“阿里”的生態(tài),協(xié)同而非協(xié)作
作 者:錢麗娜 來 源:中國經(jīng)營報(bào)發(fā)表日期:2014-08-25
背景:“爆款”引發(fā)小二腐敗,淘寶銷售品種單一目標(biāo):對(duì)外建立多元化的商品生態(tài)結(jié)構(gòu),對(duì)內(nèi)建立開源的生態(tài)組織,讓業(yè)務(wù)協(xié)作和發(fā)展目標(biāo)自下而上地形成。
手段:改7個(gè)事業(yè)群為25個(gè)事業(yè)部,改變單一的以銷售業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)的考核模式,促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)育。從7個(gè)事業(yè)群改組成為25個(gè)事業(yè)部(BU),阿里巴巴只間隔了半年的時(shí)間。但是25個(gè)事業(yè)部的設(shè)置卻是為了“一個(gè)阿里”。無論是“7”還是“25”,在阿里巴巴的設(shè)想中,最后都將歸結(jié)為“1”。“一個(gè)公司”“一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)”才是阿里巴巴組織架構(gòu)調(diào)整的真正方向。“25個(gè)BU只是一個(gè)數(shù)字,可以是35個(gè),也可以是15個(gè),這些看起來有點(diǎn)超出一般管理常識(shí)的數(shù)字打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理BU的方法,倒逼人們?nèi)ニ伎家粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部該用怎樣的方法去協(xié)同才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展。”阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴這樣解讀這次組織結(jié)構(gòu)變革的意義。
像個(gè)“帝國”,就該拆分 一直以來,淘寶的“爆款”一直是拉動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L的重要引擎,但是淘寶管理層在2011年春節(jié)后已經(jīng)感到這個(gè)業(yè)務(wù)模式有問題。“爆款”依賴的基礎(chǔ)是低價(jià)打折。但是打折會(huì)失去效用,消費(fèi)者等“爆款”,等打折,商家有點(diǎn)“逼良為娼”的感覺,不搞“爆款”就活不下去。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中,當(dāng)只有“爆款”這個(gè)單一物種表現(xiàn)活躍時(shí),它就像個(gè)有害物種侵蝕到了其他物種的生存空間,進(jìn)而影響整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展。管理層的擔(dān)心還不止于此。淘寶小二的學(xué)習(xí)意愿因“爆款”而降低。因?yàn)樾《灰銈€(gè)活動(dòng),給流量,拉幾個(gè)頭部賣家就能搞出“爆款”完成業(yè)績指標(biāo)。小二要選擇有“爆款”運(yùn)營能力的頭部賣家,頭部賣家希望有更多的流量資源支持,小二手中有流量資源,腐敗就此產(chǎn)生。憑著直覺,阿里巴巴感到淘寶越來越像個(gè)帝國,淘寶小二仗義行天下的味道在改變,于是毅然決定拆分淘寶。但是怎么拆真到2011年淘寶動(dòng)真格反腐之后,管理層在反省中發(fā)現(xiàn)很多問題就出在機(jī)制上。機(jī)制問題的表現(xiàn)在于小二控制的資源太多。但是小二怎么會(huì)控制那么多的資源呢?原因就在于“爆款”運(yùn)作簡單,拉動(dòng)業(yè)績強(qiáng)勁,也便于業(yè)績考評(píng)。問題的核心終于找到,原來這與公司業(yè)績考評(píng)只看GMV(自身交易總額)的指標(biāo)有關(guān)。但是如果不看GMV,又有什么可替代的指標(biāo)不再讓問題重犯呢?一時(shí)間阿里處在一個(gè)黑障區(qū)。
