UT系列的設(shè)計師合作款更是令消費(fèi)者耳目一新，看到了一個優(yōu)衣庫用T恤衫打造的時尚王國。從此，優(yōu)衣庫在中國進(jìn)入高速增長時期，不僅店鋪數(shù)量在今年穩(wěn)居第一，坪效也在行業(yè)內(nèi)公認(rèn)名列前茅。彼時，潘寧站在港匯店門前指著店鋪說：“以前覺得港匯店挺大的，現(xiàn)在不過也就是一個中型店鋪。”

潘寧將自己與優(yōu)衣庫的結(jié)緣解釋為命中注定。當(dāng)時他像許多在日本的中國留學(xué)生一樣臨近畢業(yè)時參加各類招聘會，而迅銷只是他曾經(jīng)備選offer中的一家公司。“當(dāng)時這個企業(yè)在東京完全沒有知名度，用中國的話來講就是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。”潘寧如此回憶上世紀(jì)90年代的優(yōu)衣庫。面試時柳井正卻對他說要把優(yōu)衣庫打造成世界第一的時裝品牌?；貞浧鹪谌毡咀龅觊L時，潘寧印象最深的是黑色圍裙。在學(xué)校時老幻想自己能夠穿得西裝革履坐在辦公室里，但在現(xiàn)實(shí)生活中，自己卻是穿著一條黑色的圍裙，還用吸塵器在500坪店鋪里從左邊的犄角旮旯吸到右邊。

如今作為迅銷集團(tuán)中國區(qū)總裁面對千店擴(kuò)張目標(biāo)的他，回想起曾經(jīng)在店里做過瑣碎的工作，他認(rèn)為正是這一切為之后經(jīng)營打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。“如今作為一個CEO，優(yōu)衣庫的管理執(zhí)行核心就是三現(xiàn)主義，現(xiàn)時現(xiàn)場現(xiàn)物。所有問題的解決方法，所有將來的可能性，都是來自于現(xiàn)場?，F(xiàn)場就是我們的店鋪。”潘寧告訴《環(huán)球企業(yè)家》優(yōu)衣庫的核心競爭力。

品質(zhì)與服務(wù)

在中國煥然一新的除了產(chǎn)品，還有從日本移植而來的細(xì)致服務(wù)。然而改造卻并非一蹴而就，中國店員無法理解企業(yè)文化，也就難以執(zhí)行吹毛求疵的細(xì)節(jié)。

在海外擴(kuò)張計劃中，迅銷引進(jìn)了大量輸出日本管理者的制度。這些管理者被派到海外支援當(dāng)?shù)劁浻玫牡觊L，對其進(jìn)行培訓(xùn)。2008年就來到中國、如今擔(dān)任優(yōu)衣庫旗艦店店長的西村昌巳就是其中被外派的一員。1995年加入優(yōu)衣庫的西村昌巳來中國前在日本擁有超過十年的店鋪運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。日本銀座旗艦店所在區(qū)域就曾在其管轄范圍。“我們不是指導(dǎo)員工做這個或者不做這個，而是告訴他為什么要這樣做，教育過程就是不停反復(fù)地指導(dǎo)。”西村昌巳對《環(huán)球企業(yè)家》解釋如何培訓(xùn)店員的原則。

這也離不開嚴(yán)謹(jǐn)與勤勉。正如柳井正提出的“全員經(jīng)營”理念，他希望每一位優(yōu)衣庫員工都能以經(jīng)營者角度去思考問題。

以品項(xiàng)為例，優(yōu)衣庫服裝多為基本款，陳列講究以超級整理術(shù)凸顯倉儲式陳列效果。細(xì)致到每個貨架的陳列高度，每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴(yán)苛的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。雖然是極其簡單的商品整理工作，但優(yōu)衣庫也要求店員做到極致。開店初期，每天營業(yè)最后一個小時都是商品整理訓(xùn)練。此時店鋪像訓(xùn)練場一樣，培訓(xùn)人員計時吹口哨，員工要按規(guī)范迅速整理衣物，只有在一分鐘內(nèi)疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓(xùn)練讓每名優(yōu)衣庫店員都成了業(yè)內(nèi)佼佼者，同為日資企業(yè)無印良品的一名員工形容，優(yōu)衣庫員工對整理衣物有著近似強(qiáng)迫癥的狂熱。

迅銷集團(tuán)把優(yōu)衣庫那一整套成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到集團(tuán)旗下的多個品牌。比如在日本已大獲成功的GU。它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。GU是一個比優(yōu)衣庫時尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點(diǎn)話題，“難以置信的低價”正是GU的營銷策略。

