放權(quán)與眾創(chuàng)：激活組織的創(chuàng)新動(dòng)力

作 者：李紫宸 銀昕 錢麗 來 源：中外管理發(fā)表日期：2015-07-27

　　移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的出現(xiàn)改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)讓個(gè)體能力變強(qiáng)，令動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)及跨界融合更為普遍。于是，為了應(yīng)對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，越來越多的組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行著這樣的自調(diào)試——組織變得扁平、去中心甚至無邊界。在組織的末梢，生出越來越多的創(chuàng)新組織，比如創(chuàng)客。他們最接近真實(shí)的用戶和使用場(chǎng)景，因此，由他們主導(dǎo)的創(chuàng)意和創(chuàng)新，才是最有號(hào)召力和生命力。他們正在成為一種力量推動(dòng)著企業(yè)的改變，也推動(dòng)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入了Leadership2.0的時(shí)代。Leadership2.0的時(shí)代，即是一個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)掘組織外或者組織神經(jīng)末梢創(chuàng)新能力的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一個(gè)瓶頸，他們需要讓組織變得更加靈活有效、更善于創(chuàng)新、更有競(jìng)爭(zhēng)力……

　　趕集網(wǎng)　　“多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新很少有成功的，原因就在于內(nèi)部的流程太復(fù)雜，限制了內(nèi)部創(chuàng)新的靈活性，導(dǎo)致他們完全無法與創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)需要的就是速度和變化。”趕集好車負(fù)責(zé)人王曉宇對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司屢敗屢戰(zhàn)的內(nèi)部創(chuàng)新這樣說。在王曉宇看來，內(nèi)部創(chuàng)新的成功需要兩個(gè)因素，第一是組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目有足夠的支持和放權(quán)，第二是領(lǐng)導(dǎo)者要為整個(gè)組織注入強(qiáng)大的創(chuàng)新基因。王曉宇2009年加入趕集網(wǎng)，這已是他在趕集網(wǎng)工作的第七個(gè)年頭。2012年，當(dāng)時(shí)正在負(fù)責(zé)趕集網(wǎng)交易頻道的王曉宇發(fā)現(xiàn)趕集網(wǎng)并沒著重發(fā)力的二手車頻道流量一直在增長(zhǎng)，到了2013年，趕集網(wǎng)移動(dòng)端的流量首次超越PC端，二手車的移動(dòng)端流成了所有頻道中增速最快的。王曉宇捕捉到了二手車頻道背后巨大的市場(chǎng)需求，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和內(nèi)部論證，“趕集好車”項(xiàng)目在2014年8月正式啟動(dòng)，并于當(dāng)年的11月正式上線。迄今為止，趕集好車項(xiàng)目在五個(gè)月內(nèi)迅速擴(kuò)張到了國內(nèi)22個(gè)城市，近日已經(jīng)開始著手搭建圍繞二手車電商的生態(tài)體系，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模也由初建時(shí)的30人發(fā)展到了500多人。“好車項(xiàng)目是趕集網(wǎng)典型的內(nèi)部創(chuàng)新產(chǎn)物，為了讓創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有積極性，趕集網(wǎng)專門修改了公司的流程制度。”趕集網(wǎng)CEO楊浩涌介紹，“在趕集網(wǎng)的整體預(yù)算范圍內(nèi)，全部項(xiàng)目開銷由創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)自己決定，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立的招聘體系，獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)每個(gè)月的預(yù)算，公司方面只需要了解一個(gè)大概的邏輯、思路和目標(biāo)。趕集網(wǎng)要讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人覺得自己就是CEO，對(duì)項(xiàng)目有完全的控制權(quán)。這恰恰也符合了德魯克的創(chuàng)新理論——創(chuàng)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的匯報(bào)對(duì)象要么是整個(gè)組織的一把手，要么是專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新的部門領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣，創(chuàng)新項(xiàng)目才能順利推動(dòng)下去。據(jù)王曉宇介紹，有關(guān)趕集好車的預(yù)算和招聘規(guī)模，趕集網(wǎng)總部均不做任何干涉，所有決定權(quán)都在他手中。