據(jù)說(shuō)每個(gè)人的身邊都至少有1個(gè)“職場(chǎng)囚徒”

來(lái) 源：哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表日期：2016-12-30

　　沒(méi)錯(cuò)，不是所有的員工都敬業(yè)。

　　不管你如何絞盡腦汁地苦心經(jīng)營(yíng)，公司中總會(huì)有這么一群人：他們不會(huì)積極宣傳公司，缺乏努力工作的積極性，并且沒(méi)有留在公司的打算。

　　與此同時(shí)，怡安翰威特人力資本調(diào)研顯示，人員薪酬福利成本占營(yíng)業(yè)收入的比例逐年上升，2016年全國(guó)平均薪酬增長(zhǎng)盡管下降至6.7%，但仍處于7%左右的高位。其中，雇員增加、最低工資和調(diào)薪的增長(zhǎng)是促使人力成本持續(xù)攀升的主要因素，而且這些只是顯性的人力成本，如果再加上人員流失、人員培訓(xùn)等隱性成本，人力成本占比勢(shì)必更高，擠壓企業(yè)的利潤(rùn)空間。

　　在人力成本持續(xù)升高的情況下，人均效能亟待提高，在此環(huán)境下，營(yíng)造高績(jī)效文化是每一家企業(yè)的目標(biāo)。

　　然而，公司中可能存在比這些不敬業(yè)的員工更糟糕的群體，他們既不會(huì)正面宣傳公司的形象，又不會(huì)努力工作，而且還打定主意繼續(xù)留在公司。這些人并不是一般意義上的不敬業(yè)者——他們非但不努力工作，而且還不去另謀高就，可以說(shuō)，既缺乏進(jìn)步的動(dòng)力也沒(méi)有離開的勇氣。

　　我們把這些既不敬業(yè)又打算繼續(xù)留任的員工稱為“職場(chǎng)囚徒”，他們?nèi)狈εぷ鞯膭?dòng)力，同時(shí)也缺乏離開的意愿。為什么說(shuō)這一群體影響深遠(yuǎn)呢?設(shè)想一下，如果公司里全都是既不努力工作又對(duì)公司沒(méi)有正面評(píng)價(jià)的員工，這不僅會(huì)妨礙公司吸引新一批人才，對(duì)敬業(yè)的員工產(chǎn)生負(fù)面影響，而且毫無(wú)疑問(wèn)還會(huì)削弱公司的盈利能力。你我在職業(yè)生涯中都曾碰到過(guò)這樣的“囚徒”，明白他們對(duì)自己敬業(yè)度產(chǎn)生的消極影響。

　　我們大多數(shù)人都曾應(yīng)對(duì)過(guò)職場(chǎng)“囚徒”，深知與一個(gè)對(duì)工作不滿意卻無(wú)意另謀高就的員工打交道是多么困難。

　　根據(jù)怡安翰威特調(diào)研數(shù)據(jù)顯示這一群體占據(jù)8%的全球勞動(dòng)力。該比例看似不高，但計(jì)算一下：對(duì)于一個(gè)擁有5萬(wàn)名員工的組織而言，按平均比例計(jì)算，這一群體人數(shù)將達(dá)到4000名左右。換而言之，有4000名員工在妨礙組織達(dá)成目標(biāo)。因此，企業(yè)在打造高敬業(yè)度文化時(shí)，應(yīng)著重考慮“囚徒”這類特殊群體。

　　誰(shuí)是“職場(chǎng)囚徒”?

