為什么說成功的領(lǐng)導(dǎo)者從來就只管大事

來 源：未知發(fā)表日期：2018-06-08

　　每個領(lǐng)導(dǎo)者都知道，他們不應(yīng)該進行微觀管理，但是即便如此，有些人仍然在沿襲這種管理模式。

　　說到不進行微觀管理，它最主要的好處，就是領(lǐng)導(dǎo)者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時間。盡管“宏觀管理”這個詞有很多種定義，但是，當我和高管交流的時候，我會用這個詞來形容“處理大問題而非瑣碎小事”。要是領(lǐng)導(dǎo)者能多花時間與精力進行宏觀管理，他們就能在宏觀層面(企業(yè)面臨的重大策略問題)保持清醒、果斷、自律，就像經(jīng)理人在微觀層面(執(zhí)行決策的方法)所表現(xiàn)的一樣。

　　那么，有哪些重大策略問題，是領(lǐng)導(dǎo)者沒有花足夠的時間去考慮，或者還沒足夠清晰、足夠規(guī)范地解答呢?這些問題主要包括：

　　— 企業(yè)存在的原因與目的;

　　— 企業(yè)能為客戶(或者不為客戶)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，而這些事物如何、為何能為這些客戶提供價值;

　　— 為企業(yè)和股東帶來了什么利益，也就是人們用來評估企業(yè)的關(guān)鍵指標;

　　— 企業(yè)員工對客戶、其他利益相關(guān)者以及彼此之間所表現(xiàn)的行為。

　　凡是領(lǐng)導(dǎo)者，都不可能認為這些問題不重要。事實上，有許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有花足夠的時間來回答這些問題，還有很多人回答得不夠清楚，以至于他們的員工也無法回答這些問題。

　　領(lǐng)導(dǎo)者為什么不能清楚地回答這些宏觀問題，我們總是聽到以下原因：沒有時間、太多“優(yōu)先項”以及各種緊急事項偽裝成的“重要事項”。不過，我懷疑有一個更根本的理由在起作用。

　　在過去的三十年里，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和授權(quán)的文獻都建議領(lǐng)導(dǎo)者不要對宏觀問題給出過于規(guī)范的答案，否則授權(quán)員工的效果會被削弱。我們一直被教導(dǎo)，應(yīng)該邁向的目標是參與型領(lǐng)導(dǎo)力而非指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)力;企業(yè)應(yīng)該保持靈活，同時記得“唯一不變的是改變”;授權(quán)對于員工滿意度和長期價值起到重要的作用。

　　我同意第三個重點：授權(quán)很重要。但是研究表明，為了使授權(quán)有意義，領(lǐng)導(dǎo)者一定要設(shè)立界限，同時規(guī)定員工行使權(quán)力的范圍。諷刺的是，為了能夠真正授權(quán)給員工，領(lǐng)導(dǎo)者至少需要對某些事務(wù)進行規(guī)范。而這些事務(wù)恰恰都是宏觀問題：企業(yè)存在的原因、企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)、企業(yè)人員的行為等等。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者不能對關(guān)鍵的宏觀問題給出清晰、準確的答案，即使是最優(yōu)秀、最積極的員工，也會在所謂的授權(quán)自由里搖擺不定。因為他們不確定自己是不是做到了領(lǐng)導(dǎo)者要他們做的事，也不確定自己是不是有效地利用了時間和資源。正是因為員工想要高效工作，所以才會由于缺乏指導(dǎo)規(guī)范而倍感壓力;表面上看上去是授權(quán)，實則是個巨大的限制。同樣的，那些較不熱忱、較不積極的員工會以為，領(lǐng)導(dǎo)者沒有對授權(quán)進行規(guī)范，意味著可以為所欲為(也許他們已經(jīng)在這么做了)，而這當然可能完全有悖于領(lǐng)導(dǎo)者心里所想。

　　騰出時間思考宏觀問題不是奢侈，而是必須要做的事。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須親自考慮宏觀問題，不能委托給別人，也不能外包出去，更不能只等著每年的戰(zhàn)略會議討論一次。領(lǐng)導(dǎo)者必須每周一次考慮宏觀問題。

　　究竟該如何思考宏觀問題?

　　當你定期騰出了時間后，要如何為這些問題想出最可行的答案，同時加以改善呢?以下是一些可行的建議：

　　從消極的角度進行選擇。每當決定想要做什么(特定的市場定位、對于新產(chǎn)品的投資、一種新的能力)的時候，你要考慮會因此而做不到什么。這會強迫你考慮每個選擇的利弊，從而使你認真考量每個選擇所帶來的后果。

　　設(shè)想企業(yè)資金不足。當企業(yè)資金不足的時候，企業(yè)就必須做出艱難抉擇，對各個項目進行取舍。在這種情況下，也往往最能彰顯企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。如果把冰箱鎖上，就很容易節(jié)食，可是當鑰匙拿回來了，情況會怎樣?

　　當資金再次流動起來的時候，領(lǐng)導(dǎo)者又會開始“選擇一切”了。這種事常常會發(fā)生，而正是這種自相矛盾的局面，才會使得領(lǐng)導(dǎo)者種下引發(fā)下一輪不良表現(xiàn)的種子。擁有太多的優(yōu)先考量，意味著你什么優(yōu)先考量都沒有，而且會讓企業(yè)在落實工作時遭遇挑戰(zhàn)。這種做法也會縮小領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力范圍，從而削弱了宏觀管理能力。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)想企業(yè)資金不足的方法，完全克制住“選擇一切”的欲望。

　　和圈子之外的人討論。這些人可能是企業(yè)內(nèi)或企業(yè)外的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因為他們很可能會反對你、質(zhì)問你或者告訴你一些你不知道的事情。為了確保此類資源充足，你需要再次審視一下自己的人際網(wǎng)絡(luò)：它可能已經(jīng)非常“陳舊”，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話，你一定要盡快更新自己的圈子，積極結(jié)交不同領(lǐng)域、技能與背景的人，讓他們幫你檢驗宏觀問題答案的好壞。

　　你可以詢問的問題包括：“這個為什么不會有效?”“什么樣的想法才不會導(dǎo)致這樣的結(jié)果?”當別人質(zhì)問你，而你又獲得新信息的時候，你的答案就可能會改變;即使答案沒有變化，這樣的過程也會讓你的現(xiàn)有答案更具說服力。

　　宏觀、微觀層面同時兼顧。我最佩服的一位CEO能夠做到這一點：他能在30秒內(nèi)將自己的宏觀想法(商業(yè)愿景、品牌定位、客戶報價)落實到企業(yè)的微觀運營層面。但是他做的最好的地方，是從微觀層面回到宏觀層面。從宏觀走向微觀往往順理成章，所以大部分領(lǐng)導(dǎo)者一旦轉(zhuǎn)到微觀層面，就一直停留在那里了。千萬記住，轉(zhuǎn)向微觀層面的主要目的是檢驗?zāi)愕暮暧^想法是否有效。

　　當然，一旦領(lǐng)導(dǎo)者對這些宏觀問題有了足夠清晰的認知，給出的答案又足夠具有規(guī)范性，中層管理者就會獲益良多：因為他們直接開始執(zhí)行就行了。事實上，這給領(lǐng)導(dǎo)者自身帶來的好處要大得多：因為他們不必再為管理企業(yè)的日?，嵤露鵁懒耍軌虬褧r間和精力用在真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的事務(wù)上。也就是說，他們可以去思考戰(zhàn)略而非技巧，可以聚焦未來而非當下……而這不就是他們之所以想成為領(lǐng)導(dǎo)者的真正原因嗎?