我想這幾個月來，因為大家的努力，我們才能夠在今天，去感受每一個變化帶給我們的驚喜和快樂。這里面既有股東們對我們的支持，也有集團的領導對我們的幫助，更有沒到會場，但是永遠跟我們在一起的7萬多員工所給予我們的默默關注和支持。我想，這恰恰是我們今天總結過去面向未來，踏踏實實地做好每一步的條件和契機。所以我選擇的題目——“因改變而擁有未來”。 

一、改變之美 

我們來看這些世界級的企業(yè)，他們經過改變所得到的輝煌，所取得的成就到底是什么，他們?yōu)楦淖冏龀龅呐Φ降资鞘裁?？也許這些可以幫助我們更好地感受我們怎么成為一個用改變帶來美好的世界級企業(yè)。 

1.改變中崛起的三星 

在2013年的時候，三星實際上已經是一個世界級的企業(yè)。從1993年到2003年三星成為消費類電子的第一名，因為它做了十年的改革之路。到2013年，又一個十年過去，一家做電視機的公司成為智能手機的最大供應商，第一次超越諾基亞，成為最大的手機公司。這一切獲得來源于三星做了四件事情：有強烈的改變意識；出色的自主創(chuàng)新能力；以產品質量引領行業(yè)改變；優(yōu)秀的品牌營銷戰(zhàn)略。 

2.轉型中崛起的美的 

美的崛起的時間是在2011年到2012年，用一年半的時間做全面轉型，他們主要是做四件事情：美的把員工從19萬人降到12萬多人，全面瘦身，提高勞動效率；聚焦產品力，聚焦結構；組織變革，架構扁平化；渠道變革。經過堅定的轉型，美的實現了增長方式的根本轉型，并在2013年獲得了更有質量的增長。 

3.柯達的“路徑依賴”VS富士的“顛覆性創(chuàng)新” 

從傳統(tǒng)認知上來講，柯達比富士大得多。富士只是一個后起之秀，可是2012年這個世界的格局徹底被調整。數字成像技術的出現，對整個行業(yè)形成了巨大的沖擊和危機。無論是柯達還是富士，還是佳能，都受到這個沖擊。柯達也知道這個沖擊，但是因為傳統(tǒng)的優(yōu)勢部門的利益被傷害，他們并不愿意改變，2000年這個危機就埋下去了。2001年柯達的品牌價值在全球27名，到2012年的時候，一百名都進不去，市值從當時的300億美元跌到1億美元。這種變化對另外一家公司而言卻是轉型的機會。富士把自己變成了全新的公司，從六個單元進行技術創(chuàng)新更新的調整。堅持質量第一，或者惟一。全面變革，各種事物都在以激烈的方式發(fā)生變化。變革使得富士成為一個全新的公司，而且獲得了新生。 

所以我一直告訴大家，我們今天既不是高科技企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)，更不是一個農牧企業(yè)，我們必須是一個時代的企業(yè)。因為這是一個大變革的時代，如果沒有變革的基因、變革的特點、變革的追求，我們就會被時代淘汰掉。這需要領導者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒有終點。 

4.低谷中奮起的新希望六和 

2013年對于新希望六和的確是個非常困難的年份，我們經歷了歷史上從未有過的低谷，值得慶幸的是，我們用半年的時間來奮起，我用一句話來回顧，叫“低谷中奮起的新希望六和”。我們在董事會的幫助下，在前一屆領導班子對我們的信任下，從6月份開始展開變革，從7月12日青島組織變革開始，我們展開一系列的變革舉措。圍繞打強養(yǎng)殖端、消費端的兩端能力，我們啟動了“福達計劃”、啟動了動保體系建設。我相信這里面有困難，有困惑，但是我們依然走變革的路上。秉承了新希望六和人的韌性，在飼料市場，我們依然保持了中國市場第一；我們克服了組織變革帶來的陣痛；每個成員在超越自己中獲得了提升。從8月開始盈利大幅提升。我很感激，在這短短半年的時間里，大家的付出。對大家勇于克服困難所做的努力以及所取得的成績，我表示衷心的感謝！ 

