【企業(yè)管理】聯(lián)想并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)：七年 ? 七步 ? 再聯(lián)想

        聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦部門是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)中的一個(gè)重要事件。七年來(lái)，它在和IBM這頭“大象”的聯(lián)姻中快速演進(jìn)與成長(zhǎng)。在這個(gè)過程中，它走的關(guān)鍵七步無(wú)疑值得更多走向國(guó)際的中國(guó)企業(yè)借鑒。

        一、搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)

        在聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC部門完成之前，柳傳志和楊元慶已經(jīng)開始著手排兵布陣建班子。收購(gòu)?fù)瓿芍螅瑮钤獞c代表中國(guó)大股東出任董事長(zhǎng)，史蒂夫•沃德出任CEO。

        在新聯(lián)想的13位集團(tuán)管理層中，來(lái)自IBM的人士占了6席，包括CEO等重要職位均由原IBM人士擔(dān)任。這個(gè)架構(gòu)明顯有助于并購(gòu)初期的穩(wěn)定。

        二、穩(wěn)定大于一切

        為了減少員工流失，聯(lián)想在合并初期不惜犧牲降低成本的速度，在人員組織、業(yè)務(wù)流程、銷售等方面幾乎沒有任何變化，IBM和原聯(lián)想業(yè)務(wù)兩條線同時(shí)展開，“兩條腿走路，只是合署辦公”。這種狀態(tài)一直持續(xù)到2006年7月。最后的結(jié)果也令聯(lián)想十分滿意：原IBM員工流失率控制在2%以內(nèi)。

        三、本土人才國(guó)際化成長(zhǎng)

        從2005年年初開始，聯(lián)想人力資源部門開始招聘國(guó)際化人才。但與外部招聘相比，聯(lián)想更注重內(nèi)部培養(yǎng)。

        為了培養(yǎng)像陳旭東、喬健這樣的國(guó)際化人才，聯(lián)想出臺(tái)了系列政策，從多方面鼓勵(lì)各個(gè)部門儲(chǔ)備、培養(yǎng)國(guó)際化人才。聯(lián)想還提出具體指標(biāo)，保證人才的供給。

        四、打造聯(lián)想新文化

        并購(gòu)之后，由于中西方的價(jià)值觀差異，完全迥異的處事方式給中外雙方形成了彼此的溝通錯(cuò)位。老外覺得中國(guó)員工缺乏激情，不敢擔(dān)責(zé)，甚至不友好；而中方則認(rèn)為他們的新同事過于張揚(yáng)，好大喜功，光說(shuō)不練。

        面對(duì)這種棘手的問題，楊元慶提出“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，加速雙方的“化學(xué)反應(yīng)”。并提出要“打造‘贏’文化”。自此，成就客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信負(fù)責(zé)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，成為新聯(lián)想的核心價(jià)值觀。

        五、扳動(dòng)扣機(jī)的人

        2005年12月21日，來(lái)自戴爾的威廉•阿梅里奧接替史蒂夫•沃德出任CEO。上任之后，阿梅里奧開始“扣動(dòng)扳機(jī)”——他連續(xù)兩個(gè)財(cái)年都按全球員工5%的比例進(jìn)行裁員。聯(lián)想通過裁員強(qiáng)調(diào)兩個(gè)要素：讓公司更有效率，讓不同的文化和諧共處。裁員的另一大作用是降低成本。阿梅里奧還對(duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面整合。聯(lián)想的一系列改革初見成效，并直接促成了聯(lián)想2006財(cái)年利潤(rùn)猛升。

        六、復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)

        阿梅里奧上任初期的主要策略是做減法。但從長(zhǎng)期來(lái)看，聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，必須做加法。

        聯(lián)想在國(guó)內(nèi)擅長(zhǎng)的是“雙模式”，即針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的交易型模式和對(duì)大客戶的關(guān)系型模式雙管齊下。如今，楊元慶希望能將“雙模式”復(fù)制到全球市場(chǎng)。

        在楊元慶的主導(dǎo)與推動(dòng)下，交易型模式逐漸覆蓋到法國(guó)、中東、非洲甚至北美市場(chǎng)。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，依靠關(guān)系型客戶存活的PC廠商處境艱難。所有人都深刻認(rèn)識(shí)到交易型模式的價(jià)值。

        七、“全球創(chuàng)新三角”

        2005年5月，聯(lián)想集團(tuán)開始將IBM的PC部門在美國(guó)羅利的研發(fā)中心、日本大和實(shí)驗(yàn)室與聯(lián)想在北京和上海的研發(fā)中心進(jìn)行整合，打造一個(gè)“全球創(chuàng)新三角”。

        通過ThinkPad X300等項(xiàng)目，三地逐漸在項(xiàng)目合作中實(shí)現(xiàn)了融合。今天，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為聯(lián)想的動(dòng)力源泉，而“全球創(chuàng)新三角”正是創(chuàng)新的保障。