你憑什么能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？

作 者：羅伯特·戈費(fèi) 加雷 來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2017-08-14

     如果你想讓滿屋的高管閉嘴，有一個(gè)小竅門——你可以問他們：“你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人？”過去10年間，我們?yōu)闅W美的幾十家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，每次我們都會(huì)問這個(gè)問題。問完之后，在場高管旋即陷入沉默，屢試不爽。

高管害怕這個(gè)問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。而在這個(gè)人們掌握越來越多信息和自由的時(shí)代，獲得擁躉絕非易事。

人人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見、精力、權(quán)威與戰(zhàn)略方向這些素質(zhì)。但我們發(fā)現(xiàn)，能夠啟迪人心的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備四項(xiàng)品質(zhì)，它們可能是你預(yù)料之外的。

需要注意的是，我們的四項(xiàng)必備品質(zhì)理論并不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果。我們研究并用作例證的許多領(lǐng)導(dǎo)者的確帶來了過人的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但是我們的研究聚焦于能夠激勵(lì)他人的領(lǐng)導(dǎo)，他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力并非暢行商業(yè)世界的通行證，但任何一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)告訴你，感召力至關(guān)重要。事實(shí)上，倘若缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業(yè)上獲得成功。

1.暴露弱點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者暴露自己的弱點(diǎn)時(shí)，他們其實(shí)是在展示真實(shí)的自我。比如承認(rèn)自己在周一早上暴躁易怒，承認(rèn)自己做事雜亂無章，或是承認(rèn)自己容易害羞。自我爆料的好處在于，人們在自愿投身于一件事情前，想看到自己的領(lǐng)導(dǎo)者并非完人。暴露弱點(diǎn)能夠建立信任，有助于凝聚追隨者。

如果高管努力將自己塑造成無懈可擊的完人，那就意味著他不需要?jiǎng)e人幫忙，不需要追隨者。這相當(dāng)于發(fā)送了“我自己就可以搞定一切”的信號(hào)。

展現(xiàn)弱點(diǎn)不僅能創(chuàng)建信任與合作的氛圍，還能在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間建立起穩(wěn)固的關(guān)系。以一位我們熟識(shí)的全球管理咨詢公司的高管為例：在一次大型演講中，他由于藥物作用，無法克制身體顫抖。但因?yàn)樗赂业卣宫F(xiàn)出這一弱點(diǎn)，平時(shí)挑剔的觀眾在會(huì)后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通過演講告訴大家：我和你一樣，并不完美。

展露缺陷有助于加強(qiáng)一個(gè)人的真實(shí)可信度。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是位著名的商人，也是英國的英雄。他在展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)方面極有技巧。布蘭森總是無法泰然接受媒體采訪，過程中狀況不斷——這雖然是他的弱點(diǎn)，卻讓他顯得更真實(shí)。展露弱點(diǎn)的意義就在于：讓他人知道你平易近人，充滿人情味。

總之，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何謹(jǐn)慎地、選擇性地展露弱點(diǎn)。而選擇自曝哪些弱點(diǎn)是一門精妙的藝術(shù)。有一條黃金法則：絕不能暴露會(huì)被他人視為致命弱點(diǎn)的缺陷，即那些從根本上有損職業(yè)形象的缺點(diǎn)。比如，一家大公司的新任財(cái)務(wù)總監(jiān)絕不能突然承認(rèn)，自己從來都搞不懂貼現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)暴露非核心的一個(gè)或幾個(gè)缺點(diǎn)。坦承非核心的缺陷，可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉(zhuǎn)移。

2.情境感應(yīng)器

有感召力的領(lǐng)導(dǎo)非常依賴直覺，他們利用直覺決定何時(shí)暴露弱點(diǎn)或是展現(xiàn)過人之處。我們稱其為出色的“情境感應(yīng)器”，因?yàn)樗麄兡軌蛳窀袘?yīng)器一樣收集并解讀軟數(shù)據(jù)。他們嗅覺靈敏，能敏銳捕捉事態(tài)變化的信號(hào)，聽懂“言外之意”。

不過感知能力可能帶來一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法轉(zhuǎn)嫁他人或它事的能力。當(dāng)一個(gè)人“投射”時(shí)，他的想法可能會(huì)與事實(shí)不符。就好比一個(gè)接收所有頻段的收音機(jī)，它往往音質(zhì)不清，故障頻出。感知情境亦如此。

由于周遭的干擾，你不一定能正確解析自己的所見所聞。看到老板心事重重，你并不能就此推斷自己馬上要被開除。大多數(shù)技能都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，感知情境尤甚。因此，感知能力必須受到現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的限制。即便是最有天賦的“感應(yīng)器”，也需要向可信賴的顧問或是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員尋求意見，驗(yàn)證自己的預(yù)判。

3.強(qiáng)勢同理心

我們不認(rèn)為有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者像許多管理學(xué)文章寫的那樣和善。相反，我們發(fā)覺真正的領(lǐng)導(dǎo)者通過獨(dú)特的方式進(jìn)行管理，我們稱其為“強(qiáng)勢同理心”。強(qiáng)勢同理心意味著給別人需要的，而非他們自己想要的，這在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和咨詢公司等組織尤為重要。

這類組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要么成長，要么走人”。貝廷集團(tuán)（Bell Pottinger）CEO兼幾個(gè)廣告事務(wù)所的高級(jí)主管克里斯·賽特韋德明白強(qiáng)勢同理心意味著什么。作強(qiáng)硬決定時(shí)，他靈活地處理了創(chuàng)意型人才管理難題。他說：“如果需要，我可以變得冷酷無情。不過，在共事的時(shí)候，我會(huì)向追隨者們保證他們能夠?qū)W到東西。”