“人類”組成的生態(tài)鏈 在當(dāng)年針對(duì)賣家“雙12”的促銷討論中,在雙百萬(2012年,馬云在公開場合提出了雙百萬的KPI——100萬賣家和100萬銷售額)和GMV之間,大家不約而同地傾向于雙百萬的指標(biāo),經(jīng)過一段時(shí)間的反省,大家已經(jīng)不再有“爆款”的思路,而是要去尋找“小而美”的賣家。當(dāng)年“雙12”的活動(dòng)結(jié)束之后,那些“小而美”的賣家也有了優(yōu)異的表現(xiàn),阿里 從中看到了變革的希望。市場的結(jié)果告訴阿里,搞一個(gè)完善而又多元化的生態(tài)系統(tǒng)是一條可行之路。2012年底阿里提出搞“四化”,即市場化、平臺(tái)化、生態(tài)化(物種多元化)以及數(shù)據(jù)化,這“四化”是把阿里的生態(tài)系統(tǒng)和中國電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)逐步建立起來的一個(gè)最主要的方法,也是自2007年以來阿里內(nèi)部探索、實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新、犯錯(cuò)積累下來的一些心得的提升。2012年7月阿里進(jìn)行過一輪組織架構(gòu)調(diào)整,將公司劃分為人稱“七劍”的七大事業(yè)群,按照規(guī)劃,阿里巴巴B2B的中小企業(yè),將通過淘寶、一淘、天貓、聚劃算,與消費(fèi)者對(duì)接起來,阿里云則在打通底層數(shù)據(jù)中起到基礎(chǔ)性作用,最終形成一個(gè)有機(jī)的整體——從消費(fèi)者到渠道商,再到制造商的CBBS(消費(fèi)者,渠道商,制造商,電子商務(wù)服務(wù)提供商)市場體系,以“全面提升集團(tuán)對(duì)企業(yè)用戶和消費(fèi)者的服務(wù)能力”。如果想在外部推動(dòng)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展,公司內(nèi)部必須做根本性的調(diào)整,來嘗試互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織的運(yùn)營方法,所以“七劍”的建立只是阿里組織變革中嘗試性的一步,半年不到,阿里決定再一次作調(diào)整,而這輪調(diào)整最根本的思想是“全面提升公司文化和組織形式,以適應(yīng)快速多變的外部環(huán)境,通過自下而上的方式讓公司內(nèi)部的決策機(jī)制、資源分配體系、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制能夠去模擬一種生態(tài)系統(tǒng)”。模擬生態(tài)系統(tǒng),這是一個(gè)抽象而又難懂的指令。阿里人有些茫然,雖然請(qǐng)生物學(xué)家和環(huán)保專家來公司講過自然界的生態(tài)系統(tǒng),但是人類組織和動(dòng)植界的生態(tài)鏈還是有所分別。雖然員工們?cè)诶砟钌险J(rèn)同,但是操作起來舊有的慣性卻成為極大的阻力,在變與怎么辦的掙扎中,在近兩個(gè)月的時(shí)間里,阿里的員工把周邊所有能開會(huì)、能吃飯的地方都變成了溝通的場所。大家不停地在問,下一步該怎么做,我要做什么,其他人做什么,在一起又能做什么,哪些地方會(huì)有沖突,怎么避免沖突和資源浪費(fèi)……一個(gè)問題引出另一個(gè)問題。“生態(tài)系統(tǒng)的不確定性帶來的最大價(jià)值就是它能給你驚喜,很多東西水到渠成突然就發(fā)生了。”曾鳴曾經(jīng)在管理雜志發(fā)表過對(duì)組織調(diào)整的想法,令他沒有想到的是,阿里的動(dòng)作非???。2012年底當(dāng)管理層決定再次進(jìn)行組織調(diào)整時(shí),一個(gè)多月之后,具體的BU劃分就出來了。這次的變化能夠如此神速是因?yàn)槿w阿里人經(jīng)過“七劍”的鋪墊,半年的迷茫以及小而美的創(chuàng)新所帶來的突破之后,人們意識(shí)到一定要做改變,而且已經(jīng)有人在改變中做出了樣板,大家對(duì)“變”這件事已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。25個(gè)BU中很多都是新組建的。新BU組建集結(jié)開會(huì)時(shí),起初幾天根本找不到生態(tài)化發(fā)展的解決方案,但是大家還是堅(jiān)持開會(huì),甚至到別的BU去開會(huì),因?yàn)?ldquo;你的命在他手上,他的命在你手上。”曾鳴這樣描述當(dāng)時(shí)的情形。在這些討論中,有兩個(gè)核心問題凸現(xiàn)出來,一個(gè)是淘寶小二到底做什么。因?yàn)樵刃《加谐墒斓倪\(yùn)營手段,知道自己是做活動(dòng)的,但是未來做什么就不知道了。