一家公司是怎么從滅火水龍帶生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成航空產(chǎn)品制造企業(yè)的呢？原因就在于他們擁有既能利用其市場、又能探索新市場的能力。

很多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)錯失了新技術(shù)的潛力，其地位被似乎是橫空出世的競爭對手取而代之，自克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）最初解釋其原因已經(jīng)過去了近20年。

自從那時起，公司戰(zhàn)略家開始認識到，要想避免陷入克里斯滕森所說的“創(chuàng)新者的窘境”（innovator’s dilemma），企業(yè)除了要在其成熟業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與競爭外，同時還要探求新技術(shù)和全新商業(yè)模式帶來的機會。當然，這是個知易行難的策略。

“我們將主要的障礙稱之為‘成功綜合癥’（success syndrome）。”斯坦福商學院管理學弗蘭克·E·巴克（Frank E. Buck）教席教授查爾斯·奧雷理（Charles O’Reilly）解釋說，他與哈佛商學院的邁克爾·塔什曼（Michael Tushman）合著的《領(lǐng)導(dǎo)和破壞》（Lead and Disrupt）一書最近出版。

“很多高水準的研究表明，一旦公司有了正確的戰(zhàn)略，那么他們的組織行為與其戰(zhàn)略越一致，也就是說，他們得到恰當?shù)娜瞬牛瑯?gòu)建適當?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)、標準及文化的能力越強，他們越能更好地開發(fā)利用其戰(zhàn)略。”問題在于，支持利用市場的實踐與支持探索新技術(shù)和全新商業(yè)模式的實踐大相徑庭。“利用市場通常是指公司掙錢的策略，這種策略往往排斥探索市場的實踐。”奧雷理談道。

為了弄清公司如何破解這一難題，奧雷理和塔什曼研究了數(shù)十年來諸多公司在其市場和技術(shù)被徹底顛覆時重塑自身的歷程。兩位作者在本書中羅列了27家這類公司，它們的平均壽命是130歲。

“所有這些公司的共同點是，它們目前都在從事不同的業(yè)務(wù)，即便它們?nèi)蕴幵谕瑯拥男袠I(yè)。”奧雷理談道，“它們之所以現(xiàn)在依然生機勃勃，原因就在于它們能帶著自己的資產(chǎn)和能力進入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”

舉例來說，1870年古德里奇公司（Goodrich）是一家生產(chǎn)橡膠傳送帶和滅火水龍帶的企業(yè)。當汽車行業(yè)和航空業(yè)嶄露頭角時，他們開始利用自己的專業(yè)能力制造輪胎。在二戰(zhàn)期間，由于天然橡膠供應(yīng)漸告枯竭，企業(yè)開發(fā)出了合成橡膠，進而開始為國防和航空業(yè)制造產(chǎn)品。

2012年被聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies Corp.）收購的古德里奇公司是怎么成功轉(zhuǎn)型的呢？

“我們在書中探討的一個觀點是，這是個領(lǐng)導(dǎo)力的問題，而不是技術(shù)問題。企業(yè)必須擁有愿意為探索性項目提供資金支持的高層領(lǐng)導(dǎo)者，如果這些項目取得了成功，企業(yè)會將其規(guī)?；?，如果項目失敗，企業(yè)則會將其終結(jié)。”奧雷理談道，“你看一下轉(zhuǎn)型失敗的公司便會發(fā)現(xiàn)，在大部分情況下，它們并沒有錯失新技術(shù)，而且往往擁有新技術(shù)。在50年的時間里，史密斯·可若納（Smith Corona）一直是全球最大的打字機公司，他們開發(fā)出了世界上的首批文字處理器，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定，不為這一技術(shù)提供資金支持。”

