編者按：根據匯源果汁集團的最新財報，2016年上半年匯源的銷售收入為26.865億元，同比增長4.1%。然而，刨去政府所提供的9020.1萬元補貼，實際虧損額為近1.5億元。這已經是它深陷虧損泥潭的第五個年頭。

今年虧損額較去年同期收窄，算是對匯源近年來頻頻試新的一點回報。八年前可口可樂的并購案失敗是這場困境的序幕，但是其轉型斗爭遲遲贏不了轉機也是緣于更深層的原因：盲目擴張，產業(yè)上下游牽扯不斷；企業(yè)家族化氛圍濃厚，職業(yè)經理人被排擠；公司的業(yè)績高壓下，員工流失率居高不下……

曾經的果汁大王還會回來嗎？今天推薦的這篇文章歷數了匯源果汁集團所經歷的變數、所做的努力，向我們展示了匯源身陷困境的重重原因。

匯源資本運作之“滑鐵盧”

2008年9月，美國可口可樂公司宣布將以24億美元（約179億港元）收購匯源果汁集團（以下簡稱匯源）。2009年3月18日，我國商務部以“可口可樂的收購提案會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展”為由，否決該收購案。此案也成為我國反壟斷法實施以來首個未獲通過的案例，在當時引發(fā)社會熱議。

如果此次并購案成功，匯源集團董事長朱新禮可獲得約74億港元的股份出讓款，他從而可專注于發(fā)展果汁產業(yè)上游。但作為中國民族品牌、果汁老大，匯源的終身大事不是朱新禮就能說了算。可口可樂并購匯源案一出，就引發(fā)了行業(yè)、企業(yè)和中國民眾的擔憂：匯源將是下一個銷聲匿跡的民族品牌么？兩者并購會引起中國飲料行業(yè)變局嗎？激烈爭議隨著商務部的否決而平息，卻讓原本信心十足的朱新禮措手不及。

由于可口可樂的收購要約，匯源在隨后的發(fā)展戰(zhàn)略已開始向果汁、樹苗、生產基地等原料領域轉型發(fā)展。但是隨著收購失敗，匯源股價嚴重回跌縮水，而企業(yè)內部管理層流失、融資困難、需重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和市場資源布局、產品市場表現低迷等狀況。根據匯源公司發(fā)布的財務報告顯示，2015年匯源果汁共虧損2.29億元，比2014年虧損1.27億元多虧損了1億元。匯源的發(fā)展面臨著困境。

匯源品牌經營歷程

成立于1992年的匯源集團，作為我國飲料食品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，經過20多年的發(fā)展，產業(yè)化水平不斷提高，營銷服務渠道也不斷擴張，目前在全國擁有140多個經營實體，鏈接了1000多萬畝果蔬茶奶等原料基地。

早在1995年，匯源的250毫升100%的純果汁產品在我國上市推廣，這是我國最早上市的純果汁飲料，在某種程度上可以說匯源是我國純果汁飲料中的“第一品牌”，其美譽度也一直延續(xù)至今。隨著時間的推移，其他飲料業(yè)巨頭也隨即揮師果汁飲料市場，分奪市場蛋糕。

當前，我國已形成三股主要競爭力量：國際巨頭“兩樂”（可口可樂、百事可樂）、臺灣系統和康師傅、本土系匯源、娃哈哈。尼爾森最近的調查數據顯示：2015年上半年，匯源百分百果汁、26%—99%濃度果汁的市場份額分別為64.8%和43.5%。匯源處于我國果汁飲料市場領導者地位，但在25%及以下濃度果汁僅占市場3.2%。

自2009年與可口可樂公司聯姻失敗后，匯源公司曾一度陷入銷售業(yè)績低迷、戰(zhàn)略股東出逃、資金鏈多重危機。為求生存，匯源迅速調整應對戰(zhàn)略。