管理層可以自下而下地跟他們說要建立一個(gè)運(yùn)營的生態(tài)系統(tǒng),未來讓賣家自運(yùn)營,小二的作用主要是支持,但是一線小二得知道具體怎么操作,要找到自己干活的方法?第二個(gè)問題是淘寶的SNS化。淘寶做了幾個(gè)SNS化的產(chǎn)品,但究竟哪個(gè)更好,眾說紛紜。但這個(gè)問題突然也不是問題了。神奇的變化出現(xiàn)在第三天的討論中,突然全體人員集體簽字畫押認(rèn)可了一個(gè)產(chǎn)品,說這是大家共同的理想。而以往的討論方式是領(lǐng)導(dǎo)分別跟各個(gè)部門開會(huì),有沖突時(shí)拉架,但現(xiàn)在一步到位,自下而上的形成合議。高強(qiáng)度的討論持續(xù)了一段時(shí)間之后,幾個(gè)BU很快就形成了思路,略有方向感,各個(gè)BU之間的相互呼應(yīng)已經(jīng)形成了一條隱隱約約的主線,這讓管理層頗為驚喜,大家也有了信心,認(rèn)為這條路是對(duì)的。這條主線就是,一種類生態(tài)化的協(xié)同方式在阿里內(nèi)部開始有了苗頭,生態(tài)系統(tǒng)的魂下沉到了基層,不再是管理者命令式的決策,而是自下而上地達(dá)成共識(shí),一些框架和運(yùn)作機(jī)制也初步梳理出來。阿里人對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)首先是從互聯(lián)網(wǎng)的特性出發(fā)的。一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)一定是仰賴于一個(gè)非常簡單易用的平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品。如果用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方法去管理、設(shè)計(jì)、分配資源,不但效率低而且也會(huì)產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。此前淘寶在反腐中發(fā)現(xiàn),運(yùn)營模式中的問題在于人工過多干預(yù)流量分配,而采用市場機(jī)制,通過系統(tǒng)和機(jī)器學(xué)習(xí)的方法讓市場、平臺(tái)和 系統(tǒng)去做賣家與買家的匹配是幫助生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的一種有效手段。當(dāng)用市場化的手段去培育平臺(tái)時(shí),自然而然地會(huì)帶來差異化和小而美,各種稀奇古怪的需求在淘寶上都會(huì)被滿足。新、奇、特將會(huì)重新成為淘寶最主要的客戶價(jià)值,物種的多樣性能夠豐富的展現(xiàn)出來,實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的匹配,而不再都是爆款、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和統(tǒng)一的服務(wù)體驗(yàn)。生態(tài)系統(tǒng)是個(gè)生生不息的演化互動(dòng)過程,這中間有弱肉強(qiáng)食,有食物鏈的上游、中游和下游,也有互補(bǔ),阿里將這一切都交給生態(tài)系統(tǒng)自己去摸索演化。
“自組織”轉(zhuǎn)起來 讓25個(gè)BU步調(diào)一致地行動(dòng)起來,如果在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)的范式下去思考這一問題,復(fù)雜的協(xié)作必然會(huì)帶來效率的低下,但是如果在信息時(shí)代用創(chuàng)新的方式去考慮,阿里最大的挑戰(zhàn),也即最大的創(chuàng)新就是如何突破效率的邊界,提高效率的無邊界曲線。曾鳴在組織內(nèi)部多次講,阿里不是“協(xié)作”,而是“協(xié)同”。“協(xié)作”是自上而下的命令,“協(xié)同”是先有“同”才有“協(xié)”,即當(dāng)大家有了共同的使命和方向之后不再依靠行政命令,而是自然而然地同步起來。曾鳴反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是,不要去想BU怎么運(yùn)營,因?yàn)橹胃鱾€(gè)BU的共同的東西是很難找到的,說不清也道不明白,把BU的共同點(diǎn)和協(xié)同機(jī)制梳理清楚,比讓每個(gè)BU用傳統(tǒng)方法運(yùn)營要重要得多。