運(yùn)用得宜的話，強(qiáng)勢同理心可以實(shí)現(xiàn)兩端平衡：既尊重每個(gè)人，又對任務(wù)負(fù)責(zé)。兼顧兩者并非易事，企業(yè)困境求生時(shí)更是如此。在艱難時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者必須給身邊人無私的關(guān)懷，還要懂得適當(dāng)克制這種關(guān)懷。比如，聯(lián)合利華曾研制出名為Persil Power的去污劑，但卻由于它損傷衣物，不得不退出市場。

該產(chǎn)品在生產(chǎn)初期就曾出現(xiàn)征兆，但當(dāng)時(shí)的CEO尼爾·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在了屬下的一邊。后來他回顧這件事時(shí)說道：“當(dāng)時(shí)我不應(yīng)介入項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)保持冷靜客觀，總攬全局并關(guān)注顧客利益。”

不過，冷靜客觀的關(guān)懷很難做到。踐行強(qiáng)勢同理心時(shí)，你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫索（Paulanne Mancuso）說：“有些領(lǐng)導(dǎo)力理論把關(guān)懷描述成一件毫不費(fèi)力的事。事實(shí)并非如此。你必須做些違心的事，這其實(shí)很難。”你必須內(nèi)心強(qiáng)大，才能做到“強(qiáng)勢同理心”。

強(qiáng)勢同理心還有一個(gè)好處——促使領(lǐng)導(dǎo)者敢于冒險(xiǎn)。格瑞格·戴克（Greg Dyke）接管英國廣播公司（以下簡稱BBC）時(shí)，他的競爭對手在節(jié)目制作上的投入遠(yuǎn)高于BBC。戴克很快意識(shí)到：要想在數(shù)字世界中持續(xù)發(fā)展，BBC就必須加大投入力度。他開誠布公地與員工交流想法。

在確定自己的想法被完全接納后，戴克立即著手重塑組織架構(gòu)。雖然許多員工離職，但他讓留下來的員工保持良好的工作狀態(tài)。戴克將之歸功于自己的強(qiáng)勢同理心：“只要你擁有一批支持者，你就有底氣做出殘酷的決定。”

傾向于運(yùn)用強(qiáng)勢同理心的人，往往對人對事懷有誠摯的關(guān)切。人們越是真正關(guān)心某樣?xùn)|西（不管它是什么），越容易展示真實(shí)的自己。真正關(guān)心某樣事物的高管會(huì)真誠交流——這是領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件；還要向他人證明自己不是裝模作樣，而是真的全情投入。人們不會(huì)把自己交付給只想完成差事的高管，他們要的是一個(gè)像他們一樣滿懷激情地關(guān)注他人及他人工作的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.勇于特立獨(dú)行

有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者還具備另一項(xiàng)品質(zhì)：善于利用自己的特點(diǎn)。事實(shí)上，最大化地利用自己的獨(dú)特之處，是上述四項(xiàng)特質(zhì)中最重要的一點(diǎn)。最高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有意地表現(xiàn)自己的“與眾不同”，以此與大眾保持距離感。他們在吸引追隨者向自己靠攏時(shí)，也依然會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)特性。

領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)通過穿衣風(fēng)格或外在形象來展現(xiàn)自己的與眾不同。更多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)一步通過展現(xiàn)想象力、忠誠度、專業(yè)性，甚至握手這樣的細(xì)節(jié)來強(qiáng)調(diào)特點(diǎn)。所謂“不同”可以是任何一點(diǎn)，重要的是如何表現(xiàn)這些不同?？上Т蠖鄶?shù)人都不太敢于展現(xiàn)自己的獨(dú)特性，還有些時(shí)候，人們可能要花很多年時(shí)間才能真正明白自己的獨(dú)特之處在哪——在人際關(guān)系如此重要、團(tuán)隊(duì)形成如此迅速的當(dāng)下，這是致命缺陷。

有感召力的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用獨(dú)特性帶來的距離感激勵(lì)他人作出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們玩弄權(quán)謀，他們只是本能地意識(shí)到：如果領(lǐng)導(dǎo)者些表現(xiàn)出些許冷淡，員工反而會(huì)加倍努力。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力比的不是受歡迎程度。

當(dāng)然，特立獨(dú)行也有風(fēng)險(xiǎn)。一些CEO為了刻意強(qiáng)調(diào)距離感，過分夸大自己同他人的差別。事實(shí)上，一些領(lǐng)導(dǎo)者因此失去擁躉，這對他們是致命的。一旦距離感擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者的感知力將不復(fù)存在，他們因此會(huì)失去對屬下認(rèn)知與關(guān)懷的能力。20世紀(jì)90年代初期，羅伯特·霍頓（Robert Horton）任英國石油CEO。在任期內(nèi)，他喜歡炫耀自己過人的智慧，給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過分的差異化導(dǎo)致霍頓在任職3年后慘遭解雇。

對于有感召力的領(lǐng)導(dǎo)力，上述四項(xiàng)特質(zhì)缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于個(gè)性挖掘或培養(yǎng)特質(zhì)，絕不能機(jī)械地照搬指南——這就是那些舉幾個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者例子的“菜譜式”商業(yè)書籍無效的原因。沒人能靠模仿某位成功者而建立起領(lǐng)導(dǎo)力。因此，未來領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”。

四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)只是必不可少的第一步。它們歸根結(jié)底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的咨詢建議：“高明地做好你自己（Be yourselves-more-with skill）。”而這其實(shí)已經(jīng)是最難做到的建議。