就憑“新場(chǎng)景” 國美能打敗阿里和京東嗎？

作 者：劉怡君 來 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-07-06

    曾遭到京東、阿里巴巴攻擊的傳統(tǒng)零售商，又在摩拳擦掌，準(zhǔn)備奪回被電商巨頭們擄去的地盤。

2017年，國美電器更名為“國美零售”，向外界發(fā)布了新零售戰(zhàn)略；蘇寧表示自己正在一二線城市的核心商圈，布局中國最大的“品質(zhì)生活體驗(yàn)基地”；永輝的超級(jí)物種超市頂著“餐飲與零售并進(jìn)”的口號(hào)，正在部分城市試點(diǎn)運(yùn)行。

電商們也在紛紛開始試水線下門店。亞馬遜宣布了以137億美元競(jìng)購全食超市的計(jì)劃，阿里巴巴的線下自有超市品牌盒馬鮮生正在擴(kuò)張新店，京東正在計(jì)劃在未來五年內(nèi)開設(shè)100萬家便利店。

究竟是風(fēng)水輪回轉(zhuǎn)，還是“得流量者得天下”？

對(duì)此，在中歐國際工商學(xué)院以“把脈：零售的新生命線” 為主題的中歐微論壇上，中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長、市場(chǎng)營銷學(xué)教授王高表示：“誰能夠創(chuàng)造卓越的體驗(yàn)，誰就擁有客流，誰就擁有零售的未來。這將是一個(gè)新命題。”

科爾尼發(fā)布的2017年《全球零售發(fā)展指數(shù)》揭示，目前中國線上銷售額，僅占零售業(yè)整體的14%。阿里和京東已經(jīng)在四五線城市、甚至農(nóng)村爭(zhēng)奪客戶——線上產(chǎn)品的價(jià)格和品類已經(jīng)趨于雷同，傳統(tǒng)的電商急需找到下一個(gè)增長契機(jī)。而恰恰，目前線下的差異化還留有大片空白。

但也不是所有的線下零售，都會(huì)迎來春天。

2016年年底，上海的地標(biāo)之一淮海路的太平洋百貨就宣布撤店謝幕，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使門店曾經(jīng)承載的發(fā)布信息、比較信息等價(jià)值幾乎蕩然無存。與此同時(shí)，處在同一條路上的藝術(shù)購物中心K11，在購物的同時(shí)可進(jìn)行藝術(shù)欣賞和人文體驗(yàn)，其業(yè)績卻在連年攀升。

王高強(qiáng)調(diào)，如果只把自己當(dāng)成一個(gè)售賣場(chǎng)所，線下零售商將沒有出路， “為顧客提供購買之外的價(jià)值”才是取勝的關(guān)鍵所在，企業(yè)要做的，是把所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，自然而然地設(shè)計(jì)到場(chǎng)景當(dāng)中。

“比如誠品書店和日本的蔦屋書店，人們?nèi)ツ抢镂幢厥菫榱俗x書，但是通常離開時(shí)都會(huì)買上幾本書，”王高說道。新的“體驗(yàn)”，一定要超越曾經(jīng)的“觸摸”、“試穿”等舊形式，讓人感到開心、興奮，甚至流連忘返，從而不斷重復(fù)。來自意大利的“美食界的宜家”Eataly，既是商店，又是烹飪學(xué)校，原本只是前去吃甜點(diǎn)的顧客，在體驗(yàn)中過程中就完成了購買。

而這種思路和戰(zhàn)術(shù)的變化，已經(jīng)在各大零售商身上體現(xiàn)。

國美互聯(lián)網(wǎng)公司CEO、國美零售CFO方巍認(rèn)為，過去以企業(yè)為中心，堅(jiān)持防損理念的門店思路——“從入口、到賣場(chǎng)、出口、收銀層層布防”已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在急需改變商品的布局方式，以體驗(yàn)式的方法，把其充分展示給顧客。同時(shí)，一臺(tái)一臺(tái)售賣商品的時(shí)代也結(jié)束了，消費(fèi)者們迫切希望線下企業(yè)能做好“選品”推薦，幫助自己節(jié)省更多的時(shí)間。他解釋道，“國美的中期目標(biāo)，是在電器里面要形成套裝和整體解決方案，長期則是要把體驗(yàn)性賣場(chǎng)，做成無邊界的體驗(yàn)性賣場(chǎng)。”

他們正在門店引入裝修公司，展示門廳、廚房、衛(wèi)浴等的一體化設(shè)計(jì)方案，并開設(shè)動(dòng)漫館、電競(jìng)館、餐吧，建設(shè)汽車展廳、海外購超市，布置VR影院、烘焙教室等“新場(chǎng)景”。

“過去大家說買電器到國美，現(xiàn)在我們希望大家吃喝玩樂到國美”。方巍說，這樣做，裝修方案能全方位地展示家用電器，烘焙教室能讓消費(fèi)者體驗(yàn)不同品牌榨汁機(jī)的效果，定期的電競(jìng)比賽可以讓玩家感受品牌電視的觀看視野。這種轉(zhuǎn)型模式，正將“展示商品”的空間大幅擴(kuò)張，而將“買東西”的過程縮得很短。

同時(shí)，購買電器的優(yōu)惠券也不再大力推廣了，取而代之的則是“party券”，邀請(qǐng)“生日壽星”來玩電競(jìng)或?qū)W習(xí)烘焙；通過建立“電器體驗(yàn)館”，吸引父母攜帶孩子前來組裝被拆分的電器。這與王高強(qiáng)調(diào)的“超越零售本身，讓零售成為結(jié)果”如出一轍。

