亞馬遜中國(guó)的快思慢想

作 者：石丹 來 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)發(fā)表日期：2014-09-15

　　盡管之前有過多種想象，但在親眼看到亞馬遜位于鳳凰城、代號(hào)為PHX6的菲尼克斯運(yùn)營(yíng)中心后，亞馬遜全球副總裁薛小林還是被震撼了，他終于體會(huì)到亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心被稱為“神奇的倉(cāng)庫”的“神奇”所在。這是一座體型龐大、智能互聯(lián)、由機(jī)器邏輯統(tǒng)治著的“大機(jī)器”，足有10個(gè)足球場(chǎng)那么大。事實(shí)上，數(shù)據(jù)系統(tǒng)就像“中樞神經(jīng)”貫穿亞馬遜的所有環(huán)節(jié)。在干凈整潔、井然有序的庫房中，除了按安全線行進(jìn)的工作人員，還有外形酷似橘紅色的大型吸塵器的“亞馬遜機(jī)器人”，能把裝滿貨物的架子直接運(yùn)送到負(fù)責(zé)分揀的工人面前。在美國(guó)培訓(xùn)半年、看遍了亞馬遜在美國(guó)的所有運(yùn)營(yíng)中心之后，薛小林回到北京，開始全面負(fù)責(zé)亞馬遜在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)中心。運(yùn)營(yíng)中心是亞馬遜把虛擬網(wǎng)絡(luò)商城變成現(xiàn)實(shí)的重要資源。截至目前，亞馬遜在全球有96個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，其中中國(guó)13個(gè)。2014年8月19日，亞馬遜中國(guó)剛過完它“十周歲”的生日。在中國(guó)的十年間，它一直以不溫不火的步調(diào)布局著中國(guó)的電商市場(chǎng)。有人認(rèn)為它太慢，以至于讓同期小伙伴京東超越了太多。但貝佐斯是個(gè)愛“打基礎(chǔ)”、擅長(zhǎng)練“內(nèi)功”的人，他認(rèn)為，所有的基礎(chǔ)布局工作，都是為讓亞馬遜“飛輪理論”(圖1)中的飛輪能穩(wěn)定、快速轉(zhuǎn)動(dòng)起來。而這一切只有一個(gè)目標(biāo)：打造世界上最重視客戶的企業(yè)。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)　　從1994年杰夫·貝佐斯在車庫里成立亞馬遜，到亞馬遜王朝建立，這家以賣書起家的電商網(wǎng)站并沒有花太長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)2004年亞馬遜決定進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，它已通過十年苦心經(jīng)營(yíng)稱霸北美—亞馬遜全球有一半的運(yùn)營(yíng)中心在北美。而當(dāng)時(shí)中國(guó)電商市場(chǎng)剛剛開始，分散、混亂、不規(guī)范，劉強(qiáng)東剛建立京東商城的前身，淘寶還想著如何從eBay那里搶來更多商戶和用戶。2004年初，亞馬遜五名高管來華，考察聯(lián)想、卓越網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)三家企業(yè)。最終當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以“無法接受亞馬遜絕對(duì)控股”為由拒絕了亞馬遜1.5億美元的收購(gòu)，卓越網(wǎng)則在一個(gè)月后作價(jià)7500萬美元，2004年8月19日成為亞馬遜第七個(gè)全球站點(diǎn)。2007年貝佐斯來到中國(guó)，宣布卓越網(wǎng)正式更名為卓越亞馬遜。隨后，卓越亞馬遜開始建立運(yùn)營(yíng)中心，與全球亞馬遜市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)接，從頁面布局上也開始與美國(guó)亞馬遜逐步接近。在四年后，亞馬遜將“卓越亞馬遜”更名為亞馬遜中國(guó)，并啟用z.cn的短域名。當(dāng)時(shí)的中國(guó)管理層認(rèn)為這是對(duì)的事兒——消費(fèi)者可以用簡(jiǎn)潔的方式、不經(jīng)過搜索就直接進(jìn)入網(wǎng)站，在同貝佐斯聊了之后，他認(rèn)為這事兒是早就應(yīng)該做的。十年過去了，有人認(rèn)為亞馬遜在整個(gè)中國(guó)電商喧囂的環(huán)境中過于沉默，但亞馬遜認(rèn)為自己一直在夯實(shí)基礎(chǔ)、練內(nèi)功。亞馬遜對(duì)中國(guó)B2C電商的貢獻(xiàn)更多地體現(xiàn)在它帶來的新思路和新模式：比如，是亞馬遜把自建物流概念引入中國(guó)，首先推出移動(dòng)POS機(jī)貨到付款業(yè)務(wù)、首先嘗試在庫房使用機(jī)器人……而這一切的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是“消費(fèi)者體驗(yàn)”。在亞馬遜中國(guó)，一切“打基礎(chǔ)、練內(nèi)功”的事情也是圍繞消費(fèi)者的需求來做，它們分別是消費(fèi)者購(gòu)物最關(guān)心的三個(gè)問題：有沒有？貴不貴？快不快？消費(fèi)者關(guān)心：有沒有？

