人才管理:構建高潛力人才

來 源：HR沙龍發(fā)表日期：2013-05-17

    事實上，人才管理概念的使用存在著多個語境，而不同語境下的意義則差別巨大。

　　1、人才學語境下的人才管理。人才學是在特定時代背景下產生的特定學科，具有其特定的意義，但也不必過度強調，但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學借用了人力資源管理的概念。雖然人才學中發(fā)展出了一些特點的研究命題，諸如人才理念、人才成長規(guī)律以及宏觀人才管理等，但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇，從宏觀角度則沒有超出勞動經濟學、經濟學的范疇。

　　2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來，對人才的強調成為各級政府、特別是人事部門的一項重要工作。受到前述人才學的影響，政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作，諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。

　　3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要領域，各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統(tǒng)概念，但實際上其產品仍然停留在業(yè)務職能的信息化實現(xiàn)層面。在某種程度上，信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個營銷概念。

　　4、企業(yè)人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題，這一概念強調人才管理是與人力資源管理相區(qū)別的下一發(fā)展階段。但到目前為止，并沒有提出一個統(tǒng)一的概念，尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如，人才管理是“對人才進行組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督，以達到‘人盡其才，事竟其成’的一種管理活動”;是“人才培養(yǎng)、選拔、使用、獎懲、流動和考核的總稱”;等等。

　　員工資質各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會，在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。

　　美國創(chuàng)造性領導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓——而這些經驗和教訓對于培養(yǎng)一個領導者戰(zhàn)略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。

　　大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質人才。可是，根據商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

　　在現(xiàn)今經濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標準應該如何衡量?譚小芳老師認為，每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

　　首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

　　第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

　　第四個是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾-戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。

　　按照情商的五項標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動人脈資源。

　　盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例：

　　一、微軟

　　1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)

　　“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數字：看你能不能在最短時間內通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。

　　2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人

　　“微軟之王”比爾。蓋茨認為：當一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。

　　二、聯(lián)想

　　選人標準是有上進心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標準：第一是看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

　　第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

　　三、德國SAP

　　SAP看重于一個人的素質潛力，因為在SAP看來，技術和知識都是可以經過實踐來獲得的，而人員的素質、品德是與生俱來的，與學歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學歷和技術，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入SAP之后，經過培訓、學習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

　　員工是公司最重要的資產，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經營。結果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢?

　　我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發(fā)團隊主管，負責開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領導者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考——

　　首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

　　其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。