1.上游基地建設

近年來，匯源果汁通過高新技術生產綠色產品，相繼在吉林、北京、山東、河北、湖北、湖南、江西、陜西、廣西、寧夏等水果產地，建立起綠色環(huán)保的水果基地，并開始建設集“綠色旅游、農業(yè)觀光、體驗營銷”為一體的示范基地。目前，匯源擁有20多個果蔬加工基地，水果加工、飲料裝罐生產線達200多條。

2.品牌和產品線延伸

匯源雖然在中高濃度果汁中占據著領先地位，但其在競爭激烈的低濃度果汁方面競爭力較弱，僅占市場3.2%，而數據顯示2011年低濃度果汁就占我國整體果汁市場份額的77%?？梢哉f，低濃度果汁市場是果汁市場中的主戰(zhàn)場。這一點促使匯源不斷推出新品，向低濃度果汁飲料轉型。

近幾年，匯源不斷推出低濃度果汁飲料，產品的品類也不斷豐富，從“C每粒”到“果汁果樂”、從“果天天”到“跟果混”、從“冰糖葫蘆汁”到“愛上小時光”……一共推出不下12個系列幾百種產品多個跨度的產品，產品品類從單一的果汁飲料拓展到茶飲料、醋飲料、乳飲料、純凈水、雞尾酒等。

3.營銷戰(zhàn)略升級

在營銷渠道方面，匯源為2009年的“出嫁”大幅度精簡銷售系統，因此流失了大量的經銷商。收購失敗后的招商計劃效果不佳，匯源通過構建“大區(qū)—區(qū)域”的兩級營銷體系來調整銷售戰(zhàn)略布局，試圖扭轉銷售上的頹勢。之后，與新飛冰箱、中石化達成戰(zhàn)略合作協議，通過利用新飛和中石化在中小城市的較為完善銷售網絡，達到銷售渠道下沉的目的。

在廣告推廣方面，匯源主要采用五種方式：

（1）明星代言。匯源邀請了那英、郭德綱、羽泉等代言。

（2）社交媒體。借助新浪網和騰訊網開展了“健康日志微活動”，配合匯源的廣告語“喝匯源，過健康年”。

（3）節(jié)目冠名。匯源獲得《星光大道》的冠名權，贊助了青海衛(wèi)視《花兒朵朵》欄目。

（4）影視劇植入。在《失戀33天》《鄉(xiāng)村愛情》等影視劇中植入廣告，以人們喜聞樂見的方式進行品牌推廣。

（5）舉辦活動。匯源通過舉辦“全國校園歌手爭霸賽”的活動，吸引年輕人的注意，挖掘年輕人消費市場。

匯源之困

匯源這四年來的發(fā)展，歷經波折但企業(yè)狀況卻不見起色。有業(yè)內人士認為，影響匯源業(yè)績和發(fā)展困境的最大原因是由于可口可樂的收購失敗。但是，將匯源陷入困境的原因歸咎于并購案失敗有失偏頗，其陷入困境的原因可從這幾個角度分析：

1.決策失誤

匯源陷入困境的關鍵因素就在于決策失誤。任何一項決策不能只從經濟的角度，更要從企業(yè)所處的環(huán)境慎重考慮。朱新禮認為，企業(yè)就是“當兒子來養(yǎng)，當豬來賣”，但他忽視了在我國民族文化背景下，土生土長的匯源，除了朱新禮團隊的努力外，更多依靠的是國家政策的扶持和國民對國產品牌的支持。

把匯源賣給外國人，嚴重傷害了支持這個民族品牌的大眾，必然引起他們的反對。在群眾眼里，這宗并購案是國外資本吞噬民族品牌的表現。美加凈、中華牙膏、大寶、樂百氏等民族品牌在被外資收購后銷聲匿跡的案例，難免會引起國人的對這樁并購案的擔憂和反對。加之雙方都在我國飲料市場占據相當大地位，并購后可能壟斷市場。而忽視國家反壟斷法，是該案失敗最直接致命因素。

