隨后由其獨立運營小焙科技并組建團隊,在這過程中海爾并沒有在經(jīng)營層面做過多的干預(yù)。“海爾會對我們的商業(yè)邏輯進行驗證,按照階段目標去討論公司進程,由我們定義產(chǎn)品的功能,細節(jié),以及和用戶交互的方式。在海爾的平臺上我們可以調(diào)動很多資源,比如前期我們用的海爾的制造標準和服務(wù)體系;另外海爾的品牌背書會帶來用戶的信任感,我們在行業(yè)內(nèi)有了海爾的平臺背景,也就擁有了在供應(yīng)鏈上的議價能力和研發(fā)技術(shù)上的選擇能力。”馬鋼說。“人單合一就是明確地找到用戶需求,用戶的需求是團隊努力的方向。海爾體系曾經(jīng)是傳統(tǒng)制造業(yè),轉(zhuǎn)型后的海爾讓擰螺絲的員工都了解用戶的訴求。在這個體系下,每個人都要找好自己所在崗位的信息源,把你的崗位和職責(zé)緊緊掛鉤。傳統(tǒng)企業(yè)里資源從上往下分配,頂層的人得到全部資源和話語權(quán),底層員工必須事無巨細向老板匯報才能得到資源;在小微體系里我可以在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)安排人力調(diào)動資源,公司的靈活性大大提高。”馬鋼表示。自從海爾廚電發(fā)力全球大廚電戰(zhàn)略以來,通過對用戶的精準劃分定位了多種廚房交互模式,顛覆傳統(tǒng)模式下的營銷,并通過用戶與產(chǎn)品的碰撞,用戶與用戶之間的交流,企業(yè)與用戶之間的0距離交互,建立新社群經(jīng)濟下的交互體驗式機制。基于海爾的社群愿景,小焙有一套自己的社群運營邏輯。在推廣方式上,小焙科技通過自主研發(fā)的“烤圈”App,作為一個烘焙愛好者社區(qū),烤圈App已凝聚了37萬注冊用戶。對于依賴目標用戶自主推廣的小焙科技來說,提高烤圈的活躍度是關(guān)鍵,因此,小焙科技一直通過定期舉辦活動,制作烘焙、美食榜單,引入商城等方式增強用戶黏性。如何運營社群是準確獲取人單合一的“單”的重要信息,在這一點上,海爾和小焙都在避免做回B端的模式,即由渠道商告訴你消費者需要什么,創(chuàng)業(yè)者真正需要的是用戶直接傳達的對于產(chǎn)品的訴求。創(chuàng)業(yè)兩年多,雖然依托海爾的平臺,但馬鋼認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不比外部創(chuàng)業(yè)輕松。“外部創(chuàng)業(yè)可能更加自由,但缺點是缺乏一個更大的戰(zhàn)略層面的思考,很多智能硬件公司會在一定時間出現(xiàn)天花板;而我們知道,在海爾未來的智能家居藍圖中,會有小焙嫩烤箱這樣的場景,海爾平臺讓小焙科技能在整個行業(yè)中高瞻遠矚。”
  海爾“人單合一”演進表  2000年張瑞敏應(yīng)邀參加瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇,回來后撰寫《“新經(jīng)濟”之我見》,提出“不觸網(wǎng),就死亡”的趨勢判斷。2005年9月21日張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出:海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶,將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端,零距離”。2012年12月26日張瑞敏在海爾集團創(chuàng)業(yè)28周年紀念會上發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。2013年7月28日張瑞敏在“海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略。2015年9月19日張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0,從員工和用戶雙贏發(fā)展到攸關(guān)各方在海爾平臺上共創(chuàng)共贏。2016年1月23日張瑞敏在“海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏模式創(chuàng)新交互大會”上發(fā)布“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”構(gòu)想和理論框架。

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