　　從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方面看，“囚徒”群體最典型的特征體現(xiàn)在任期上：任職時(shí)間較長(zhǎng)的員工比任職時(shí)間較短的員工更可能變成“囚徒”，而并不受其它人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素(如性別、種族或年齡)的影響。

　　工作不滿一年的員工成為“囚徒”的概率為6%。而對(duì)于一到兩年的員工，概率會(huì)增加至6.3%。這種概率隨著任職時(shí)間的延長(zhǎng)逐漸遞增，直至(任職26年以上的員工)攀升至17.1%。這類老員工可能認(rèn)為自己已經(jīng)忠于職守足夠久，理應(yīng)不勞而獲。他們還會(huì)認(rèn)為有資格霸占職位，但卻不會(huì)貢獻(xiàn)創(chuàng)新的想法，也不覺(jué)得有必要做出改善。

　　這意味著什么?顯而易見，組織中的老員工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”問(wèn)題并不會(huì)不治自愈。事實(shí)上，上述概率則會(huì)隨著員工任職時(shí)間的增長(zhǎng)而增加。

　　“囚徒”更可能留任

　　在當(dāng)前組織的“留任意愿”較高是界定“囚徒”的依據(jù)之一。然而，這一衡量是基于員工自稱的留任意愿。大家都心知肚明，員工可能嘴上說(shuō)愿意留下但實(shí)際仍會(huì)離職——因此“言”和“行”不存在完全相關(guān)性。那么問(wèn)題來(lái)了，"囚徒’是否真的比‘非囚徒’更可能留任?”

　　我們通過(guò)研究眾多案例發(fā)現(xiàn)，宣稱愿意留任的“囚徒”要比宣稱愿意留任的“非囚徒”的主動(dòng)離職率低。這表明，實(shí)際上“囚徒”比普通員工更可能留任。這一點(diǎn)令人擔(dān)憂，因?yàn)檫@群人不僅給他們團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度拖后腿，還會(huì)有損企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

　　“囚徒”與績(jī)效管理

　　如果員工既不敬業(yè)又繼續(xù)留任，他們的績(jī)效通常低于組織內(nèi)其他人。研究發(fā)現(xiàn)，“囚徒”不太可能成為高績(jī)效員工。然而令人頗為詫異的是，“囚徒”不僅不太可能成為高績(jī)效員工，也更加不認(rèn)為組織保留了合適的人才。

　　此外，只有不到四分之一的“囚徒”認(rèn)為目前的績(jī)效管理方式能夠讓他們“致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”，而擁有同樣觀點(diǎn)的“非囚徒”幾乎是“囚徒”的兩倍，而且“囚徒”與“非囚徒”對(duì)這點(diǎn)的認(rèn)知差異最大。

　　設(shè)想一下，如果組織改善績(jī)效評(píng)估，領(lǐng)導(dǎo)層就會(huì)更清楚地識(shí)別出績(jī)效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進(jìn)計(jì)劃或者予以辭退。這是 “職場(chǎng)囚徒”研究中最具諷刺意義的一點(diǎn)。

　　薪酬是直接原因

　　我們已經(jīng)證明，任職時(shí)間越久的員工，就越有可能變成 “囚徒”。對(duì)于一份并不稱心如意的工作，有什么理由讓人為之留戀呢?我們第一個(gè)想到的原因很可能是薪酬，因?yàn)槿绻匠曦S厚，員工就很可能留下繼續(xù)做“苦差事”。

　　然而，“囚徒”總體對(duì)薪酬滿意度的打分很低。事實(shí)上，只有24%的“囚徒”認(rèn)為“我對(duì)公司的付出得到了相應(yīng)的回報(bào)”，而“非囚徒”中認(rèn)同上述觀點(diǎn)的比例則高達(dá)46%。

　　從實(shí)際薪酬(與“薪酬感知度”對(duì)應(yīng))來(lái)看，薪酬越有競(jìng)爭(zhēng)力的員工越有可能變成“囚徒”。從一個(gè)客戶案例不難看出(如下表所示)，隨著薪酬水平的提高，公司中出現(xiàn)“囚徒”的概率也相應(yīng)增加，但留任意愿一直平穩(wěn)不變。另外，超過(guò)60%的“囚徒”獲得的薪酬高于市場(chǎng)平均水平兩個(gè)百分點(diǎn)，而相應(yīng)的“非囚徒”比例僅為48%。這些結(jié)果表明，高于市場(chǎng)平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。

　　這一群體可能本來(lái)心存離職的意愿，但經(jīng)過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)他們目前獲得的薪酬高于自己在市場(chǎng)上的價(jià)值，因此便打消了另謀高就的念頭。于是，他們選擇牢牢守住自己的職位。