2.品牌眾多，競爭激烈

果汁飲料的進入門檻不高，匯源純果汁稱霸我國高濃度果汁市場，統一推出鮮橙多，康師傅隨即開發(fā)出每日C，娃哈哈打造出娃哈哈系列果汁，可口可樂推出美汁源果粒橙、酷兒兒童果汁，百事可樂開發(fā)出樂都、果繽紛果汁飲料。

另外，由于我國果汁飲料市場開拓尚未完全開拓，隨著居民收入不斷增長和對綠色健康生活越來越注重，果汁飲料市場的上升空間較大，一些新品牌也可能會進入。眾多品牌競爭處于膠著狀態(tài)，雖然老品牌匯源在高濃度果汁是老大，但是上升空間有限。目前，匯源果汁在消費人群更多的低濃度果汁方面的市場份額并不高，果汁行業(yè)競爭激烈是導致匯源業(yè)績低迷的原因之一。

3.品牌延伸，資源分散

早期匯源的大品牌計劃：以匯源為品牌名稱的系列產品，如果汁產品系列、果蔬產品系列，都取得了很好的業(yè)績并打敗了當時靠產品營銷的競爭對手。但隨著競爭的深入、市場不斷細分并走向成熟，匯源的品牌和產品線都在搭匯源這一資源快車，實際上造成品牌資源的弱化，對其“喝匯源果汁，走健康之路”的專業(yè)性產生了很大的困擾。

品牌在一定程度上是消費者對某一種產品屬性的綜合感覺。成功的品牌在消費者心目中己成了產品名稱的代表或代替物，不容改變。以碳酸飲料為例，人們對“匯源”的認識，基本上都是匯源果汁，消費者對匯源”果汁果樂會把其與純果汁結合在一起，品牌選擇時內心會較矛盾，因為消費者覺得“匯源”的果汁更專業(yè)。

另外，由于資源分散在其他延伸品牌上，使得企業(yè)應變能力也相對下降。與其相比，可口可樂就注意到品牌專業(yè)的重要，并未推出類似“可口果汁”，而是推出了“酷兒”，做專門的兒童果汁品牌。

4.缺乏創(chuàng)新，被動跟進

有人曾問朱新禮：“匯源最大的創(chuàng)新是什么？存在的最大價值是什么？”朱新禮回答：“中國沒果汁時，匯源創(chuàng)造了果汁，最大的價值是深入人心中”。可以說，朱新禮是第一個吃螃蟹的人，卻不能把螃蟹吃出花樣來。

1995年推出匯源100%純果汁，而后，2001年統一上市“鮮橙多”，結束了當時匯源在果汁市場中的絕對霸主地位。同年6月匯源也推出“真鮮橙”，但不久就銷聲匿跡。近幾年，跟隨水溶C100推出檸檬me，跟隨功能飲料大勢推出“他＋她”水，跟隨營養(yǎng)快線推出果汁奶，碳酸飲料“果汁果樂”不免讓人想到“可口可樂”。其產品訴求、包裝設計雖不乏亮點，但新品推廣卻乏力，對整個產品鏈條的規(guī)劃和設計缺乏統籌管理，孤立地推出眾多新品，彼此間甚至存在消費群、價格帶重疊。盲目品牌擴張非但未搶占到市場份額，反而與眾多跟隨品牌一起，為創(chuàng)新者推波助瀾。

5.家族管理體系混亂

戰(zhàn)略無序營銷無力，導致了其對于單一產品的依賴同時在新品推廣的失敗，而這些的根由還是匯源自身管理結構混亂。匯源的管理層主要由董事長朱新禮的眾多親戚組成，留給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人的空間很小。

長期以來，朱新禮的一些直系親屬在匯源擔任重要職位，如其女兒朱圣琴多年任公司副總裁，女婿高勇曾任公司副總裁，胞弟朱新德曾任公司總經理。2014年，匯源聘請在快消品上有豐富經驗的職業(yè)經理人蘇盈福擔任公司行政總裁，但不到一年蘇盈福就辭去這一職務，而后匯源又走上家族管理的老路。

