2009年，一貫?zāi)瑹o聞的華為手機(jī)逐漸走到臺(tái)前：在英國(guó)發(fā)布全球首款預(yù)付費(fèi)Android智能手機(jī)；2011年又不斷進(jìn)行大手筆的營(yíng)銷動(dòng)作：贊助意大利超級(jí)杯足球賽宣傳華為手機(jī)，高調(diào)發(fā)布新品——榮耀，這一系列動(dòng)作標(biāo)志著曾經(jīng)面向B2B的華為終端品牌決心走到臺(tái)前。

當(dāng)時(shí)間的指針進(jìn)入2013年，華為終端似乎贏來了一次千載難逢的機(jī)會(huì)：蘋果創(chuàng)新逐漸乏力，據(jù)Canalys發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示其市場(chǎng)份額跌至2009年以來的最低點(diǎn)；而另一個(gè)剛剛躥升起來的新霸主三星來不及慶祝就面臨著挑戰(zhàn)：由于外界盛傳三星旗艦級(jí)智能手機(jī)Galaxy S4的銷量下滑，智能手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降，三星股價(jià)下跌6.2%，達(dá)4個(gè)月來最低點(diǎn)。截至6月7日，公司市值損失120億美元。

各路巨頭不愿放下身段調(diào)低智能終端售價(jià)，渴望繼續(xù)享受高昂的品牌溢價(jià)，而另一方面產(chǎn)品又面臨著創(chuàng)新不足的挑戰(zhàn)。這正給了華為終端一個(gè)機(jī)會(huì)：從最初就立足于生產(chǎn)“具有創(chuàng)新力、質(zhì)量過硬，但是價(jià)格合理的智能終端”。

隨著智能終端市場(chǎng)與消費(fèi)者的逐漸成熟，華為的市場(chǎng)定位似乎等到了機(jī)會(huì)，不過想一舉攻占下這個(gè)市場(chǎng)華為還要面臨著一個(gè)最大的考驗(yàn)：品牌。也許是嗅到了產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，也許是意識(shí)到了自身的不足。進(jìn)入2013年以來，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)動(dòng)作不斷：高層調(diào)整，組建新團(tuán)隊(duì)，近日又請(qǐng)來了諾基亞昔日的零售體系締造者趙科林擔(dān)任執(zhí)行副總裁。

在通信設(shè)備市場(chǎng)里，華為就是利用分布式基站解決方案逮到了沃達(dá)豐在西班牙的一單合同，最終依靠這一單成功撕開了整個(gè)歐洲市場(chǎng)，而當(dāng)年分布式基站的創(chuàng)始人正是今天華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的掌門人余承東。這一次，華為又找準(zhǔn)了一個(gè)突破口。

抓住機(jī)會(huì)再造不一樣的華為

在通信設(shè)備市場(chǎng)里，華為可以說已經(jīng)漸入佳境，甚至風(fēng)生水起，從激烈的電信七強(qiáng)（愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電）之戰(zhàn)中獲得了自己的一席之地，時(shí)至今日已經(jīng)成為了可以比肩業(yè)界曾經(jīng)絕對(duì)的霸主——愛立信的主流設(shè)備廠商。

但是智能終端市場(chǎng)與通信設(shè)備市場(chǎng)截然不同，首先與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與門檻較高的設(shè)備市場(chǎng)不同，在“剩者為王”的通信設(shè)備市場(chǎng)里，堅(jiān)持到最后就是勝利，而手機(jī)市場(chǎng)卻是一個(gè)快速迭代的市場(chǎng)，今天死了五家也許明天就會(huì)冒出十家；此外在銷售方面更是大相徑庭，設(shè)備市場(chǎng)里華為面對(duì)的是100多家運(yùn)營(yíng)商，而在手機(jī)市場(chǎng)里要面對(duì)的卻是千千萬萬的消費(fèi)者，即使曾經(jīng)的華為也在做終端業(yè)務(wù)，但是通過運(yùn)營(yíng)商定制，是以幾十萬臺(tái)為單位進(jìn)行銷售，而在B2C市場(chǎng)里手機(jī)是一部一部銷售出去的。

可以說在終端市場(chǎng)里，特別是消費(fèi)者市場(chǎng)里，華為是個(gè)不折不扣的新兵，作為B2B產(chǎn)業(yè)里的強(qiáng)者在B2C層面里華為曾經(jīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷動(dòng)作顯得有些莽撞：一擲千金贊助意大利超級(jí)杯；高調(diào)宣傳新品但是產(chǎn)品真正問世卻是在數(shù)月后……

但是時(shí)任華為終端營(yíng)銷副總裁的邵洋卻覺得就是有了過去幾年間的不斷試錯(cuò)，今天華為才能成為智能終端領(lǐng)域最有機(jī)會(huì)的廠商。