二、改變之因 

我們知道變革很美，也知道變革很痛，可是更需要知道的是，如果愿意接受變的原因，可能看到變的時候我們會很快樂。因為外部發(fā)生變化的時候，我們自己能夠主動地去變，這本身就是一個很美好的事情。 

下面我從幾個方面介紹我們?yōu)槭裁匆淖儭?nbsp;

（一）自我改變是企業(yè)持續(xù)領先的根本動因。 

我連續(xù)做了20年的研究，研究中國領先企業(yè)如何保持領先；我也希望繼續(xù)做30年的研究時候，新希望六和是一個被我研究的案例。第一個十年（1992-2002）的研究結果《領先之道》出來的時候，那時我正在六和承擔總裁的職務。繼續(xù)研究第二個十年（2003-2013），就是明年1月將要出版的《領先之道》的修訂版。 

我們看看為什么這些企業(yè)可以活得很好，其中很大的原因就是因為這些企業(yè)能夠做五件事情：第一個是能夠更扎實的做事情；第二個是有強大的危機意識；第三個是即便失敗也要失敗的有價值；第四個是學習與競爭；第五個是全員創(chuàng)新。

 1.更扎實的海爾——基于互聯(lián)網的制造業(yè)轉型

 海爾遇到的挑戰(zhàn)比我們更高，他們花了十年的時間去學習一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網的制造業(yè)轉型。海爾確實已經很努力地做這件事情，能夠在家電業(yè)當中做根本性的轉型，包括現在跟阿里巴巴做電子商務。如果你不能全面提升用戶體驗，全面調整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動轉型，所有的組織結構向消費人群去轉，你一定會被淘汰。 

2.自我批判的華為——組織和文化驅動 

華為之所以持續(xù)成長的根本原因，它是一個自我批判的組織，它的組織和文化在驅動，所有的人都是在不斷的批判當中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學院首選的研究案例就是華為，他們要申請成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅動自己。 

3.重生的TCL——讓失敗變得有價值 

TCL在2006年遭遇了因國際化帶來了經營的困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務，提升核心競爭力，重新獲得新生。對我們來說，2013年有可能是一個很大的觸動，但是我更希望變得有價值。如果把2013年做成一個有價值的年份，那么這個年份就會幫助我們發(fā)展起來。 

4．與大象共舞，聯(lián)想——學習與競爭 

聯(lián)想成長的過程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學習的過程。開始學習惠普，后來是IBM，現在是蘋果。如果正大是我們這個行業(yè)的第一，那么我要不要做的所有東西向它學習。我相信不是千億規(guī)模的概念，而是這個行業(yè)的真正領軍者。在我的眼里，對手都值得我們關注，我們關注的是我們向往的，就像三星說，“索尼是神，我要仰視”，這才是我們應該去學習的對象。 

5.自我轉型的寶鋼——全員創(chuàng)新 

在這五家企業(yè)里面，這20年只有寶鋼真正更換過領導，但這個企業(yè)并沒有因此有問題。寶鋼自設立要成為世界500強目標起，就開始了不斷的自我更新轉型。以成本競爭，規(guī)模競爭，接下來是技術競爭。所以寶鋼花了很大的力氣進行全員創(chuàng)新，創(chuàng)新深入到每個人的DNA。它有兩個工程，第一個是“金蘋果”計劃，用國際的薪資來挖技術帶頭人；另外一個是“藍領創(chuàng)新”工程，讓所有一線員工能夠參與到創(chuàng)新的活動中。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉型，寶鋼在世界500強的位置一直在往前移動。 

以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到，只有自我不斷改變，才能夠讓自己保持領先的位置。 

再看看我們行業(yè)內優(yōu)秀的企業(yè)在做什么？我們是世界級的企業(yè)，我用國外的企業(yè)來做對比，告訴大家我們這個行業(yè)的巨頭們在做什么。