方巍將策這種策略，稱為“用高頻的服務(wù)帶動(dòng)低頻的商品”。

比如，北京消費(fèi)者們最為關(guān)注的健康要素，一是水質(zhì)，二是空氣。他們就將凈水器、空氣凈化器內(nèi)的監(jiān)控功能，與消費(fèi)者的手環(huán)進(jìn)行連接，使其實(shí)時(shí)觀測(cè)到自家水質(zhì)、空氣的變化。而企業(yè)可以據(jù)此數(shù)據(jù)，定期為用戶提供清洗凈水器和空氣凈化器的服務(wù)，和用戶不斷產(chǎn)生連接。

線上與線下的打通也是必然選擇，他們?cè)噲D將“國美Plus”變?yōu)樽约旱姆?wù)中心，售出的產(chǎn)品，其電子說明書和電子保修卡都將存在線上，并希望賦予它“電商+商務(wù)+利益分享”的功能。如，無人機(jī)玩家和健身發(fā)燒友在線上形成不同的“圈子”，國美想要對(duì)其進(jìn)行個(gè)性化的分解、推出相應(yīng)的場(chǎng)景、產(chǎn)出定制服務(wù)。

這些改變，直接催化了企業(yè)內(nèi)部的組織變革。

過去入口端是家電零售，現(xiàn)在要把它演變成一個(gè)“以家為軸心的解決方案提供商”，方巍表示這一共有4.5萬億市場(chǎng)容量，而國美有五六萬人，“對(duì)我們是具有挑戰(zhàn)的”。盡管國美的鷹狼文化執(zhí)行力強(qiáng)，但轉(zhuǎn)型最需要突破的是創(chuàng)新氛圍。

2015年，國美開始推行“蜂巢組織”，鼓勵(lì)員工組成小型的“蜂巢”進(jìn)行創(chuàng)新。新陳代謝之后，幾百個(gè)“蜂巢”中有五六十個(gè)成長起來，華南地區(qū)的“蜂巢”主推生活?yuàn)蕵奉惖膱?chǎng)景，華北主打電競(jìng)場(chǎng)景，一個(gè)成功了則復(fù)制下去。它們將國美曾經(jīng)的管理層級(jí)逐步打破，并得到獨(dú)立的授權(quán)，比如，電競(jìng)組的匯報(bào)權(quán)就直接通向了零售總裁。

國美建立了1200多人的技術(shù)隊(duì)伍，囊括了線上、線下的信息系統(tǒng)。而過去他們選擇技術(shù)外包，但“市場(chǎng)變化太大，每天都在迭代，沒有自己的技術(shù)隊(duì)伍，想迭代商品是無法實(shí)現(xiàn)的。”

在此過程中，無論是新設(shè)業(yè)務(wù)，還是內(nèi)部引入的諸多新人，都可能會(huì)引發(fā)文化沖突。方巍提到國美的“政委”機(jī)制發(fā)揮了重要作用，不少高層，都在新業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中起到“搭臺(tái)子”的效果。

盡管野心勃勃，但投身新零售轉(zhuǎn)型的企業(yè)遠(yuǎn)不止國美一家，方巍承認(rèn)， “國美在變，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手阿里系也在走，京東也在走。蘇寧跟我們一樣，也想擺脫只有低頻的商品，都在往高頻服務(wù)和擴(kuò)品變化。”其變革的復(fù)雜性和大體量，讓每一位的轉(zhuǎn)身也都顯得風(fēng)險(xiǎn)重重。

2016年，國美銷售收入達(dá)766.95億元，同比提升18.73%，毛利約103.77億元，同比增長9.08%，但歸屬于母公司擁有者應(yīng)占凈利約3.25億元，同比減少73.1%。國美方面表示，業(yè)績下滑的原因是“門店改造期間，對(duì)經(jīng)營銷售，帶來一定影響。”2016年全年，國美電器改造門店數(shù)量超過500家。其中，超過半數(shù)以上的門店位于一級(jí)市場(chǎng)。

新零售的轉(zhuǎn)型投入期看來并不短暫。王高教授認(rèn)為，做零售，能獲得超過5%的利潤都很難，因此每一分錢的投入都會(huì)被嚴(yán)格計(jì)算。但是在嘗試新業(yè)務(wù)的時(shí)，必須要給它們成長的空間，不能使用老業(yè)務(wù)的邏輯。“要有一部分資金的支持，要有單獨(dú)的考核機(jī)制，允許他去試錯(cuò)”。

在這場(chǎng)誰都不甘示弱、火花四濺的博弈中，究竟是阿里、京東制勝，還是國美、蘇寧反超？王高表示，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中，無論是哪方，誰跑得更快，跑在前面，更早把模式落地并固化下來，誰就能占據(jù)先機(jī)。“就像有一千家公司，都可以做出阿里和京東的技術(shù)，但是別人再來已經(jīng)太晚了。”

方巍把國美們?nèi)缃裣螂娚贪l(fā)起攻擊的行為，稱呼為“從被挑戰(zhàn)者到挑戰(zhàn)者的轉(zhuǎn)變”。“超越零售”的購物體驗(yàn)，是線上電商目前無法做到的，也是國美們不曾發(fā)力的領(lǐng)域，但同時(shí)它們也面臨線上、線下融合的難關(guān)。

以亞馬遜、阿里巴巴、京東為代表的電商，雖然過去對(duì)線下場(chǎng)景較為陌生，但它們擁有天然的流量優(yōu)勢(shì)，估值時(shí)也比線下公司更占優(yōu)勢(shì)，其收購、壯大線下的動(dòng)作效率，有可能會(huì)超出預(yù)期。