　　亞馬遜策略：堅(jiān)持全品類　　亞馬遜在中國(guó)從收購(gòu)卓越，到正式更名為亞馬遜中國(guó)的幾年間，已經(jīng)把從曾經(jīng)的“網(wǎng)上書店”改造成為一家商品齊全的在線百貨商店。早在2009年9月，亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站上非圖書類商品銷售額已經(jīng)超過整體銷售額的50%。截至目前，亞馬遜中國(guó)有32大品類、超過2500萬的選品。但納入亞馬遜中國(guó)的管理層KPI考核之一的，還是不斷擴(kuò)展選品數(shù)量與規(guī)模。在這方面，亞馬遜有著特別的執(zhí)著和瘋狂。1998年，亞馬遜開始了品類的擴(kuò)張。尤其是2000年，貝佐斯投資的兩家小規(guī)模的電商因互聯(lián)網(wǎng)泡沫、經(jīng)濟(jì)不景氣倒閉后，讓貝佐斯更清楚地看到在互聯(lián)網(wǎng)上中小規(guī)模和品類單一的B2C要想成功非常有難度。與實(shí)體零售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點(diǎn)是固定成本高、可變成本低，因此擴(kuò)充品類和規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效途徑。與實(shí)體零售店的“2-8理論”不同，亞馬遜中國(guó)副總裁、負(fù)責(zé)家居戶外品類的孔志強(qiáng)認(rèn)為長(zhǎng)尾理論更適合電商企業(yè)，長(zhǎng)尾就是電商的競(jìng)爭(zhēng)力。亞馬遜的核心理念是讓消費(fèi)者想買東西時(shí)第一個(gè)想到的就是亞馬遜并且能買到。對(duì)此，負(fù)責(zé)消費(fèi)類電子的亞馬遜中國(guó)副總裁李巖川也認(rèn)同。因此，在加入亞馬遜中國(guó)之后，李巖川的重要工作就是把廣選品的理念灌輸給采購(gòu)、供應(yīng)商。李巖川最常問供應(yīng)商的會(huì)是這樣三個(gè)問題：你們現(xiàn)在在中國(guó)倉(cāng)庫有的選品我們有沒有做全?我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)合作方面有什么問題?最近有哪些新品和趨勢(shì)方面的訊息?李巖川負(fù)責(zé)的消費(fèi)類電子品類2011年到2014年期間選品翻了8倍。亞馬遜中國(guó)的選品從2012年年初的600萬增長(zhǎng)到現(xiàn)在的2500萬。豐富程度上已經(jīng)足夠我們?nèi)粘Ｉ畹牟少I了。在“有”的基礎(chǔ)上，亞馬遜中國(guó)要做的是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“差異化”。這也是為什么亞馬遜中國(guó)在十歲生日的當(dāng)天一股腦推出了“國(guó)際精品館”、“Zstyle尚品館”、“智能數(shù)碼館”和“愛廚館”，通過亞馬遜遍布全球的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)和直采海外高質(zhì)量的品牌與產(chǎn)品，滿足人們對(duì)高品質(zhì)生活的追求?？蛻趔w驗(yàn)管理的目的是讓消費(fèi)者獲得“愉悅”，因此，電商企業(yè)需要了解消費(fèi)者的生活方式、他們想要怎樣的生活、有什么樣的價(jià)值觀等等因素，才能在選品上讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“愉悅”。