 6.卡夫食品——在全球范圍內設計成長空間。 

因為卡夫很多人聽不懂，中國市場又是他們最重要的市場，所以起了一個中國的名字——億滋（Mondelēz International），億萬好滋味。一個企業(yè)能夠持續(xù)活下去，只有一個原因就是顧客一直跟著你。我們的“美好食品”也非常好，因為這是一個顧客想要的認知。一個品牌是不是顧客想要的名字，恰恰證明說一個企業(yè)愿意不愿意真正的轉型。 

7.孟山都——用數據服務顧客 

孟山都以9.3億美元收購天氣保險公司，因為這家公司擁有天氣的歷史數據，孟山都認為它可以真正給農民提供幫助，可以提前告知這個區(qū)域的天氣情況。我們看到這樣的服務是可以真正落實到顧客手上的價值。 

這是第一個變化的原因。我們之所以需要改變，因為我們也要做一個持續(xù)領先發(fā)展的企業(yè)，自我轉型是必須的選擇。 

（二）行業(yè)有經驗教訓，也有足夠的機會 

我為大家節(jié)選美國飼料工業(yè)的報告，里面的內容對我的觸動非常大。 

在美國前15大飼料企業(yè)中，已經有6個企業(yè)進行了重組。這說明行業(yè)內的重組和整合是未來的發(fā)展模式。未來50年世界人口一定會增長，所以需要的食品供應是非常大，70%的食品來自于科技帶來的效率提升。我們所在的這個行業(yè)，如果有廣闊的空間，那么它不是來源于資源的調整，而是來源于技術的創(chuàng)新和發(fā)展。 

美國飼料行業(yè)對于經驗與教訓的總結有四點：必須不斷進行技術創(chuàng)新；食品生產透明化；農業(yè)放在首位；必須齊心合作。 

關于未來發(fā)展機會。第一，針對技術、知識轉讓展開全球范圍內的合作。我們在養(yǎng)殖領域開始了很多的合作，但是我認為這個還不夠，全球范圍內的合作是未來的機會；第二，以食品供應安全為基礎，從而與消費者建立信任是一個機會，我是非?？春眠@個機會的；第三，鼓勵更多的年輕人投身于農業(yè)生產當中；最后，共同解決全球溫飽問題。 

（三）我們的危機 

1.危機一，我們對產業(yè)的理解還停留在傳統(tǒng)的認知當中 

大家非常在意規(guī)模和成本，但是我今天很認真地糾正大家，我們最在意的是效率和品質。養(yǎng)殖效率的全面獲得，食品品質的全面保障，這是今天根本性的產業(yè)價值，我們想在這個產業(yè)真正活下來必須在這兩個點上，而不是我們要賣多少飼料，做多少千億的銷售額。我要提供200萬噸的肉是完全可靠、可信任的，這就是這個產業(yè)的變化。我這兩天在聽大家的報告，我感覺到有很多的亮點和新的想法和創(chuàng)新。但是在產業(yè)的創(chuàng)新中，還需要提升。 

危機二，經營理解停留在企業(yè)的經驗上 

我曾經很認真地給各位做了一次培訓，講經營的本質。大家記住，絕對不能是生產導向和任務導向，我們做考核和預算授權，考核導向和激勵導向要轉過來，以用戶導向和價值導向才是我們的經營追求。經營最重要的是知道你的用戶是誰，顧客是誰，更重要的是知道為什么賺他的錢。為什么這些年這么困難，這個行業(yè)走到今天都這么糟糕。當我們真正需要找到來源的時候，我們還停留在非價值的地方。這一定是從食品那個地方體現，絕對不是養(yǎng)殖這個地方體現。讓養(yǎng)殖價值溢價出來，這個是核心。這是從經營上希望大家感受到我們的危機。 