家族化管理最顯著的特征就是決策上個人意志明顯，其后果導致集團戰(zhàn)略政策上缺乏系統性，戰(zhàn)略的實施也難以堅持。這在一定程度上不僅影響了匯源品牌的發(fā)展，產品經營的頻繁變動也激化了與經銷商之間的矛盾。

反思匯源七年鏖戰(zhàn)

匯源歷經七年鏖戰(zhàn)，并未擺脫困境。收購案失敗只是匯源陷入困境的導火索。

總結匯源七年鏖戰(zhàn)，可得到幾點啟示。

1.戰(zhàn)略決策需慎重

在企業(yè)的收購中，不僅要考慮并購的對象、并購成本、并購后的整合，還要考慮政府的政策，政策支持與否會影響企業(yè)并購的成敗。

2012年，三一集團收購了美國4個風電廠項目，卻被美國總統奧巴馬以“威脅美國國家安全”為由終止其項目實施，這個例子充分反映了這一點。

出售匯源給可口可樂，是朱新禮決策上忽視讓我國民眾對民族品牌的情感，忽視國家反壟斷政策，并購失敗之后的困境是匯源沉重的教訓。在當今資本時代，不管是外資并購還是海外收購，不論作為收購方或被購方，都應以戰(zhàn)略的眼光，權衡各方因素，慎重決策。

2.避免品牌過度延伸

品牌過度延伸是匯源陷入困境的主要原因之一。匯源在品牌延伸的方式上，被動跟進其他競爭對手，陷入了雷同化的境地，未采用靈活、科學的延伸方式，照抄其他企業(yè)的做法，致使眾多新品在市場上曇花一現。

匯源大品牌戰(zhàn)略實際上弱化了品牌資源。企業(yè)在品牌經營的時候應正確進行品牌定位，科學選擇品牌延伸領域，實行適當的主副品牌策略。主副品牌策略可使各種產品在消費者心中有一個整體的概念，又在各種產品之間形成差異，使產品在統一中保持差異性。做品牌的關鍵在于深入人心，而不是做泛做大，這是許多企業(yè)在品牌延伸應注意的問題。

3.不斷創(chuàng)新，做引領者

匯源不能沖破困境的原因還在于缺乏創(chuàng)新、被動跟進。市場不斷細化，消費需求層次不斷增多，企業(yè)間的競爭日益激烈，要在“紅海”中尋找到一片“藍海”的關鍵在于創(chuàng)新。

匯源雖然在統一、可口可樂推出新品之后馬上跟進推出自己的產品，但已被其他企業(yè)搶占了先機，跟隨者容易被淹沒在眾多模仿產品之中。只有創(chuàng)新者，引領消費，企業(yè)才更具競爭力，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.管理體系建設

家族管理模式對一個企業(yè)發(fā)展來說有利有弊。但從匯源來看，家族化內部管理帶來決策混亂、戰(zhàn)略實施的頻繁夭折，使得企業(yè)無法得到科學管理，企業(yè)的發(fā)展必然受限。匯源要與可口可樂等大企業(yè)競爭，科學的企業(yè)管理體系是保障其長期活力的必要條件，也是中國本土企業(yè)亟待解決的問題。

5.注重品牌營銷

品牌營銷是企業(yè)在廣闊而競爭激烈的行業(yè)中保持領先的重要手段。近兩年，匯源開展了多元的營銷活動，在營銷渠道和廣告推廣方面更是投入了很大的成本和精力。上游產業(yè)鏈控制能力和果蔬加工的生產能力加強，為果汁銷售業(yè)務提供了強大的供應支持，加上提出市場定位的廣告，并在全國各衛(wèi)視投播，配合多元的營銷活動，這是匯源品牌發(fā)展的主要舉措。

品牌營銷升級也許可使匯源短期走出困境，但長期來看，如果匯源在品牌延伸、產品創(chuàng)新、管理體系方面未做改進，其發(fā)展之路并不樂觀。