但是生態(tài)鏈所需要的“協(xié)同”究竟是一番怎樣的情景呢?“我們要讓整個(gè)系統(tǒng)變成一個(gè)‘自組織’轉(zhuǎn)起來,有自己的能量,有自己的協(xié)同方式,就像太陽在銀河系,太陽又有自己的衛(wèi)星體系,有這樣一種內(nèi)在的能量去讓它更好的運(yùn)作。”曾鳴用了這樣一個(gè)形象的比喻。2013年年初,淘寶共享平臺(tái)做了一個(gè)運(yùn)營匯報(bào),共享平臺(tái)的同事提出一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的開拓性思路,就是做“內(nèi)部開源”。開源之后,所有的部門都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造適合自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式,而不再受制于行政體系和部門地盤的約束。大家找到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營方法而不是管理方法。這個(gè)開源的思路在之前一年多的時(shí)間里經(jīng)過反復(fù)的沖撞和取舍才得以成型,可以在根本上解決BU跟平臺(tái),垂直業(yè)務(wù)跟平臺(tái)之間永遠(yuǎn)理不清的沖突。不分你做我做,而是大家一起來做。“開源”雖然得到認(rèn)同,但是在操作中并不是一帆風(fēng)順的。因?yàn)樯鷳B(tài)化的運(yùn)營,開源、共享以及開放會(huì)帶來很多不同的意見,這沖擊著管理者和員工的神經(jīng)。管理層起先不知道如何應(yīng)對(duì)“神帖”,有時(shí)“神帖”會(huì)涉及公司基本的價(jià)值觀和基本的做事方式。這時(shí)所謂的傳統(tǒng)管理權(quán)威已經(jīng)不存在,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也提出了新的挑戰(zhàn)。管理層決定不刪帖,不事后追究員工責(zé)任,這幾個(gè)基本底線確立之后,時(shí)間一長“神帖”自然而然就少了。因?yàn)檫@些渠道把原來摁住的問題像開啟高壓鍋蓋那樣釋放出來,員工有了更好的辨析,看誰說話更靠譜,“因?yàn)闀r(shí)間是檢驗(yàn)一個(gè)人的信用的非常好的緯度”。在開源之前, 阿里曾經(jīng)流行 “水簾洞” 的說法, 對(duì)外的工作是為了完成KPI, “水簾洞” 后的事才是各部門真正想做的事, 這也是阿里的特殊之處。 水簾洞有好處, 也有壞處, 有不少小型的創(chuàng)新項(xiàng)目就是在 “水簾洞”里長出來的, 而且阿里特別強(qiáng)調(diào)自下而上的草根力量, 鼓勵(lì)野蠻生長?,F(xiàn)在阿里把 “水簾洞” 里的東西也放在了平臺(tái)上, 讓內(nèi)部競爭更加公開透明, 大家的心態(tài)變得平和起來。內(nèi)部開源的思路在于共享共建,一切皆透明、公開、可討論。垂直業(yè)務(wù)之間的協(xié)同最重要的是避免競爭關(guān)系。曾鳴曾經(jīng)為天貓和淘寶之間的競爭關(guān)系頭痛不已。天貓要獨(dú)立發(fā)展,建立自己的商品體系和制度,但如果這套體系跟淘寶完全割裂,又是非常不合理的,因?yàn)橄M(fèi)者就變成在兩個(gè)體系里尋找商品。但是如果硬是讓兩者變成一套體系,不僅技術(shù)難度大,進(jìn)展也會(huì)緩慢。天貓的訴求是快速反應(yīng),而作為平臺(tái)的淘寶的訴求在于完整性和穩(wěn)定性,所以傳統(tǒng)方法解決不了這個(gè)矛盾。不僅淘寶跟天貓有矛盾,就是聚劃算跟天貓也有業(yè)務(wù)沖突。但是當(dāng)提出協(xié)同的思維之后,領(lǐng)導(dǎo)層給各BU放權(quán),由各BU自己掌握基本原則慢慢磨合。結(jié)果在這種動(dòng)態(tài)磨合中,未來的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)也日漸清晰,淘寶未來奔著“小而美”而去,天貓成為品質(zhì)保證的商城,淘寶集市做的都是天貓團(tuán)隊(duì)不做的事情。垂直業(yè)務(wù)之間的邊界越來越清楚,水平跟垂直之間的關(guān)系也越來越清楚,格局打開之后迎來新氣象,公司管理層不再為有業(yè)務(wù)競爭關(guān)系的BU打架而出面協(xié)調(diào),這一結(jié)果讓管理層很興奮,雖然道路漫長,但畢竟能走通。