危機三，管理理解停留在以自我為中心上 

我反復跟大家講協(xié)同，包括這兩天，我們在做一個小小的活動，迎接集團的盛大晚會，我發(fā)現我們很多同事都希望簡單一點，我就沒有同意。實際上，我很想告訴各位，今天你面對的任何一件事情都不簡單。因為這是一個互聯(lián)網時代，互聯(lián)網時代互聯(lián)互通，就會讓所有的因素影響，所以我希望我們在管理當中，我們管理的動作要簡單，但是對管理的理解必須是協(xié)同的?？墒俏覀兊墓芾砝斫膺€是停留在以自我為中心上，我做兩次大的組織變革就深深地感覺到這一點。大家一定要清楚地知道，本位主義一定是會死掉的，重要的就是協(xié)同和合作，內外協(xié)同都要做。在這些變化當中，到底應該怎么做，這是我們管理上的理解危機。 

（四）行業(yè)發(fā)展階段的挑戰(zhàn) 

對于中國飼料行業(yè)的發(fā)展我自己做了一個四階段論的總結。第一個階段是工業(yè)化，希望、正虹這些企業(yè)脫穎而出；第二個階段是產業(yè)化，六和、溫氏成為領先者；第三個階段是專業(yè)化，代表企業(yè)是海大、大北農和雙胞胎；第四個階段是可視化。我在很多場合說，前30年是1.0版，“公司+農戶”，在這個時候，我們實際上是非常成功的。但是今天是2.0版，我稱之為“基地+終端”，把養(yǎng)殖全部可視化，終端食品可視化，這個階段我們能夠保持領先呢？第一階段、第二階段，我們很成功。第三階段，第四階段我們并不明顯。這就是為什么要轉型，我們 要轉型的很大的原因是來自于行業(yè)的變化。我反復告訴大家，并不是你們做得不夠好，我們確實有很多的空間，但是行業(yè)空間比我們還要大。如果你能夠理解改變的原因，我相信大家感覺都會好一點。 

綜上，自我轉型是領先企業(yè)保持持續(xù)領先的根本動因，美國飼料工業(yè)的發(fā)展，已經明確地告訴我們整合技術創(chuàng)新、拓展成長空間、追求食品可視化，是一個行業(yè)的基本運行規(guī)則。我們自己經營的危機，以及面臨的行業(yè)發(fā)展階段的挑戰(zhàn)，使得我們必須回到改變當中，這就是改變的根本原因。

 三、改變之心 

我們既然知道變革有多美，也知道變革是必須，那么我們的心應該先跟著變。當你的心改變了，你的行為才能變。

 （一）擁抱變化 

面對全新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，我們正在開啟一次全新的轉型。不管我們做出多大的調整，需要始終堅持：站在行業(yè)的前沿，引領這個行業(yè)的前進方向；堅定的向高價值農牧業(yè)務轉型；不斷重塑公司自身，使我們在運營和全球化等方面始終處于領導者地位。 

這就是我對這個公司內心的認同和期待。作為新希望六和的成員，我們一直處于行業(yè)領導者的位置上，如果要成為行業(yè)的領導者，就必須堅信，有能力并堅持引領這個行業(yè)，全行業(yè)就要往這個方向走，我們相信有這個能力做這件事情。當你引領的時候，可不可以帶領到一個高價值的行業(yè)當中來，這是需要回答的問題。我們在運營以及全球化發(fā)展上依然成為引領者，這是我的初心。 

（二）成功改變三大要素 

1．變革領導者 

我們必須在內心里面有一個認知，怎么才能夠真正地去成功改變。如果要做變革，從內心認知上來講，重要的就是需要一批領導者，我們只要有變革的領導者就OK。美國的前總統(tǒng)吉米•卡特所說：“時刻記住自己有多強大，不要忘記個人的力量能起多大的作用。牢記這個可能改變世界，改變社區(qū)，改變家庭，改變你自己。”你的能力超乎你想象。 

我今天為籌備年會的會務組發(fā)了一個獎。我們在一個全新的酒店，這一群普通人做出奇跡來，讓年會圓滿、順暢。新員工的培訓也是20天就做出來，所有觀摩新員工入職匯報大會的同事都深受震動和激勵。我希望公司舉辦籃球賽，明貴和老高他們很快就舉辦了，大家創(chuàng)造了很多驚喜。雖然我們很普通，但是只要領導者愿意承擔責任，團隊愿意努力，就可創(chuàng)造奇跡。領導者最重要的是帶領這個團隊，不要忘記你的能力，能夠帶領所有人，這是最重要的。