　　直接管理者的應(yīng)對(duì)之策

　　如果你曾對(duì)付過(guò)“囚徒”，就會(huì)明白何其不易。即使“囚徒”工作表現(xiàn)合格，依然會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有很大潛力沒(méi)有發(fā)揮。正面解決這個(gè)問(wèn)題，對(duì)你自己、“囚徒”和組織都有裨益——要讓員工知道他們潛力無(wú)限，有待發(fā)揮，并了解他們之所以成為囚徒的原因。在很多情況下，你們的對(duì)話可能會(huì)讓你出乎意料，因?yàn)?ldquo;囚徒”很可能沒(méi)有意識(shí)到他們的努力不夠，所以當(dāng)“囚徒”以一種意想不到的方式“覺(jué)醒”，不要感到太吃驚。研究表明，只有40%的“囚徒”聲稱管理層鼓勵(lì)他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ鳌?/p>

　　作為管理者，你要進(jìn)一步了解他們的偏好，重點(diǎn)關(guān)注影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。你可以詢問(wèn)“囚徒”的感受，了解他們是否得到了足夠的認(rèn)可，以及工作、生活中影響他們自我成就的關(guān)鍵因素，并與其討論未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃。

　　如果“囚徒”對(duì)這些話題不感興趣，那么就只能開啟嚴(yán)肅的對(duì)話。如前所述，任職時(shí)間越久的員工，越有可能變成“囚徒”。如果碰到這樣的員工，可以圍繞他們“是否適合當(dāng)前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對(duì)話。雖然這類對(duì)話通常比較難以啟齒，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)于你和“囚徒”都大有裨益。

　　HR的應(yīng)對(duì)之策

　　如果你是首席人力資源官、人力資源高管或人力資源經(jīng)理，那么消滅“囚徒”的責(zé)任就非常重大。你可以指導(dǎo)企業(yè)的管理層，指導(dǎo)他們識(shí)別各種不敬業(yè)的員工，以及與員工開展嚴(yán)肅對(duì)話。

　　對(duì)于新任管理層，你需要提供更多的支持，幫助他們了解何為真正的敬業(yè)以及敬業(yè)對(duì)于員工、組織成功的重要性。

　　CEO的應(yīng)對(duì)之策

　　如果你是首席執(zhí)行官，那么你的職責(zé)是設(shè)定組織的期望值和基調(diào)。在堅(jiān)信敬業(yè)度重要性的同時(shí)，你要和其他高管以身作則，用行動(dòng)證明不可以向“敬業(yè)度”妥協(xié)，同時(shí)把“敬業(yè)度”作為制定決策的重要考量因素。

　　大多數(shù)組織和高管都停留在“相信”這一階段，并不能始終如一地以身作則并圍繞“敬業(yè)度”來(lái)做決策。一流的組織把“敬業(yè)度”納入人才選用育留的整個(gè)流程。身為首席執(zhí)行官，你必須以身作則。

　　“囚徒”自身的應(yīng)對(duì)之策

　　如果你是“囚徒”，要從現(xiàn)在開始積極求變。首先，請(qǐng)誠(chéng)實(shí)回答幾個(gè)重要問(wèn)題。你是否能夠在當(dāng)前公司提高自身敬業(yè)度?對(duì)你來(lái)說(shuō)，提高敬業(yè)度的要素有哪些?怎么做才能實(shí)現(xiàn)提高?你需要組織或上級(jí)怎么做才能讓你全身心地投入到工作中?一旦你對(duì)上述問(wèn)題有了清晰的答案，就要直言不諱地告知你的上司。

　　如果你確定無(wú)法在當(dāng)前公司提高敬業(yè)度，那么請(qǐng)反問(wèn)自己：繼續(xù)留下來(lái)忍受“痛苦”是否值得?如果答案是堅(jiān)定的“不”，那么你就要主動(dòng)離職另謀發(fā)展。另外，消極怠工也會(huì)對(duì)你在家人、朋友和社交圈子中的形象產(chǎn)生負(fù)面影響。