據(jù)說每個人的身邊都至少有1個“職場囚徒”

來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2016-12-30

　　沒錯，不是所有的員工都敬業(yè)。

　　不管你如何絞盡腦汁地苦心經(jīng)營，公司中總會有這么一群人：他們不會積極宣傳公司，缺乏努力工作的積極性，并且沒有留在公司的打算。

　　與此同時，怡安翰威特人力資本調(diào)研顯示，人員薪酬福利成本占營業(yè)收入的比例逐年上升，2016年全國平均薪酬增長盡管下降至6.7%，但仍處于7%左右的高位。其中，雇員增加、最低工資和調(diào)薪的增長是促使人力成本持續(xù)攀升的主要因素，而且這些只是顯性的人力成本，如果再加上人員流失、人員培訓(xùn)等隱性成本，人力成本占比勢必更高，擠壓企業(yè)的利潤空間。

　　在人力成本持續(xù)升高的情況下，人均效能亟待提高，在此環(huán)境下，營造高績效文化是每一家企業(yè)的目標(biāo)。

　　然而，公司中可能存在比這些不敬業(yè)的員工更糟糕的群體，他們既不會正面宣傳公司的形象，又不會努力工作，而且還打定主意繼續(xù)留在公司。這些人并不是一般意義上的不敬業(yè)者——他們非但不努力工作，而且還不去另謀高就，可以說，既缺乏進(jìn)步的動力也沒有離開的勇氣。

　　我們把這些既不敬業(yè)又打算繼續(xù)留任的員工稱為“職場囚徒”，他們?nèi)狈εぷ鞯膭恿?，同時也缺乏離開的意愿。為什么說這一群體影響深遠(yuǎn)呢?設(shè)想一下，如果公司里全都是既不努力工作又對公司沒有正面評價的員工，這不僅會妨礙公司吸引新一批人才，對敬業(yè)的員工產(chǎn)生負(fù)面影響，而且毫無疑問還會削弱公司的盈利能力。你我在職業(yè)生涯中都曾碰到過這樣的“囚徒”，明白他們對自己敬業(yè)度產(chǎn)生的消極影響。

　　我們大多數(shù)人都曾應(yīng)對過職場“囚徒”，深知與一個對工作不滿意卻無意另謀高就的員工打交道是多么困難。

　　根據(jù)怡安翰威特調(diào)研數(shù)據(jù)顯示這一群體占據(jù)8%的全球勞動力。該比例看似不高，但計算一下：對于一個擁有5萬名員工的組織而言，按平均比例計算，這一群體人數(shù)將達(dá)到4000名左右。換而言之，有4000名員工在妨礙組織達(dá)成目標(biāo)。因此，企業(yè)在打造高敬業(yè)度文化時，應(yīng)著重考慮“囚徒”這類特殊群體。

　　誰是“職場囚徒”?

　　從人口統(tǒng)計學(xué)方面看，“囚徒”群體最典型的特征體現(xiàn)在任期上：任職時間較長的員工比任職時間較短的員工更可能變成“囚徒”，而并不受其它人口統(tǒng)計學(xué)因素(如性別、種族或年齡)的影響。

　　工作不滿一年的員工成為“囚徒”的概率為6%。而對于一到兩年的員工，概率會增加至6.3%。這種概率隨著任職時間的延長逐漸遞增，直至(任職26年以上的員工)攀升至17.1%。這類老員工可能認(rèn)為自己已經(jīng)忠于職守足夠久，理應(yīng)不勞而獲。他們還會認(rèn)為有資格霸占職位，但卻不會貢獻(xiàn)創(chuàng)新的想法，也不覺得有必要做出改善。

　　這意味著什么?顯而易見，組織中的老員工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”問題并不會不治自愈。事實上，上述概率則會隨著員工任職時間的增長而增加。

　　“囚徒”更可能留任

　　在當(dāng)前組織的“留任意愿”較高是界定“囚徒”的依據(jù)之一。然而，這一衡量是基于員工自稱的留任意愿。大家都心知肚明，員工可能嘴上說愿意留下但實際仍會離職——因此“言”和“行”不存在完全相關(guān)性。那么問題來了，"囚徒’是否真的比‘非囚徒’更可能留任?”

　　我們通過研究眾多案例發(fā)現(xiàn)，宣稱愿意留任的“囚徒”要比宣稱愿意留任的“非囚徒”的主動離職率低。這表明，實際上“囚徒”比普通員工更可能留任。這一點令人擔(dān)憂，因為這群人不僅給他們團(tuán)隊的敬業(yè)度拖后腿，還會有損企業(yè)整體業(yè)績。

　　“囚徒”與績效管理

　　如果員工既不敬業(yè)又繼續(xù)留任，他們的績效通常低于組織內(nèi)其他人。研究發(fā)現(xiàn)，“囚徒”不太可能成為高績效員工。然而令人頗為詫異的是，“囚徒”不僅不太可能成為高績效員工，也更加不認(rèn)為組織保留了合適的人才。

　　此外，只有不到四分之一的“囚徒”認(rèn)為目前的績效管理方式能夠讓他們“致力于實現(xiàn)組織目標(biāo)”，而擁有同樣觀點的“非囚徒”幾乎是“囚徒”的兩倍，而且“囚徒”與“非囚徒”對這點的認(rèn)知差異最大。