亞馬遜看到的客戶對(duì)個(gè)性的追求、對(duì)生活品質(zhì)的關(guān)注。針對(duì)這樣的命題，亞馬遜的方式是發(fā)動(dòng)全球采購(gòu)的資源，用“買手制”的方式全球搜好產(chǎn)品。在基本品牌和品類齊全之后，李巖川和他的團(tuán)隊(duì)要去發(fā)現(xiàn)一些小眾但增長(zhǎng)不錯(cuò)的小潮牌。最近他關(guān)注的是一款來自法國(guó)的智能手表，Withings，它是李巖川年初與同事在拉斯維加斯電子展上，最后一天累到精疲力竭時(shí)候發(fā)現(xiàn)的。在了解了它在法國(guó)甚至歐洲的增長(zhǎng)情況后，李巖川用了半年時(shí)間將它引進(jìn)到亞馬遜中國(guó)進(jìn)行獨(dú)家銷售。而亞馬遜中國(guó)副總裁、零售運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人劉菲在做“國(guó)際精品館”時(shí)會(huì)關(guān)注如何更多的用直采的方式把選品帶到中國(guó)。直采能夠最大程度減少中間不必要的采購(gòu)環(huán)節(jié)，價(jià)格能做到最低，同時(shí)質(zhì)量也能夠有所保證。目前國(guó)際精品館已有來自27個(gè)國(guó)家超過252個(gè)國(guó)際品牌的13000多種選品，其中近一半的選品只在亞馬遜中國(guó)的平臺(tái)上獨(dú)家售賣，近三分之一是亞馬遜的海外直采選品。同時(shí)，劉菲和他的團(tuán)隊(duì)還看到一些高端小眾產(chǎn)品的需求——比如，在挑選全球直采選品時(shí)關(guān)注到一款高端的收音機(jī)。在總部團(tuán)隊(duì)覺得很奇怪的時(shí)候劉菲和團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把這款收音機(jī)引入國(guó)內(nèi)。消費(fèi)者的反饋?zhàn)C明這款產(chǎn)品頗受歡迎。“有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)”則是亞馬遜中國(guó)副總裁、時(shí)尚品類負(fù)責(zé)人徐冰的“主攻方向”，她想嘗試的是“主題化”操作。從今年開始，亞馬遜中國(guó)與赫斯特集團(tuán)旗下ELLESHOP達(dá)成獨(dú)家戰(zhàn)略合作，共同打造線上設(shè)計(jì)師精品店。雙方每月將會(huì)甄選一位原創(chuàng)設(shè)計(jì)師，為亞馬遜中國(guó)用戶設(shè)計(jì)獨(dú)家限量單品。8月，亞馬遜中國(guó)和人氣爆棚的獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌Annakiki聯(lián)手推出了獨(dú)家合作系列。同時(shí)，亞馬遜中國(guó)引入多個(gè)歐美潮流設(shè)計(jì)師獨(dú)家合作品牌，其中包括Vivien Westwood, Joe’s Jeans, Desigual, House of Harlow 1960 , Mango, Dolce Vita等極具創(chuàng)意設(shè)計(jì)的品牌。其中有31個(gè)品牌為亞馬遜直采品牌，20個(gè)品牌為在線獨(dú)家品牌。