低價基礎(chǔ)上保證盈利并非容易的事。在面料與縫制環(huán)節(jié)上，GU成本較優(yōu)衣庫更低。同時，它沿用優(yōu)衣庫的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以此制定周密的生產(chǎn)計劃。方法是把數(shù)據(jù)匯總起來預(yù)測，比如哪些顏色和尺寸需求量更大，就在銷售過程中進(jìn)一步調(diào)整生產(chǎn)量。“GU和優(yōu)衣庫是同一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以精密地跟蹤每天的銷售數(shù)據(jù)反饋到生產(chǎn)部門。這是迅銷的優(yōu)勢。”GU執(zhí)行總監(jiān)兼社長柚木治告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

優(yōu)衣庫的核心競爭力之一在于數(shù)據(jù)分析能力。“這也是日企的一大特點(diǎn)。”上海睿雍企業(yè)投資有限公司總經(jīng)理沈均說，“優(yōu)衣庫每天執(zhí)行數(shù)據(jù)跟蹤，一見數(shù)據(jù)問題馬上應(yīng)變，而中國企業(yè)仍無法實(shí)現(xiàn)。”沈均關(guān)注中國時尚行業(yè)已14年，曾于優(yōu)衣庫2002年進(jìn)入中國時被獵頭舉薦，希望其加盟優(yōu)衣庫。

在NHK紀(jì)錄片里的一段訪問中，柳井正曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)優(yōu)衣庫與國際品牌競爭時取勝關(guān)鍵在其日企DNA，即品質(zhì)與服務(wù)。聰明地繞開追逐時尚的Zara與H&M，轉(zhuǎn)而令產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升，不僅為每一項(xiàng)基本款多生產(chǎn)幾種顏色，更重要的是持續(xù)開發(fā)功能性面料產(chǎn)品。這令優(yōu)衣庫在某種程度上更像一家科技公司。

在優(yōu)衣庫的歷史上，令其驕傲的一款產(chǎn)品或許就是Heattech。這款輕薄型的保暖內(nèi)衣曾在2011年秋冬季節(jié)賣出一億件。根據(jù)顧客的潛在需求，創(chuàng)造原本不存在的商品，正是優(yōu)衣庫研發(fā)部門的重點(diǎn)工作。在日本很早就有一種與Heattech類似的面料被做成了運(yùn)動內(nèi)衣，只在體育用品商店銷售，其外形和質(zhì)感均不佳。此時優(yōu)衣庫尋求紡織巨頭東麗合作，克服工藝上障礙，令這款專業(yè)性面料迅速運(yùn)用到大眾商品中。

如今的Heattech已從內(nèi)衣延伸到男裝、女裝、外套等多個領(lǐng)域。“在素材與版型上對優(yōu)衣庫產(chǎn)品不斷改進(jìn)。比如Heattech之前一直為素色，直到去年起出現(xiàn)印花。因?yàn)?，Heattech面料上印花是一項(xiàng)艱難的工藝。”優(yōu)衣庫研發(fā)總監(jiān)勝田幸宏告訴《環(huán)球企業(yè)家》。擁有東京、紐約、上海三大研發(fā)中心的優(yōu)衣庫不僅在當(dāng)?shù)厮鸭皇仲Y料，還在工廠內(nèi)部搜集原料信息，以此判斷哪些纖維、布料可能成為流行趨勢。

Heattech最新一季女裝系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能。在保暖服裝領(lǐng)域，Heattech正變得無所不能。

早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助。當(dāng)時優(yōu)衣庫還是一家小型公司，東麗卻沒有拒絕合作，而是幫助其研發(fā)面料，陸續(xù)創(chuàng)造出搖粒絨、Heattech等多款熱銷新品。2006年優(yōu)衣庫和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。

此時，優(yōu)衣庫通過實(shí)用而暢銷的產(chǎn)品已經(jīng)被大眾所識別，但它依舊不夠時尚。潘寧將優(yōu)衣庫的品牌定位闡釋為日用生活必需品與時尚服飾的中間路線。優(yōu)衣庫的時尚特色在于講故事，比如優(yōu)衣庫UT系列總會透過T-shirt完整地告訴顧客設(shè)計師與產(chǎn)品或卡通形象之間的故事。優(yōu)衣庫除了販賣商品，也要販賣商品背后的信息，在柳井正看來這些都具有附加價值。“UT要傳達(dá)一種信息，通常是簡單而有沖擊力的主題。比如它很獨(dú)特、很開心、很感動，背后有故事在其中。”勝田幸宏對《環(huán)球企業(yè)家》解釋。

國際征程

與那些偉大的服裝公司相比，優(yōu)衣庫短短不到30年的歷史的確不算漫長。1984年，柳井正從父親手中接過家族事業(yè)，將一間小作坊式的服裝店打造成位于家鄉(xiāng)山口縣的第一家優(yōu)衣庫街邊店。