2012年初華為發(fā)布了兩款手機(jī)，Ascend P1和D1，P1取得了較好的市場(chǎng)反饋，不過D1卻失敗了：華為在2月發(fā)布D1之后，由于與海思芯片磨合出現(xiàn)問題，致使產(chǎn)品外形變厚并且直到10月產(chǎn)品才正式上市。不僅產(chǎn)品外觀嚴(yán)重縮水，距離發(fā)布時(shí)間太過久遠(yuǎn)也導(dǎo)致市場(chǎng)興奮點(diǎn)早已過去。

隨后華為又在今年年初發(fā)布了D2，其內(nèi)部對(duì)于D2做了大量創(chuàng)新嘗試：全高清FHD屏幕，防水設(shè)計(jì)，一體化音箱，金屬邊框等等。然而D2沒能擺脫D1的命運(yùn)，又再次遭遇滑鐵盧，由于產(chǎn)品成本過高，致使3999元的定價(jià)過高，鮮有人問津。

對(duì)于外界而言這可能是嘲笑或者否定華為終端的素材，不過對(duì)于華為而言卻是成功的必經(jīng)之路，邵洋坦言：“這個(gè)過程對(duì)我們很重要，雖兩次失敗我們卻磨合幾樣?xùn)|西。D1雖然失敗了，但是我們磨合了芯片，并且在供應(yīng)鏈方面積累了更多的經(jīng)驗(yàn)。D2雖然也失敗了，但是我們磨合了材質(zhì)，知道了如何在手機(jī)產(chǎn)品中運(yùn)用金屬工藝。”

聽起來，作為一家成熟廠商犯這樣的錯(cuò)誤似乎很不應(yīng)該，事實(shí)上，雖然手機(jī)行業(yè)門檻低，但是要想成為行業(yè)領(lǐng)先者卻并不容易：對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈而言犯錯(cuò)的還不僅僅是華為，初入智能終端的聯(lián)想也曾犯錯(cuò)；至于金屬工藝也許聽起來并不復(fù)雜，但是包括產(chǎn)業(yè)巨頭三星都一直不采用金屬材質(zhì)機(jī)身，其中自然有其在工藝方面的擔(dān)憂以及成本方面的考慮。

不斷試錯(cuò)、做各種嘗試的華為，顯然并不想做一個(gè)陪跑者，而是打算最終成為領(lǐng)跑者。邵洋承認(rèn)“創(chuàng)新是有代價(jià)的，而這個(gè)代價(jià)恰恰是現(xiàn)在處于行業(yè)領(lǐng)先者所不愿意付出的，”如果談積累三星的積累必然比華為要深厚，“但是之所以我認(rèn)為我們能夠超過它們，除了努力之外就是勇氣。”

對(duì)于這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，華為是熟悉的：蘋果就像設(shè)備領(lǐng)域里的愛立信，作為行業(yè)領(lǐng)跑者它的口號(hào)是“take you forward”，制定游戲規(guī)則引領(lǐng)客戶；三星則更像是昔日的諾基亞，耳熟能詳?shù)闹Z基亞口號(hào)“connect people”背后的態(tài)度是平視的，不過平視也是有自己的身段。

而華為的做法則是完全調(diào)低身段，由客戶提要求進(jìn)而打造符合客戶需求的解決方案。邵洋說：“我希望我們?nèi)A為能夠做到一個(gè)事情，就是能夠持續(xù)的把身段放下來，不能老擺著一個(gè)大公司的派頭，真正的允許大家對(duì)我們挑刺，允許大家給我們反饋意見，我們后續(xù)也希望能夠做到的就是真的去讓大家來給我們提要求，他們想做什么手機(jī)，需要什么手機(jī)，我們來做。我們不會(huì)去試圖拷貝別人，更不能把質(zhì)量放低，而是通過一個(gè)合理的價(jià)格逐步改變客戶認(rèn)知。”

對(duì)于征戰(zhàn)在B2B領(lǐng)域里的華為在品牌方面的確有一絲鈍感，高調(diào)華麗的大手筆宣傳似乎并不對(duì)華為的路數(shù)，實(shí)踐證明效果也并不好，隨著P6的問世華為漸漸找到了自己的路徑：首先夯實(shí)產(chǎn)品，再去慢慢撕開市場(chǎng)，攻城略地更像華為的作風(fēng)。

在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈層面準(zhǔn)備就緒的華為將要面臨的挑戰(zhàn)是快速提升品牌，對(duì)此華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛也深表贊同：“華為現(xiàn)在屬于品牌上升期，這個(gè)過程中我們非常需要品牌露出。”

