管理大師克里斯藤森的《創(chuàng)新者的窘境》前瞻性地描述了一個即便到今天都很有借鑒意義的管理案例，比如電動車到底是不是一項破壞性創(chuàng)新技術(shù)。

首先我們看看機動車們的競爭的一個案例：二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟重建。本田公司在1949-1959年間成長為一家小型、耐用型摩托生產(chǎn)商，面向的客戶主要是擁堵城市地區(qū)的經(jīng)銷商和零售商，利用這種摩托車為當?shù)乜蛻暨\送一些體積比較小的貨物。在日本打牢基礎(chǔ)后，他們進軍北美市場。本田公司調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，北美市場的摩托車主要用于長途交通，所以專門針對該市場設(shè)計了一種體積、功率都比較大的產(chǎn)品，但遇到經(jīng)銷商不愿意進貨的問題，在好不容易說服一些經(jīng)銷商賣貨后，摩托車本身由于產(chǎn)品問題又不過關(guān)，甚至在長途旅行時會出現(xiàn)發(fā)動機損壞和漏油的現(xiàn)象，銷售不如意和成本幾乎拖垮了本田公司。

后來，本田終于發(fā)現(xiàn)北美存在一個輕量級產(chǎn)品可以勝任的，空白的，越野娛樂用市場，于是本田公司決定拿輕量級、小型摩托車攻打北美市場，當然，價格也遠比哈雷這樣的摩托便宜。在最初，沒有零售商愿意銷售這樣的產(chǎn)品，本田只能說服幾家體育用品經(jīng)銷商來賣這種摩托。當然，結(jié)果是這種摩托大受歡迎，只是其應(yīng)用領(lǐng)域并不在本田最初預(yù)想的領(lǐng)域內(nèi)。

再后來，也就是上世紀六十年代末，哈雷想和本田全面競爭，于是涉足小型摩托領(lǐng)域，但很快就被迫放棄。原因并非本田更擅長生產(chǎn)小型摩托，而是哈雷的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的抵觸，他們認為這會影響到以高端摩托為主業(yè)的他們的利潤和品牌。

這個案例比較完整地討論了《創(chuàng)新者的窘境》要表達的兩個重要命題：如本田一樣的后來者以犧牲產(chǎn)品的某種性能為代價，設(shè)計出一些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其他特性，這就是所謂的破壞性技術(shù)和破壞性創(chuàng)新;而市場領(lǐng)導(dǎo)者(在一定階段和條件下)往往無法抵御破壞者們的沖擊，這并不是他們在管理和技術(shù)上出了問題，而恰恰是他們成熟的管理和技術(shù)體系制約了他們。

同樣，克里斯藤森也有預(yù)見性在《創(chuàng)新者的窘境》第10章，探討了電動車如何顛覆傳統(tǒng)汽車市場的課題。

作者首先要思考的是，電動車是不是一種潛在的破壞性創(chuàng)新技術(shù)。在克里斯藤森寫作本書的年代，電動車在關(guān)鍵性能指標，如續(xù)航和提速還遠不能和傳統(tǒng)汽車相比，這就意味著一個如何判斷一項技術(shù)是不是破壞性技術(shù)的標準：他的性能改善曲線是否能夠和主流市場的需求曲線產(chǎn)生交集，克里斯滕森的結(jié)論是肯定的。

接下來的故事就更有意思了?？死锼固偕娜蝿?wù)是找到一個電動車可以銷售的市場，但他稱自己不會把目光放在主流汽車廠商所面對的主流市場。他想要找到那些有潛在未開發(fā)需求的消費者，也是能夠接受續(xù)航不超過100英里，可以忍受提速緩慢的消費者。他的一些推測是：往返于家庭和學(xué)校間們中學(xué)生的父母;南亞一些城市的出租車或者小包裹送貨車……接著，就是根據(jù)這些思路設(shè)計產(chǎn)品和建立自己的價值網(wǎng)絡(luò)。

當時的主流汽車廠商認為電瓶技術(shù)的發(fā)展是電動車普及最關(guān)鍵的要素，克里斯藤森認為這是管理者將目光放在主流市場的結(jié)果，他們將電動車視為一種延續(xù)性技術(shù)而不是破壞性技術(shù)，他們在本質(zhì)上是要求屬于破壞性技術(shù)的電動汽車產(chǎn)生延續(xù)性技術(shù)的影響。反過來，在理論上，如果企業(yè)管理者將電動車看成一種破壞性技術(shù)，那么就不會在意電瓶技術(shù)的突破。

事實上，這里作者還蘊含了另外一種理解：理論上，破壞性創(chuàng)新者不會特別在意電瓶技術(shù)的突破，而主流廠商會更努力。

克里斯藤森似乎特別推崇破壞性創(chuàng)新技術(shù)，由于他的觀點是會受到時代和技術(shù)的影響而產(chǎn)生局限性，比如一些讀者可能馬上會列舉出特斯拉的例子：從汽車本身的設(shè)計、性能以及在續(xù)航提速上的突破，特斯拉似乎應(yīng)該被看做一個延續(xù)性而非破壞性創(chuàng)新的案例，這和克里斯滕森對電動車的定義相反;而從另外一個角度，特斯拉特別受到一些極客的歡迎，這似乎又符合破壞性創(chuàng)新挖掘主流市場之外的用戶需求的案例，而電動車所謂的延續(xù)性技術(shù)突破是由特斯拉這個破壞者而不是主流汽車廠商啟動的，這似乎又和上面的觀點相悖了。

不過，克里斯藤森馬上就說了，最終成功實現(xiàn)電池突破，并將電動車續(xù)航能力大幅度提升的企業(yè)，將是那些率先利用經(jīng)檢驗技術(shù)創(chuàng)造了一個新價值網(wǎng)絡(luò)，然后通過發(fā)展所需要的延續(xù)性技術(shù)，將產(chǎn)品推向更具有吸引力的高端市場。而實踐也證明，最有動力實現(xiàn)電池技術(shù)的往往是那些破壞性創(chuàng)新者，因為他們在建立起了低端市場之后，會試圖進入了規(guī)模更大、利潤更豐厚的主流市場，而經(jīng)營狀況良好的企業(yè)都具有向上移動的傾向，而不是向下。

而放到今天來看，特斯拉的路徑雖然和克里斯滕森的最后結(jié)論有所不同，但本質(zhì)上并不矛盾，因為特斯拉也是建立在無數(shù)電動車先輩(也就是那些破壞性創(chuàng)新者)所建立的價值網(wǎng)絡(luò)上，而主流汽車廠商們需要警惕的是：特斯拉其實并不是一個嚴格意義上的破壞性創(chuàng)新者。當電池技術(shù)真正有所突破，當充電網(wǎng)絡(luò)不再是電動車使用體驗的瓶頸后，真正的破壞性創(chuàng)新者才會如雨后春筍一樣出現(xiàn)。