　　設(shè)想一下，如果組織改善績效評估，領(lǐng)導(dǎo)層就會更清楚地識別出績效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進(jìn)計劃或者予以辭退。這是 “職場囚徒”研究中最具諷刺意義的一點。

　　薪酬是直接原因

　　我們已經(jīng)證明，任職時間越久的員工，就越有可能變成 “囚徒”。對于一份并不稱心如意的工作，有什么理由讓人為之留戀呢?我們第一個想到的原因很可能是薪酬，因為如果薪酬豐厚，員工就很可能留下繼續(xù)做“苦差事”。

　　然而，“囚徒”總體對薪酬滿意度的打分很低。事實上，只有24%的“囚徒”認(rèn)為“我對公司的付出得到了相應(yīng)的回報”，而“非囚徒”中認(rèn)同上述觀點的比例則高達(dá)46%。

　　從實際薪酬(與“薪酬感知度”對應(yīng))來看，薪酬越有競爭力的員工越有可能變成“囚徒”。從一個客戶案例不難看出(如下表所示)，隨著薪酬水平的提高，公司中出現(xiàn)“囚徒”的概率也相應(yīng)增加，但留任意愿一直平穩(wěn)不變。另外，超過60%的“囚徒”獲得的薪酬高于市場平均水平兩個百分點，而相應(yīng)的“非囚徒”比例僅為48%。這些結(jié)果表明，高于市場平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。

　　這一群體可能本來心存離職的意愿，但經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)他們目前獲得的薪酬高于自己在市場上的價值，因此便打消了另謀高就的念頭。于是，他們選擇牢牢守住自己的職位。

　　直接管理者的應(yīng)對之策

　　如果你曾對付過“囚徒”，就會明白何其不易。即使“囚徒”工作表現(xiàn)合格，依然會發(fā)現(xiàn)他們有很大潛力沒有發(fā)揮。正面解決這個問題，對你自己、“囚徒”和組織都有裨益——要讓員工知道他們潛力無限，有待發(fā)揮，并了解他們之所以成為囚徒的原因。在很多情況下，你們的對話可能會讓你出乎意料，因為“囚徒”很可能沒有意識到他們的努力不夠，所以當(dāng)“囚徒”以一種意想不到的方式“覺醒”，不要感到太吃驚。研究表明，只有40%的“囚徒”聲稱管理層鼓勵他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ鳌?/p>

　　作為管理者，你要進(jìn)一步了解他們的偏好，重點關(guān)注影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素。你可以詢問“囚徒”的感受，了解他們是否得到了足夠的認(rèn)可，以及工作、生活中影響他們自我成就的關(guān)鍵因素，并與其討論未來的職業(yè)規(guī)劃。

　　如果“囚徒”對這些話題不感興趣，那么就只能開啟嚴(yán)肅的對話。如前所述，任職時間越久的員工，越有可能變成“囚徒”。如果碰到這樣的員工，可以圍繞他們“是否適合當(dāng)前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對話。雖然這類對話通常比較難以啟齒，但從長遠(yuǎn)來看，對于你和“囚徒”都大有裨益。

　　HR的應(yīng)對之策

　　如果你是首席人力資源官、人力資源高管或人力資源經(jīng)理，那么消滅“囚徒”的責(zé)任就非常重大。你可以指導(dǎo)企業(yè)的管理層，指導(dǎo)他們識別各種不敬業(yè)的員工，以及與員工開展嚴(yán)肅對話。

　　對于新任管理層，你需要提供更多的支持，幫助他們了解何為真正的敬業(yè)以及敬業(yè)對于員工、組織成功的重要性。

　　CEO的應(yīng)對之策

　　如果你是首席執(zhí)行官，那么你的職責(zé)是設(shè)定組織的期望值和基調(diào)。在堅信敬業(yè)度重要性的同時，你要和其他高管以身作則，用行動證明不可以向“敬業(yè)度”妥協(xié)，同時把“敬業(yè)度”作為制定決策的重要考量因素。

　　大多數(shù)組織和高管都停留在“相信”這一階段，并不能始終如一地以身作則并圍繞“敬業(yè)度”來做決策。一流的組織把“敬業(yè)度”納入人才選用育留的整個流程。身為首席執(zhí)行官，你必須以身作則。

　　“囚徒”自身的應(yīng)對之策

　　如果你是“囚徒”，要從現(xiàn)在開始積極求變。首先，請誠實回答幾個重要問題。你是否能夠在當(dāng)前公司提高自身敬業(yè)度?對你來說，提高敬業(yè)度的要素有哪些?怎么做才能實現(xiàn)提高?你需要組織或上級怎么做才能讓你全身心地投入到工作中?一旦你對上述問題有了清晰的答案，就要直言不諱地告知你的上司。

　　如果你確定無法在當(dāng)前公司提高敬業(yè)度，那么請反問自己：繼續(xù)留下來忍受“痛苦”是否值得?如果答案是堅定的“不”，那么你就要主動離職另謀發(fā)展。另外，消極怠工也會對你在家人、朋友和社交圈子中的形象產(chǎn)生負(fù)面影響。