不容忽視的隱憂

華為對(duì)于零售市場(chǎng)的渴望不言而喻，畢竟曾經(jīng)的智能終端巨頭還沒有一個(gè)是依靠運(yùn)營(yíng)商定制稱雄的。然而在打造品牌方面，華為面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，“我們從一開始對(duì)自己的產(chǎn)品就充滿信心，我們的伙伴在產(chǎn)品方面也是充滿信心的，運(yùn)營(yíng)商包括一些開放市場(chǎng)的渠道商對(duì)這個(gè)（P6）也是充滿信心的，但品牌和零售是他們對(duì)我們質(zhì)疑最多的”。

盡管意識(shí)到品牌短板，但邵洋也談道：“建立品牌是需要時(shí)間的，品牌某種程度上來說是你自己價(jià)值觀的一部分，你不會(huì)輕易的改變價(jià)值觀，所以，這個(gè)過程是挺慢的。”

華為眼下面臨的最大挑戰(zhàn)就是：智能終端是個(gè)快速迭代的市場(chǎng)，機(jī)會(huì)稍縱即逝，并沒有留給華為過多打造品牌的時(shí)間。把握住機(jī)會(huì)的關(guān)鍵在于華為能否在最短的時(shí)間內(nèi)完善零售渠道，以及提升其品牌形象。

目前來看華為采取的動(dòng)作是重新構(gòu)建管理團(tuán)隊(duì)，從外部聘請(qǐng)相關(guān)的高管加盟。包括之前加盟的華為終端中國(guó)區(qū)CMO楊柘來自三星，華為終端中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)渠道銷售的副總裁徐軍來自諾基亞。最近值得關(guān)注的就是原諾基亞投資有限公司副總裁趙科林的到來：7月剛剛加盟華為消費(fèi)者BG（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)）、擔(dān)任執(zhí)行副總裁的原諾基亞高管趙科林，主管華為消費(fèi)者BG的全球市場(chǎng)營(yíng)銷、零售及公開市場(chǎng)，向華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東直接匯報(bào)工作，可以說是握有實(shí)權(quán)的“關(guān)鍵人物”，可見華為寄希望于趙科林打造其品牌形象、渠道以及零售體系。

華為寄希望于趙科林是有理由的：他在諾基亞任職長(zhǎng)達(dá)20年，主政中國(guó)區(qū)期間，創(chuàng)立了著名的“FD模式”（即省級(jí)直控分銷商），這種模式曾讓諾基亞一度攻占了中國(guó)接近40%的手機(jī)市場(chǎng)份額。然而這種零售模式并非是短期內(nèi)可以建立起來的，對(duì)于他而言2011年5月重回諾基亞也未能挽回頹勢(shì)，作為行業(yè)元老的他是否還有激情再造一個(gè)適合華為的零售體系目前還不得而知。對(duì)此邵洋回應(yīng)：“每個(gè)諾基亞人都知道零售和那12個(gè)模塊，但不代表我們現(xiàn)在現(xiàn)在就要開始把12個(gè)模塊一下子在華為建起來，這樣建華為會(huì)受不了的。所以，真正難的是怎么選擇一個(gè)過程，三個(gè)模塊、三個(gè)模塊的幫華為建立起來，這個(gè)更重要，而這個(gè)過程不是一個(gè)人來了就能改變的，過程會(huì)長(zhǎng)，需要時(shí)間，大家一塊來磨合才能解決這個(gè)問題。”

盡管華為在品牌躥升方面不具備優(yōu)勢(shì)，但是咬緊市場(chǎng)不放，伺機(jī)攻占卻是它所擅長(zhǎng)的，邵洋坦言：“比起那時(shí)候（無線業(yè)務(wù)）現(xiàn)在的困難根本不算什么，第一，我們公司有了一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，不像過去就像小草一樣風(fēng)一吹就倒了。第二，有了很好的信任環(huán)境，好歹全球有那么多運(yùn)營(yíng)商、那么多伙伴還是信任華為的，過去是不信任華為的。第三我們有了一個(gè)比較強(qiáng)大的技術(shù)隊(duì)伍，這個(gè)技術(shù)隊(duì)伍在通訊領(lǐng)域做了這么多年，因此，它去做像手機(jī)這樣的通訊終端設(shè)備至少已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)。所以，在消費(fèi)電子這個(gè)領(lǐng)域，我們從2003年開始進(jìn)入，有手機(jī)、數(shù)據(jù)卡、家庭終端三大產(chǎn)品線，數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品在全球的份額超過50%，非常賺錢，這個(gè)業(yè)務(wù)布局，應(yīng)該說已經(jīng)比過去的那種每天都在死亡線上掙扎的過程已經(jīng)強(qiáng)很多了。”

有著獨(dú)特企業(yè)文化與DNA的華為總是能夠絕處逢生，這一次的“聯(lián)合部隊(duì)”能否快速磨合抓住機(jī)會(huì)，在消費(fèi)者市場(chǎng)里再造一個(gè)華為品牌將是華為能否成功的關(guān)鍵。