　　消費(fèi)者關(guān)心：貴不貴？　　亞馬遜策略：你的利潤(rùn)空間就是我的商業(yè)機(jī)會(huì)

　　作為一家電商企業(yè)，跟別的小伙伴相比，亞馬遜是低調(diào)得可以，各種電商大戰(zhàn)中，從來沒有它的身影。但就是這樣一個(gè)不怎么打折、促銷、做廣告，在中國(guó)店商圈有點(diǎn)另類的國(guó)際電商品牌，卻自信地說，“我們時(shí)時(shí)低價(jià)、天天低價(jià)、個(gè)個(gè)低價(jià)”。從2001年起，貝佐斯就將低價(jià)作為亞馬遜提升客戶體驗(yàn)的第三大支柱。它的低價(jià)策略也得益于它的比價(jià)系統(tǒng)，相當(dāng)于7*24小時(shí)有5萬個(gè)虛擬比價(jià)員不吃不喝不睡在進(jìn)行價(jià)格的時(shí)時(shí)比對(duì)。貝佐斯認(rèn)為，提供低價(jià)是容易的，但能夠承受低價(jià)、具備提供低價(jià)的實(shí)力卻很難，所以亞馬遜從成本結(jié)構(gòu)入手。亞馬遜的定價(jià)策略并不是試圖最大化利潤(rùn)率，而是尋求最大化客戶價(jià)值，并在長(zhǎng)期創(chuàng)造大得多的利潤(rùn)。在亞馬遜網(wǎng)站，如果消費(fèi)者搜索的商品同時(shí)由亞馬遜自己的零售和第三方商家銷售，排序的規(guī)則是誰低價(jià)誰就排在前面。如果價(jià)格一樣的情況下，商家服務(wù)得分最高的商品將排在前面。盡管中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格非常敏感，但越來越多的人看重的是產(chǎn)品性價(jià)比。無論是從幫助消費(fèi)者省錢的角度還是從模式探索的角度，孔志強(qiáng)所在家居戶外產(chǎn)品部門用O2O和以租代售的方式做了新的嘗試。8月初，亞馬遜中國(guó)上線了“Z愛車”服務(wù)，消費(fèi)者通過亞馬遜Z愛車平臺(tái)購(gòu)買機(jī)油、剎車油、防凍液等汽車用品，可在指定線下門店享受安裝、保養(yǎng)服務(wù)。亞馬遜以此項(xiàng)集選購(gòu)、安裝、保養(yǎng)于一體的服務(wù)，發(fā)力汽車O2O領(lǐng)域。“這樣的模式會(huì)比直接去4S店做保養(yǎng)便宜至少一半。”孔志強(qiáng)說，“他們的利潤(rùn)空間就是我們的商業(yè)機(jī)會(huì)。”Z愛車服務(wù)打通了汽車產(chǎn)品選購(gòu)、安裝、保養(yǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是汽車養(yǎng)護(hù)行業(yè)一次全新的突破性嘗試。在為消費(fèi)者提供了更好的品質(zhì)保障、更加實(shí)惠的價(jià)格和更為便捷服務(wù)的同時(shí)，也讓亞馬遜中國(guó)進(jìn)一步成為值得信賴的汽車用品網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。用創(chuàng)新的、適合本土的方式來降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度的方法，孔志強(qiáng)和他的團(tuán)隊(duì)還嘗試了一下“以租代售”的新模式：消費(fèi)者在亞馬遜購(gòu)買指定的胡佛空氣凈化器，一年租期滿后如果選擇返還產(chǎn)品，只需支付每日1元的租金，多余款項(xiàng)將全部退還;若選擇轉(zhuǎn)為購(gòu)買模式，可獲得一些贈(zèng)品。亞馬遜中國(guó)通過與品牌廠商的深度合作不斷推動(dòng)創(chuàng)新營(yíng)銷模式，是為了進(jìn)一步提升亞馬遜的客戶購(gòu)物體驗(yàn)。

　　消費(fèi)者關(guān)心：快不快？　　亞馬遜策略：打造一個(gè)能應(yīng)萬變的物流系統(tǒng)