 2．文化 

我們必須在文化上有很明確的改變意識。新希望、六和的文化都是非常優(yōu)秀企業(yè)文化。我很佩服永好先生，也很佩服唐之、效成、炳亮先生，我把他們稱之為前輩，他們所鍛造的文化和奇跡，給了我們今天有機會站在高端的位置，由我們來承載這個文化，則需要靠我們自己用業(yè)績來證明，新希望六和的文化就是業(yè)績文化。 

任何一個制度是可以幫助大家走出方方面面，但是這個方方面面是每個人愿意改變自己，自然而然去適應，適應我們對績效的承諾。當我們真正承擔績效的時候，我們既傳承了新希望，也傳承了六和，兩個結合起來就是新希望六和，就是新的農牧行業(yè)的挑戰(zhàn)下全新的商業(yè)模式，這個商業(yè)模式會給我們帶來屬于我們自己的驕傲，也可以對于我們的前輩給予我們自己交出的答卷。所以文化本身就要很一致很明確，我相信完全是可以融合的，因為我們的方向是一致的。 

3．人 

我希望大家知道，沒有人真的反對變革，只是擔心自己將要改變的東西。我希望大家真的了解，用事實說話，讓情感上來做選擇，如果改變可以產生事實，讓情感認同改變，我相信這件事情就可以做。以上這三個要素就是改變需要認知的關鍵。 

（三）如何成為變革領導者 

一個好的變革領導者首先要有領導力。領導力與權力沒有關系，跟你的影響力有關系。領導力就是讓別人去做自己想做的事情，領導力跟你的影響范圍有關系。領導力經常表現在相對沒有什么權力的人身上，更確切地說，是影響力超越其權力范圍的人。因此，變革可以由任何人來帶領。所以我希望各位能夠擁有這個能力。華為為了能夠實現這個領導力，把所有人的工號打掉，破除等級帶來的影響，而創(chuàng)造一個利于變革的組織氛圍。 

要成為一個布道者。我現在就是一個布道者。我來新希望六和的時候，就想少上課，結果我發(fā)現來了之后，上課更多，后來我想，這是對的。因為我們要做好的變革者，一定要做布道者。更重要是堅持。我本人比較喜歡梵高的畫，所以我對他的很多話很在意，借用他的一句話與大家分享，他說“偉大的事情不是一時的沖動就能實現，而是通過不間斷的小事，日積月累而成”。 

（四）認知我們的文化與人 

在文化與人的部分，我們有基礎，公司的核心價值觀是“新、和、實、謙”，我的理解就是創(chuàng)新，聚和，務實和自謙。我相信有這樣的價值觀，讓我們形成了開放、融合的品性，一定可以跟很多人合作。我告訴投資者，這個公司就是可以跟很多人合作，它的成長就是合作的成長。這種成長模式使得我們最短的時間獲取全中國最大的規(guī)模，這是我們價值觀決定的。我相信在文化與人這個概念中，我們的價值觀已經給我們堅定的基礎。 

在文化與人的部分，我希望我們互助。我們啟動了一個“美好互助基金”。每一年冬至這一天，每個員工拿一百塊錢出來，我們還有很好的融資平臺，把這700多萬元的理財做好，我們可能有800萬元服務于我們的員工，每年有這個數字就可以持續(xù)地幫助到我們的員工，這就是美好的公司，美好的文化。所以我告訴大家，公司用人的標準一定是看你的能力，這個絕對沒有錯。但是用人的文化上，我更希望不依賴于個人的能力，你有尋求幫助的責任，也有幫助別人的義務。這是我對大家的要求。面對今天這個復雜的變化，我自己也必須謙虛地、認真地學習。我們建這個互助金，你有義務交這一百塊錢，你有困難找到我們也絕對會幫助，這是一個責任，一定會兌現。 

