企業(yè)擴(kuò)張得懂生理學(xué)和心理學(xué)
作 者:Hayagreeva Rao 來 源:斯坦福商學(xué)院發(fā)表日期:2014-12-08
2007年,星巴克CEO霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)對自己創(chuàng)建的咖啡連鎖店的運(yùn)營狀態(tài)深感沮喪。企業(yè)的規(guī)模從1,000家門店擴(kuò)張到了1.3萬家,但星巴克的經(jīng)驗(yàn)也被沖淡了。企業(yè)的擴(kuò)張讓公司最出色的部分就像烘焙咖啡的濃香一樣消散了。家得寶(Home Depot)向中國的擴(kuò)張同樣遭遇了滑鐵盧,因?yàn)樵摴疚茨茉谶@個(gè)勞動(dòng)力成本很低的國家將公司安身立命的“自己動(dòng)手”文化調(diào)整為中國流行的“別人為我動(dòng)手”文化。因?yàn)閿U(kuò)張而陷入困境的例證可謂不勝枚舉,這些企業(yè)的高管往往只專注于組織自身的成長。也就是說,他們常常只關(guān)注企業(yè)實(shí)體的規(guī)模和公司結(jié)構(gòu)等“解剖學(xué)”范疇,而沒有對公司擴(kuò)張后的其他兩個(gè)環(huán)節(jié)給予足夠的注意,這兩個(gè)環(huán)節(jié)就是:第一是心理學(xué),也就是企業(yè)文化;第二是生理學(xué),也就是讓擴(kuò)張的組織順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的程序。要想成功擴(kuò)張必須深入思考解剖學(xué)、心理學(xué)和生理學(xué)這三個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)要深入思考如何構(gòu)建“持久力”(stamina)的問題,以便讓公司在所有三個(gè)環(huán)節(jié)長期協(xié)調(diào)發(fā)展。
擴(kuò)張組織的解剖學(xué):構(gòu)建恰當(dāng)?shù)谋馄浇Y(jié)構(gòu)。我們對組織的層級結(jié)構(gòu)大都愛恨交加。一方面,他們會阻遏創(chuàng)新,讓人深覺束縛手腳、無能為力。而另一方面,組織內(nèi)權(quán)力和地位的差異則能在很多方面提升群體效率。不妨看看谷歌公司拉里·佩奇(Larry Page)的失敗經(jīng)歷,他曾取消公司的所有中層管理人員,可麻煩頻出之后又恢復(fù)了舊有管理體系。一百位沮喪的工程師向一個(gè)人匯報(bào)無疑會讓高管應(yīng)接不暇。
擴(kuò)張組織的心理學(xué):建立責(zé)任制。對一個(gè)試圖擴(kuò)張的組織來說,可能沒有什么東西比強(qiáng)烈的責(zé)任感更重要的了。當(dāng)然,可以用很多方式建立涉及到所有人的責(zé)任制,不過目標(biāo)始終只有一個(gè),那就是:讓人們在持續(xù)不斷的責(zé)任壓力下做正確的事情。請看這樣一個(gè)例證:履任紐約市市長職位時(shí),邁克爾·布隆伯格(Michael Bloomberg)把51位最重要的團(tuán)隊(duì)成員塞進(jìn)了一個(gè)大房間,要求大家傳播他的愿景,并與他的愿景同呼吸、共命運(yùn)。
擴(kuò)張組織的生理學(xué):構(gòu)建傳揚(yáng)卓越實(shí)踐的程序。招聘和培訓(xùn)是你公司在擴(kuò)張階段最重要的過程,但顯而易見的是,它們并不是唯一重要的事情。以9,000萬美元被領(lǐng)英(LinkedIn)收購的Pulse公司的領(lǐng)導(dǎo)者曾談到一個(gè)他們創(chuàng)建的一個(gè)程序,這個(gè)程序可加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)者和員工都很重要的互信。每個(gè)星期五,他們都會要求員工匿名提交對下面這個(gè)問題的答案:“你對什么感到迷惑?”很多人的答案是什么時(shí)候人們才會接受讓自己的工作更輕松的工具,不過也有人提出了其他困惑,比如,“谷歌會購買我們的產(chǎn)品嗎?”下午3點(diǎn),公司創(chuàng)始人會對人們的疑問一一作答。
擴(kuò)張就是終點(diǎn)嗎?當(dāng)然不是! 企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵在于傳播最擅長的經(jīng)驗(yàn),組織擴(kuò)張的主旨就是不斷向前:如果持續(xù)付出努力,如果緊密團(tuán)結(jié)在一起,那么,樂觀的成果自然會水到渠成。
備注:Hayagreeva Rao(哈亞格里瓦·拉奧):斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)和人力資源學(xué) Atholl McBean 教席教授 /艾魯(譯)
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