培養(yǎng)優(yōu)秀物種 在這一輪的組織架構(gòu)調(diào)整中,阿里希望給更多的年輕人擔(dān)當(dāng)一線職責(zé)的機(jī)會(huì),內(nèi)部大輪崗,也對(duì)人才進(jìn)行了大盤點(diǎn)。這一作法不再讓年輕人等棱角磨光時(shí)再爬到高層,公司扁平化之后,每個(gè)人都能找到適合的舞臺(tái)綻放光彩。此外,阿里還花很多時(shí)間建立內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò),一個(gè)先進(jìn)的理念一定要有一個(gè)先進(jìn)的產(chǎn)品來承載,傳統(tǒng)的管理軟件已經(jīng)束縛了組織,阿里自己在摸索一套互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)部辦公體系,之后會(huì)考慮逐步把這套體系跟外部的客戶服務(wù)體系打通。阿里公布這個(gè)想法之后,員工都知道公司要用一種SNS化的互動(dòng)方式跟員工交流、互動(dòng)、考評(píng),讓信息透明、分享。SNS考評(píng)的好處在于,傳統(tǒng)的考評(píng)往往依據(jù)老板的評(píng)價(jià),而現(xiàn)在的員工考評(píng)都體現(xiàn)在SNS網(wǎng)站中,由同事們來評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力、業(yè)績和團(tuán)隊(duì)精神,就如同買家給賣家的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是持續(xù)不斷的,可以從年頭考評(píng)到年尾,實(shí)時(shí)互動(dòng)反饋,數(shù)據(jù)完全可視化,管理層可以據(jù)周邊人的評(píng)價(jià)來得出一個(gè)員工真實(shí)的評(píng)價(jià),這會(huì)從根本上提升集團(tuán)的效率,也讓黑馬不再隱藏在人們的視線之外。阿里巴巴的組織變革是把幾種組織變革的方式融合在一起,既有傳統(tǒng)的事業(yè)部制,也有矩陣結(jié)構(gòu)。由于后臺(tái)資源共享,每個(gè)垂直BU都會(huì)和平臺(tái)BU之間有一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu),可以快速適應(yīng)商業(yè)模式的變化,響應(yīng)客戶需求。在這一開放型的組織之下,員工和客戶的邊界將來也會(huì)變得越來模糊,客戶也會(huì)像Linux開發(fā)那樣,成為阿里巴巴組織知識(shí)的貢獻(xiàn)者和利益的創(chuàng)造者。在這一組織變革中,阿里最大的難點(diǎn)在于把事業(yè)部之間從原先的競爭關(guān)系變成合作關(guān)系,只有內(nèi)部協(xié)同才能提升對(duì)外部客戶的響應(yīng)速度。阿里的管理層盡量避免使用過去單一的營業(yè)額考核的方法,也摒棄對(duì)各個(gè)事業(yè)部業(yè)績排名的做法,因?yàn)橐坏┲笜?biāo)或是考核方法用錯(cuò),組織變革的目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)強(qiáng)調(diào)合作的企業(yè)中,競爭性指標(biāo)要慎用。一旦管理層有偏向,有重點(diǎn)扶持對(duì)象,組織以后就會(huì)面臨失衡的風(fēng)險(xiǎn)。在這類組織中,解決部門合作的最好的辦法就是管理民主,讓部門之間充分討論,暢所欲言,讓決意由下自上的生成。在組織變革的過程中,建立內(nèi)部學(xué)習(xí)共同體是非常重要的。外腦的知識(shí)可以借鑒,但他們不是變革的主角,要充分利用員工的知識(shí)和特長。阿里有這樣的認(rèn)識(shí),新知識(shí)和新的商業(yè)模式并不能來自一個(gè)人的智慧,只有借助學(xué)習(xí)共同體的討論碰撞才能激發(fā)出新的智慧成果,但前提是大家愿景清晰,都想為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。阿里今后還將面臨考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn),因?yàn)樵诠蚕淼臋C(jī)制中,你中有我,我中有你,成本、利潤以及績效評(píng)定很難再歸類到某個(gè)單一的事業(yè)部或是某個(gè)個(gè)人身上。
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