　　在美國(guó)生活過多年的薛小林太了解美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣了，基本一周去大超市采購(gòu)一次。所以，對(duì)于等待7天之后才能收到電商寄來的貨品有很高的容忍度。但這個(gè)時(shí)間對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來說是“急死人的節(jié)奏”。如何能讓“著急”的消費(fèi)者在最短的時(shí)間內(nèi)收到商品?一旦消費(fèi)者下單，哪個(gè)庫房送貨最便捷?亞馬遜的運(yùn)營(yíng)中心和背后強(qiáng)大的物流系統(tǒng)是基礎(chǔ)和保障。從1998年開始，貝佐斯就致力于設(shè)計(jì)“一個(gè)能應(yīng)以萬變”的物流系統(tǒng)。但在倉(cāng)儲(chǔ)和物流上的持續(xù)重金投入，一度令亞馬遜陷入長(zhǎng)期虧損，華爾街甚至警告投資者這家公司“即將破產(chǎn)”，但貝佐斯堅(jiān)持認(rèn)為，亞馬遜是在“打好地基”。如今，亞馬遜在全球共打造了96個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)中心，中國(guó)區(qū)13個(gè)。直到今天，亞馬遜還在繼續(xù)深打地基，中國(guó)區(qū)的13個(gè)運(yùn)營(yíng)中心多數(shù)是近四五年建立，倉(cāng)庫總面積達(dá)到90萬平方米。同時(shí)，亞馬遜中國(guó)也將自提點(diǎn)服務(wù)從年初的300多家擴(kuò)展到現(xiàn)在的820多家，并全部支持“貨到付款”服務(wù)。在收購(gòu)了卓越網(wǎng)后，亞馬遜大約用了5年左右的時(shí)間完成IT架構(gòu)的改造、對(duì)針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化。到2009年下半年，亞馬遜中國(guó)已經(jīng)完成了從前臺(tái)的商品搜索、推送、下達(dá)訂單到后臺(tái)的訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)物流等系統(tǒng)的對(duì)接、改造和優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)中心可以精準(zhǔn)地計(jì)算出任何一種商品的成本、配送時(shí)間和利潤(rùn)率，從而計(jì)算出最快和最低成本的方式。貨到付款和移動(dòng)POS機(jī)刷卡及當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)服務(wù)，都是亞馬遜中國(guó)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣做的本土化改造。那么，具體說來，時(shí)間都從哪里省出來的呢？秘密依舊在倉(cāng)庫里找。如果在亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心的貨架上看到洗發(fā)水和杯子在一起，不要奇怪，這是亞馬遜獨(dú)特的隨機(jī)擺放制度——所有貨物都按照節(jié)省空間的原則隨機(jī)擺放，同類商品有可能分散在不同的貨架上。負(fù)責(zé)上架的員工，會(huì)根據(jù)行走的路線，以及貨架上是否有空間，隨意擺放并掃描至系統(tǒng)里。這樣做的好處是，縮短揀貨的距離。數(shù)據(jù)系統(tǒng)清楚地記錄著貨架利用率，哪里還有多余空間，結(jié)合商品的物理參數(shù)為員工自動(dòng)推薦上貨區(qū)域。亞馬遜中國(guó)北區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁宋立元介紹，在數(shù)據(jù)系統(tǒng)的指令下，即便新手也能快速完成上貨、揀貨、出貨等系列流程。在亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心，新員工的學(xué)習(xí)曲線約3周的時(shí)間。在這種看似“隨意”的擺放原則下，亞馬遜處理每張訂單的平均時(shí)間比原先省3分鐘，這意味著，效率至少提高了3~4倍。從經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)角度來看，員工的揀貨動(dòng)作產(chǎn)生價(jià)值，走動(dòng)不生產(chǎn)價(jià)值，一次揀多個(gè)商品比一次揀一個(gè)商品效率要高。因此，系統(tǒng)會(huì)為員工設(shè)計(jì)好行進(jìn)路線，減少不必要的走動(dòng)時(shí)間。亞馬遜機(jī)器人已經(jīng)開始在亞馬遜的倉(cāng)庫里充當(dāng)了實(shí)實(shí)在在的勞動(dòng)力，它們根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的路線，把裝滿貨物的架子直接運(yùn)送到負(fù)責(zé)分揀的工人面前，工作人員只負(fù)責(zé)揀貨——完成這個(gè)有生產(chǎn)價(jià)值的動(dòng)作。“讓機(jī)器做機(jī)器最擅長(zhǎng)的，人來控制機(jī)器。”在收貨區(qū)，有些需求量大、暢銷的商品可先安排上貨，而一些長(zhǎng)尾商品可以在產(chǎn)能空檔期安排上貨，這樣可以讓人員安排更有效率。打印訂單時(shí)，系統(tǒng)會(huì)考慮這張訂單何時(shí)發(fā)貨，批次大小，揀貨路徑等所有條件，當(dāng)綜合條件達(dá)到最優(yōu)時(shí)，單子就會(huì)自動(dòng)打印出來，并非先進(jìn)先出。2013年底，亞馬遜還獲得一項(xiàng)名為“預(yù)測(cè)式發(fā)貨”的新專利。通過分析用戶歷史訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購(gòu)物車、用戶鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時(shí)間等，在用戶還沒有下單購(gòu)物前，亞馬遜就有能力提前將包裹調(diào)撥到離用戶最近的運(yùn)營(yíng)中心。當(dāng)然，這所有系統(tǒng)邏輯只有一個(gè)邏輯：滿足客戶需求、提升客戶體驗(yàn)。進(jìn)入中國(guó)十年，亞馬遜依舊稱自己在打基礎(chǔ)。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為基礎(chǔ)最扎實(shí)的電商企業(yè)之一，熬過中國(guó)電商浮躁期的亞馬遜值得更多的期待。也就是在入華十周年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，亞馬遜高調(diào)地宣布自己落戶上海自貿(mào)區(qū)，在不久的將來，美國(guó)亞馬遜商品將可以直銷中國(guó)。亞馬遜要把“跨境電商服務(wù)的平臺(tái)”這一品牌打出來，而亞馬遜龐大的跨境物流體系和健全的國(guó)際品類渠道，將成為它與本土電商展開競(jìng)爭(zhēng)的一張王牌。