事實(shí)上柳井正從來不掩飾野心。他曾在多個公開場合表示要做世界第一，更是高調(diào)地把一連串?dāng)?shù)字目標(biāo)反復(fù)提及。他的底氣在于過去二十多年間優(yōu)衣庫的奇跡成長，在2012年財報中，迅銷集團(tuán)創(chuàng)造了9280億日元的銷售額，成為世界第四大服裝零售集團(tuán)，僅次于Zara、H&M和GAP品牌。

對于快時尚而言，庫存的控制至關(guān)重要。“如果單純比較優(yōu)衣庫和Zara的庫存，Zara已經(jīng)是虧了。”沈均解釋說這是因?yàn)樽呱倭慷嗫盥肪€的Zara比優(yōu)衣庫擁有更多的SKU，“某個款式賣斷碼了，那么就可以快速從另一家店鋪調(diào)貨，優(yōu)衣庫只需做尺碼的組合，很快就可以消化掉庫存。但Zara款式不同就得分析背后賣得好或不好的原因。”

至于Zara的那套饑餓營銷做法，當(dāng)?shù)赇仈U(kuò)張到一定程度時將不再奏效。消費(fèi)者可以輕易轉(zhuǎn)戰(zhàn)到別家店鋪買到自己鐘意的衣服。

站在投資者的角度，沈均在Zara和優(yōu)衣庫的兩種不同模式中選擇了優(yōu)衣庫。“我更敢投優(yōu)衣庫。因?yàn)樗臇|西是基本必需品，經(jīng)濟(jì)的起伏對它的影響很小，有錢沒錢都能穿，它的受眾面很大。”因此，無論在中國擴(kuò)張的是中等店，還是旗艦店，店鋪都可以深入到不同物業(yè)及街區(qū)，因?yàn)樾枨蟛⒉粫钥钍降脑O(shè)計時尚程度而消失。

據(jù)說日本的澀谷地鐵站還有一家不到6坪的袖珍型店鋪。優(yōu)衣庫正像日本隨處可見的便利店，高頻次地充滿著人們的生活，讓人走路不到十分鐘就隨處見到一間優(yōu)衣庫門店。

隨著商品設(shè)計能力和品牌形象的提升，優(yōu)衣庫在2005年之后實(shí)施大店化，以此滿足大眾消費(fèi)者需求。雖然超過500坪大型店坪效低于200坪標(biāo)準(zhǔn)店，但為了在海外市場獲得更強(qiáng)的品牌競爭力，優(yōu)衣庫不得不在國外繁華商業(yè)街上不斷開出旗艦店。

在柳井正看來，“只有在中心地帶加入國際化品牌的競爭，才能實(shí)現(xiàn)真正的生存。”“目前優(yōu)衣庫在日本擁有超過850家店鋪，但依舊沒有讓外界感到我們處在一個臨界點(diǎn)。”潘寧認(rèn)為按照國土面積的換算，中國目前的200多家店鋪還存在巨大成長空間。

優(yōu)衣庫在中國發(fā)展初期將開店重點(diǎn)放在一線城市和部分二線城市，看重的是這些城市消費(fèi)力和對國際品牌的接受度。如今在中國40個城市都已能看到“UNIQLO”標(biāo)志。“隨著中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展，優(yōu)衣庫在未來的發(fā)展過程中，將更大地關(guān)注二線、三線甚至是四線城市。”潘寧告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

過去十年間，優(yōu)衣庫摸索出中國的生存法則。生產(chǎn)在中國、消費(fèi)在中國皆令其反應(yīng)速度于門店快速擴(kuò)張時，擁有下沉二三線城市的獨(dú)特優(yōu)勢。

一次日本月度朝禮大會上，柳井正提出民族大移動的人才策略。為開拓海外市場約3000名日本管理干部將被委派到海外。與此同時，未來優(yōu)衣庫海外市場四分之三員工的面孔都將是外國人。

潘寧亦聲明優(yōu)衣庫中國員工只須會說英文，日文并不是必須的。優(yōu)衣庫正像曾經(jīng)的三星那樣，在集團(tuán)內(nèi)部掀起學(xué)習(xí)英文狂潮。他希望優(yōu)衣庫成為一家真正的國際化大企業(yè)。柳井正懷揣征服世界的野心，又審慎保持居安思危的態(tài)度，源于其對企業(yè)—這種地球新生物的理解，“如果把握不住機(jī)會，企業(yè)只會衰退。”柳井正說，“最重要的是存活下去，我認(rèn)為成長就是存活下去。”

生來便遭遇日本經(jīng)濟(jì)“失落二十年”，從未賺過一分快錢的優(yōu)衣庫，如今靠著生存本能不斷快速吞食中國市場。