在文化與人的部分我需要大家知道的最重要的一點是正向。能不能把這句話從內心里面認同它，凡是往好處想，好處做，就會有好的結果。我們努力地做這件事情的時候，我們一定會得到很好的結果。我們的股東、董事一直站在我們的身邊，跟我們在一起。我想這樣的一種幫助，我們就應該去尋求好的結果。

 四、改變之行 

這樣的心態(tài)如果能夠改變過來，我相信我們絕對就有行動。如果我們的改變之心能夠達成共識，那么在改變的行動當中就會看到結果。

 1.改變始于夢想與目標

 我們都是非常普通的農牧人，創(chuàng)造著中國農牧的奇跡。所以在我們持續(xù)成長的路上，請不要哪怕片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀，以及我們的夢想和追求。 

做世界級農牧企業(yè)、美好公司，這就是我們的愿景。在這個目標當中，我們一定要成為一個顧客導向的農牧企業(yè)。我們期望7萬6千人都是奮斗者，奮斗者收入翻番，我們要打造一個美好的公司。

 2.改變從自我開始 

改變源于我們的夢，更重要是源于我們自己。 

一定要把用戶和顧客的利益放在第一位。“為耕者謀利，為食者造福”作為公司的使命，作為所有戰(zhàn)略、規(guī)則和選擇的基準線。我們把用戶跟顧客的利益擺在第一位。一家公司能真正的了不起，是因為用戶和顧客在幫助公司，我們自己沒有什么了不起，我們只是很普通的人。

 把本職工作做到極致。工作每個環(huán)節(jié)，每個工作品質都至關重要。我有時會非常驚訝地發(fā)現我們的同事，可以告訴我說這件事我不懂，所以我不做，就放在那兒，不求結果。如果這樣的話，怎么能幫助這個公司成功？ 

相信自己與伙伴。我非常相信大家，我也很感謝大家對我的信任。我們變革的力度很大，但是我們還是很穩(wěn)定，雖然大家覺得很難，也有負面的情緒，但是我們還是很努力地去做。因為我們擁有的產業(yè)經歷會給予我們明確的指引；我們擁有合作伙伴會給我們明確的幫助；我們珍惜彼此的陪伴支持；我們不僅享受于此，更要為此負責。 

要學會積極自我對話。你要學會跟自己對話，我們都是普通人，也有痛苦、有不滿、有糾結。我希望大家不要糾結，希望這個公司從此以后不要糾結。世界美還是不美，取決于我們自己，不取決于世界。在我看來，所有地方都是很美。所以我把我的經驗告訴大家，學會積極的自我對話。用問題解決代替問題剖析；用靈活的因果關系代替僵化的因果關系；將困境置于時間中，不用著急一步一步來，時間就會解決一切困難；最后一點是如果要否定，只能否定行為，不能否定人格，記住這一點。只要你不否定人格你會發(fā)現全是好人，你就已經感覺美好。所以我拜托大家，不要否定人，你可以否定他的動作。如果有問題一定是我們激勵不夠，是我們讓他們覺得委屈，如果這些都做到了，我相信人一定是好人。 

踐行我們的使命。一定要真真正正地“為耕者謀利，為食者造福”。把使命落實到具體的工作中、市場規(guī)劃中、年度計劃中。 

我選取兩段話來結束今天的講話。同時，我也特別的感謝2013年我們所有人所做的努力，我相信2014年對我們來說一定是一個很值得期待和美好的年份。 

第一段“當每個人都不在意自己的時候，可以取得讓人吃驚的成績”。這是我參加第一屆農牧兄弟籃球賽在賽場的感受。我們團隊的默契、領隊的默契，后勤服務同事的默契，讓我們在籃球的歷史上拿到了冠軍。就是因為大家沒有在意自己，只有一個目的，就是要打贏，在低谷中給行業(yè)一個蓬勃向上的精神面貌，我們確實做到了。 

第二段是歌德的話：“不管你能做什么，或者夢想你能做什么，開始去做吧。在勇敢中有天賦、能力、神奇”。我們擁有未來，因為有你在身邊。我相信只要大家在一起，未來一定屬于我們。