誰是今天排名第一的本土運動品牌？李寧還是安踏？

用不著糾結，以財務指標作為判定標準的話，那么這個問題的答案是——安踏。

2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續(xù)領跑行業(yè)。在中國體育用品市場過去3年的衰退期里，安踏這個曾經的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。

另一個頗具標志性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的“2013年香港上市公司100強評選”中，安踏還入選了“綜合實力100強”以及“股息回報率10強”榜單。

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象——產品設計不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻財大氣粗地占據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實用至上”方法論，并且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長為新的行業(yè)領袖。安踏崛起的背后，有著許多值得本土企業(yè)玩味和借鑒的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規(guī)賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃；另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的“攪局”。

9月4日，安踏在北京召開發(fā)布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在于產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應該清楚，對于一款專業(yè)級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發(fā)布僅一個月后，安踏又在美國宣布簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位；此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續(xù)保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量并未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等于低端。

一般情況下，行業(yè)內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背后的“務實”邏輯

在體育用品行業(yè)，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什么這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度？其實背后的基本邏輯并不復雜：通過降價提升銷量。

在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。

對于一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，而并非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這么做的結果卻是產品的銷量“慘淡”，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在于，一方面，對于本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出于消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間里，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對于大部分運動品牌來說，這也并不是什么大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況并不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀里，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋？這是有問題的。”丁世忠在接受《商業(yè)價值》采訪時直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”

為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣出更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略。”

在確立了新目標后，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要了解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發(fā)現一些有趣的現象。

在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。

“大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以后他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態(tài)的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。”安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的“藏品”。“我們希望消費者在他負擔得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的“罪魁禍首”就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。于是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發(fā)現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點。“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失。”

“我是誰”和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受《商業(yè)價值》采訪時，對于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

“每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。”安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地并不均衡的經濟發(fā)展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

“說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那么多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。”丁世忠坦言，“其實每一個企業(yè)都沒辦法照搬另一個企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”

對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市；第2類是22～25歲、畢業(yè)不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多；第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認為這是一個問題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務于“大眾消費者”。

“設計感不如國際品牌”是一線城市消費者對于安踏品牌最常見的認知，但是如果深入了解這家公司，就會發(fā)現，安踏其實相當的“表里不一”。

這家公司的操盤手們并不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區(qū)總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門觀音山的運營中心里，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏并非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在于，為什么要那么做？如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什么一定要改變呢？

丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。

事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻并非如此，即便在這樣一個并不景氣的市場大環(huán)境下，它的各項財務指標也遠遠優(yōu)于大部分同行。

在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價值判斷體系里，一切爭議都會迎刃而解。

“好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業(yè)不可能做到的，甚至服裝服飾行業(yè)不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到？第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業(yè)做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。”丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。

對于安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發(fā)生根本性的轉變，那么它“實用至上”的方法論就會一直延續(xù)并且奏效下去。