“浩涌‘同學(xué)’是一個(gè)非常能放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。我自己有做預(yù)算的權(quán)力，他從來不會(huì)管我的預(yù)算是多少，而是事后再一起分析和調(diào)整，這與事先就對(duì)你的預(yù)算指手畫腳是截然不同的效果。”王曉宇還說，相比某些企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)新中可能會(huì)遇到的來自其他部門的阻力和干擾，比如爭(zhēng)奪資源和“山頭利益”的掣肘，趕集網(wǎng)“就事論事”的文化一直堅(jiān)持了下來，就好車項(xiàng)目來說，在趕集網(wǎng)內(nèi)部沒有遇到任何來自其它部門的阻力。“趕集網(wǎng)的各個(gè)部門都是就事論事，完全為事情去努力，而不是只考慮自己部門的利益。”互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品和服務(wù)更新迭代非?？?，產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)很難固化，各個(gè)部門的利益也很難固化，大家都處在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，所謂“山頭利益”很難形成。王曉宇認(rèn)為，組織內(nèi)部的創(chuàng)新項(xiàng)目能否成行，組織的一把手是否全力支持是很重要的。“只要我認(rèn)為需要協(xié)調(diào)的資源，包括想?yún)f(xié)調(diào)其他部門的人來好車工作，浩涌都會(huì)盡最大努力給與支持，尤其在好車項(xiàng)目剛剛起步，還沒有做到現(xiàn)在這樣規(guī)模的時(shí)候，這一點(diǎn)太重要了。”“對(duì)趕集網(wǎng)而言，我們的基因就是創(chuàng)新。”楊浩涌說，趕集網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)占員工總數(shù)超過40%，每隔一周都會(huì)按照慣例舉行一次產(chǎn)品會(huì)，與同事討論產(chǎn)品的細(xì)節(jié)和可能的創(chuàng)新方向，很多創(chuàng)新項(xiàng)目都是在這個(gè)會(huì)上產(chǎn)生的。在楊浩涌看來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，由于邊際成本很低，成功率相對(duì)就高：“趕集網(wǎng)現(xiàn)在每天有超過1000萬的流量，每個(gè)月超過三億的用戶訪問，我們很快就可以搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把創(chuàng)意付諸實(shí)踐。”技術(shù)人員出身的楊浩涌，對(duì)產(chǎn)品的追求到了無以復(fù)加的程度，領(lǐng)導(dǎo)者本人的特質(zhì)也決定了趕集網(wǎng)這個(gè)組織的文化基因。對(duì)此，身為下屬的王曉宇感受深刻：“浩涌喜歡琢磨東西，他會(huì)每年或者每?jī)赡耆饪椿ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新項(xiàng)目，回來之后跟負(fù)責(zé)產(chǎn)品的同事到處交流。”“趕集網(wǎng)的所有核心員工和管理層都是有股份和期權(quán)的，所有人都可以申報(bào)創(chuàng)新項(xiàng)目，通過之后，可以得到劃撥資金和資源，進(jìn)入孵化階段。”楊浩涌介紹，趕集網(wǎng)內(nèi)部每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目會(huì)首先經(jīng)歷三個(gè)月的考察期，也就是試驗(yàn)階段，看項(xiàng)目是否可行。王曉宇介紹了他經(jīng)歷的“三個(gè)月”，“第一個(gè)月是搭框架，第二個(gè)月完善，第三個(gè)月沖刺。過了這三個(gè)月基本就可以看出這個(gè)項(xiàng)目是否可行，說白了就是用戶是否接受你。”據(jù)了解，三個(gè)月考察期通過之后，創(chuàng)新項(xiàng)目告別項(xiàng)目組階段，組建獨(dú)立事業(yè)部，再之后就變成獨(dú)立運(yùn)營的子公司。王曉宇負(fù)責(zé)的趕集好車項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)成了趕集網(wǎng)的子公司。

　　軟通動(dòng)力　　“互聯(lián)網(wǎng)+”和新的通訊技術(shù)的改變，讓生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了重要改變。傳統(tǒng)的以技術(shù)發(fā)展為導(dǎo)向、科研人員為主體、實(shí)驗(yàn)室為載體的科技創(chuàng)新活動(dòng)正轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以社會(huì)實(shí)踐為舞臺(tái)、以共同創(chuàng)新、開放創(chuàng)新為特點(diǎn)的用戶參與的創(chuàng)新2.0模式。談及軟件行業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)生的變化，軟通集團(tuán)高級(jí)副總裁兼創(chuàng)新研究院的院長(zhǎng)倪敦介紹，從技術(shù)角度看，行業(yè)愈加趨向于開源開放模式，大量的業(yè)務(wù)和技術(shù)被開源技術(shù)所替代，模式正是眾創(chuàng)。“新常態(tài)經(jīng)濟(jì)催生第三次創(chuàng)業(yè)浪潮。我們看到的是，這種新常態(tài)下的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新模式在由精英創(chuàng)業(yè)向大眾創(chuàng)業(yè)模式轉(zhuǎn)型。這樣的模式未來很可能會(huì)打敗那些傳統(tǒng)的壟斷性IT企業(yè)，這是技術(shù)發(fā)展的方向。”