　　收貨　　這個(gè)奇形怪狀的東西叫Cubi立體測(cè)量?jī)x，底盤是一個(gè)稱重的電子秤，上面伸出三條像手臂一樣的卡尺，分別測(cè)量長(zhǎng)、寬、高。每件新商品第一次進(jìn)門前，都要通過Cubi留下各種參數(shù)，進(jìn)入系統(tǒng)。

　　上架　　亞馬遜獨(dú)有的上架特色是：隨意擺放、人動(dòng)貨不動(dòng)。負(fù)責(zé)上架的員工，會(huì)根據(jù)行走的路線，以及貨架上是否有空間，隨意擺放并掃描至系統(tǒng)里。這樣做的好處是，縮短揀貨的距離。亞馬遜強(qiáng)大的系統(tǒng)，能夠根據(jù)隨意擺放記錄的位置、以及訂單所需求的貨物，進(jìn)行最短揀貨路徑的計(jì)算。

　　訂單分揀　　每個(gè)員工用手持設(shè)備掃描訂單后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出離員工最近貨品在哪里，以節(jié)省時(shí)間，提高效率。

　　暢銷品區(qū)域　　倉(cāng)庫會(huì)有一個(gè)區(qū)域?qū)ｉT堆放一些暢銷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品出貨量大，周轉(zhuǎn)速度快，因此被單獨(dú)放出來。

　　運(yùn)輸　　貨品在滾動(dòng)的傳送帶上，浩浩蕩蕩地來到快遞區(qū)，這里有分揀人員，根據(jù)訂單上不同的物流信息，將貨品分類至不同的傳送帶上，傳送帶的盡頭，不同的快遞公司的貨車在等待著這些貨品的到來，并在訂單期望時(shí)間送到用戶手中。