奧雷理談到的富士膠片（Fujifilm）則與之形成了鮮明對比。

“2000年，就在全球的膠片銷售額直沖巔峰的時候，富士膠片的CEO古森重?。⊿higetaka Komori）提出了這樣一個問題：‘我們擁有的可讓我們進入全新領(lǐng)域的資產(chǎn)和能力是什么呢？’在隨后的5到10年中，膠片銷售出現(xiàn)斷崖式下跌，古森重隆則引領(lǐng)公司利用自身的資產(chǎn)和能力進入了再生醫(yī)療、化妝品、制藥以及液晶顯示薄膜等領(lǐng)域。”他談道。

富士膠片的創(chuàng)新拓展

2015年富士膠片入選湯森路透全球100大創(chuàng)新者，這是公司連續(xù)第四年入選該榜單。正如富士膠片品牌廣告中所說，“當你以為還了解我們的時候，我們已經(jīng)變了。”

曾與富士膠片并肩而行的是柯達公司（Kodak），該公司也擁有同樣的技術(shù)，但一直固守膠片行業(yè)。

“今天，富士膠片已經(jīng)是一家價值230億美元的公司了，在最近15年里，一直保持著超過10%的年增長率，而柯達公司則已于2012年破產(chǎn)。”

奧雷理將古森重隆稱之為左右開弓、兩手都硬的多能領(lǐng)導(dǎo)者。多能領(lǐng)導(dǎo)者既擅長運營業(yè)績穩(wěn)定的大規(guī)模成熟業(yè)務(wù)，同時也能充分利用公司的資產(chǎn)和能力探索新疆域。

但多能領(lǐng)導(dǎo)者的日子并不輕松。“首先，這些領(lǐng)導(dǎo)者必須批準‘探索性’和‘利用性’實踐。通常，這要求企業(yè)的戰(zhàn)略擁有某些強制性的內(nèi)容。”奧雷理表示。

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須管理迥然相異的業(yè)務(wù)，而且其管理方式要讓各業(yè)務(wù)部門覺得大家依然是團結(jié)一致的，擁有共同的身份。

同時，各部門還能認識到，這些不同的組織需要建立不同的標準、激勵機制以及文化。此外，奧雷理還談道，領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保高管團隊步調(diào)一致，要防范高管團隊阻礙工作進程導(dǎo)致最終失敗。

不過這些困難的挑戰(zhàn)性還不夠大，當多能領(lǐng)導(dǎo)者不斷進發(fā)時，還面臨著如何處理探索過程以及利用既有資源的過程這一問題。“我們與IBM公司合作過數(shù)年時間。”奧雷理談道，“有一點我還不太理解，該公司在郭士納（Lou Gerstner）和薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）的統(tǒng)領(lǐng)下，一直是個多才多能的企業(yè)，可現(xiàn)在卻遠不那么‘多才多藝’了。我想，原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者——做出資源和人力配置最終決策的正是他們。”

那么，是不是每家公司的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該既充分利用現(xiàn)有資源同時又拓展新疆界呢？“這主要取決于一家企業(yè)遭受破壞的程度會有多大。”奧雷理談道，“如果我來掌管?？松凸荆‥xxon），我可能會在替代能源技術(shù)上投資。但從根本上來說，至少到目前為止，這一行業(yè)還沒有發(fā)生快速的改變。我擔心什么呢？我在探索性項目上應(yīng)該投注多少精力呢？可能并不多。”

“可如果我管理通用汽車（General Motors），情況就不一樣了，很長時間以來，汽車就是汽車?？?0年以后呢？顯而易見的是，千禧時代消費者的購買習慣正在改變，自動駕駛汽車很可能會成為新寵。”奧雷理補充談道，“事實上，通用汽車似乎已經(jīng)接受了多才多藝的理念。他們已經(jīng)讓（總裁）丹·阿曼（Dan Ammann）和（戰(zhàn)略副總裁）麥克·阿貝爾森（Mike Abelson）掌管所有的實驗項目了。”

值得領(lǐng)導(dǎo)者借鑒的經(jīng)驗是：你要清楚你的公司面臨的潛在性、破壞性威脅。這些威脅越臨近，越應(yīng)該兩手都要硬。