如果考察眾創(chuàng)出現(xiàn)的背景和原因，能夠看到，市場(chǎng)從上個(gè)世紀(jì)追求價(jià)格、生產(chǎn)效率的大批量、流水線生產(chǎn)，變成了如今對(duì)多樣性、個(gè)性化的更多的需求，也就是說，除了效率、質(zhì)量，還要求企業(yè)用更快、更靈活的工作方式適應(yīng)消費(fèi)端的需求，這意味著整個(gè)企業(yè)的組織過程可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)重大甚至顛覆性的變化。如今，通過線上對(duì)接和電子化業(yè)務(wù)分配，大量軟件服務(wù)開發(fā)通過分包或者線上合作，代替了傳統(tǒng)的核心軟件開發(fā)工廠。大量的UI(User Interface，用戶界面)或者圖形、美工的設(shè)計(jì)來自于“微客”的模式，而不是以往聘用一天固定工作8小時(shí)的員工。通過微客的形式，創(chuàng)業(yè)者一個(gè)月可能只接三個(gè)業(yè)務(wù)，按照自己的方式來生活，同時(shí)收入更高。軟通動(dòng)力自身便是“眾創(chuàng)”模式的一個(gè)典型實(shí)踐者。通過借力自有的眾包資源，軟通將自己的工作平臺(tái)與數(shù)以萬計(jì)的眾包工作者聯(lián)為一體，以此確保每個(gè)項(xiàng)目擁有最優(yōu)的實(shí)施能力。企業(yè)也由此建立培養(yǎng)了一支能夠提供高質(zhì)量高速度高效率的眾包隊(duì)伍。目前軟通動(dòng)力提供覆蓋全球200個(gè)市場(chǎng)的超過27,000名眾包資源，容納全球30多種語言，目前這一數(shù)字還在繼續(xù)增長(zhǎng)。“事實(shí)上，對(duì)內(nèi)部的創(chuàng)新而言，眾創(chuàng)以企業(yè)為主體，是一個(gè)讓年輕人或者在社會(huì)上沒有成功的人掌握創(chuàng)業(yè)能力，促成他們創(chuàng)業(yè)成功的過程。”倪敦認(rèn)為，眾創(chuàng)之所以能夠在形成第三次工業(yè)浪潮，原因在于創(chuàng)新基因和動(dòng)力歸根結(jié)底來自于個(gè)體。“萬眾創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)和社會(huì)而言，都可以帶來根本性的變革。創(chuàng)新來自于概率，一個(gè)人的創(chuàng)新成果可能是0，一千個(gè)個(gè)體創(chuàng)新成果可能是5%或者10%。網(wǎng)絡(luò)越大、規(guī)模越大，輸出成果就越高。”與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)管理相比，在眾創(chuàng)模式下，如何支持和引導(dǎo)創(chuàng)新的個(gè)體加入企業(yè)的資源平臺(tái)，如何支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以及如何保持他們的熱情，變得很關(guān)鍵。“一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)，必須有容量，允許特立獨(dú)行，允許出格，允許失敗。事實(shí)上，創(chuàng)新的文化就是一個(gè)實(shí)驗(yàn)的文化，你需要建立的組織架構(gòu)是怎么讓你在最短的時(shí)間能夠做最多的實(shí)驗(yàn)。”軟通動(dòng)力集團(tuán)執(zhí)行副總裁方發(fā)和表示。目前，軟通在組織架構(gòu)上還在繼續(xù)嘗試向創(chuàng)客模式的轉(zhuǎn)變， “2013年軟通動(dòng)力設(shè)立了創(chuàng)新研究院，2014年我們又嘗試建立‘CoE’(Center of Excellence，卓越中心，即正式或虛擬的跨部門業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì))，未來，希望在軟通內(nèi)部建立更多專注、具備明確目標(biāo)的CoE，每個(gè)CoE具備固定的工作方向，同時(shí)內(nèi)部會(huì)保持競(jìng)爭(zhēng)。”在加入軟通動(dòng)力之前，方發(fā)和任職于IBM多年，對(duì)于IBM的組織內(nèi)部創(chuàng)新，他感觸良深。IBM很早就成立了著名的華生實(shí)驗(yàn)室，在那里，IBM將實(shí)驗(yàn)室變成諸多“實(shí)驗(yàn)群”，并首先將目光投入到醫(yī)療群，這與今天興起的“眾創(chuàng)”可謂異曲同工。創(chuàng)新可以造就，這也是管理學(xué)大師德魯克在其最后一部著作《Management Challenges of the 21st Century》中的觀點(diǎn)：“創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)可以通過卓越的管理來不斷地出現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)，與此同時(shí)，創(chuàng)新跟創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)內(nèi)部是可以培養(yǎng)并提升。”既然創(chuàng)新能夠在大企業(yè)培養(yǎng)和提升，為何大企業(yè)卻又往往呈現(xiàn)嚴(yán)重的創(chuàng)新匱乏？在方發(fā)和看來，缺乏明確的定位跟目標(biāo)，創(chuàng)新活動(dòng)和現(xiàn)行考核系統(tǒng)不吻合，這是兩個(gè)關(guān)鍵的因素。“即便在軟通這樣較早探索眾創(chuàng)的企業(yè)，有同樣存在這樣的問題。大企業(yè)組織松散、資源分散，做創(chuàng)新容易形成孤立，組織內(nèi)部互相不溝通，氛圍較為壓抑。因此，企業(yè)一定要具備清晰的目標(biāo)愿景，匹配明確的人員資源，以及有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)和體系，總而言之，創(chuàng)新不能成為一個(gè)孤島。”