民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策
【摘要】：
當(dāng)前，我國民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新的歷史發(fā)展時(shí)期，在經(jīng)歷了幾十年的快速發(fā)展后，民營企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、組織形式、企業(yè)管理等各個(gè)方面，已取得令人矚目的成績.但是，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭環(huán)境，人力資源管理已成為競爭成敗的核心因素，但目前我國民營企業(yè)在人力資源管理方面還存在著許多問題，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文在回顧國外人力資源管理理論，國內(nèi)外人力資源管理的發(fā)展沿革的基礎(chǔ)上，全面分析了我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并從建立企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變用人觀念，建立有效激勵(lì)，淡化家族管理，建立培訓(xùn)體系等方面，提出了相應(yīng)對策，以期對我國民營企業(yè)在人力資源管理方面提供參考。
【關(guān)鍵詞】：民營企業(yè) 人力資源管理 問題 對策
【正文】：
當(dāng)前，我國民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展后又進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展時(shí)期，雖然，民營企業(yè)已取得令人矚目的成績，但是，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，也面臨著更激烈的競爭環(huán)境，而競爭成敗的核心在于人力資源管理方面，人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益加強(qiáng)，但其背后也存在著許多問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，解決了民營企業(yè)的人力資源管理問題，就能促進(jìn)民營企業(yè)快速發(fā)展，使民營企業(yè)在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈亍?/p>
一、人力資源管理的概念和作用
(一)人力資源管理的概念和內(nèi)容
人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。
人力資源管理的內(nèi)容主要包括：人力資源的使用規(guī)劃、人力資源的崗位設(shè)置、人力資源的招收、人力資源的素質(zhì)培訓(xùn)、人力資源的職務(wù)安排、人力資源的工作管理、對人力資源的工作績效與人個(gè)素質(zhì)的評價(jià)、對人力資源勞動(dòng)成果的付酬、人力資源的福利、人力資源的職業(yè)安全健康管理、人力資源與組織之間的勞動(dòng)關(guān)系處理、對人力資源的激勵(lì)和為人力資源進(jìn)行的職業(yè)生涯規(guī)劃。
(二)人力資源管理的作用和在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位
人力資源管理已被管理者們看作企業(yè)在國內(nèi)、國際市場上贏得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要手段，這種核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四個(gè)方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用。企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的價(jià)值，讓人力資源通過自身智慧和勤奮提升公司實(shí)力，公司才會(huì)有持續(xù)競爭力。因此人力資源管理的作用表現(xiàn)在以下幾方面：
1、人力資源管理是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉。
市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業(yè)有絲毫的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因?yàn)樗麄兩砩暇哂幸环N適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動(dòng)特性。因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會(huì)成為無本之木，無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。
2、人力資源管理是企業(yè)制勝的法寶。
人力資源管理職能可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)：降低創(chuàng)造價(jià)值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價(jià)值。從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富，其價(jià)值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。日本、德國戰(zhàn)敗后迅速崛起，得益于其人才優(yōu)勢沒有喪失。任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機(jī)器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個(gè)資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài)，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價(jià)值創(chuàng)造之源，在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出，因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)，擁有高素質(zhì)的人才，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。
3、人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)健。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)獲得穩(wěn)步發(fā)展，欣欣向榮時(shí)，你一定能夠發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，進(jìn)人了和諧、協(xié)調(diào)的合作狀態(tài)，這種內(nèi)聚力使一個(gè)企業(yè)興旺、發(fā)達(dá)。當(dāng)我們研究人力資源管理的各種職能時(shí)，常常強(qiáng)化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實(shí)際上，硬功能諸如招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、晉升等，每個(gè)企業(yè)都充分重視，因?yàn)樗齻兪瞧髽I(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視。而實(shí)際上人力資源管理是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑，良好的職能運(yùn)作能使企業(yè)獲得最寶貴的東西：內(nèi)聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產(chǎn)生的結(jié)果更是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。
二、人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展沿革
(一)國外人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展歷程
1、傳統(tǒng)管理階段
傳統(tǒng)管理階段(又稱經(jīng)驗(yàn)管理階段)開始于18世紀(jì)中、后期，到19世紀(jì)末的自由資本主義時(shí)代結(jié)束為止。18世紀(jì)中葉，英國發(fā)生了產(chǎn)業(yè)革命，機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度的普遍出現(xiàn)，對社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響，同時(shí)，傳統(tǒng)工廠管理方式與手段面臨新的挑戰(zhàn)。這一時(shí)期的企業(yè)管理主要有以下特點(diǎn)：
(1)是憑經(jīng)驗(yàn)管理。資本家憑經(jīng)驗(yàn)直接管理企業(yè)，沒有規(guī)范的管理方法，人員培訓(xùn)主要是通過師傅帶徒弟的方式。管理帶有明顯的小生產(chǎn)經(jīng)營方式的特點(diǎn)。
(2)使管理領(lǐng)域狹小。管理局限于勞資管理、成本管理和作業(yè)管理，主要解決分工協(xié)作、減少耗費(fèi)等問題。
(3)使勞資關(guān)系對立而緊張。當(dāng)時(shí)的工業(yè)資本家直接管理企業(yè)，有時(shí)設(shè)置若干直線指揮人員協(xié)助管理，由于對低成本和高產(chǎn)量的追求和對工人極端的剝削階級偏見，他們最大限度地增加勞動(dòng)強(qiáng)度，減少支出，使當(dāng)時(shí)很多工廠變成了血汗工廠。管理者采取的是赤裸裸地剝削、壓榨的管理方式。
2、科學(xué)管理階段
科學(xué)管理階段是從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，大約經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)。 19世紀(jì)末，西方國家興起了以電力的廣泛運(yùn)用為標(biāo)志的第二次工業(yè)革命，這使企業(yè)及其環(huán)境發(fā)生了很大的變化，其主要表現(xiàn)：一是企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大;二是企業(yè)技術(shù)更加復(fù)雜;三是勞資矛盾越來越尖銳。面對這些變化，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式日益顯得陳舊、落后，資本家已難以勝任直接管理工作，而由雇用的經(jīng)理、廠長來管理。他們將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提高，使管理向科學(xué)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展，被稱之為“科學(xué)管理”。這一階段的特點(diǎn)是：將傳統(tǒng)管理的經(jīng)驗(yàn)上升為理論，形成科學(xué)管理的理論和原則，并運(yùn)用于解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織問題，大大提高了生產(chǎn)效率。新的管理理論分為兩大流派：一是美國的“科學(xué)管理理論”，二是歐洲的“古典組織理論”。
(1)科學(xué)管理理論
科學(xué)管理階段，以美國人泰羅(F.W.Taylor,1856～1915)為首的專家們在實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)提出了許多關(guān)于管原則及管理方法的理論，特別是企業(yè)和人事、組織方面的理論，從而為現(xiàn)代企業(yè)管理理論奠定了基礎(chǔ)。因此，泰羅被美國管理界稱為“科學(xué)管理之父”。1911年他的代表作《科學(xué)管理原理》一書出版，在該書中他提出了一個(gè)比較完整的科學(xué)管理體系，也就是所謂的泰羅制。
這一時(shí)期，除泰羅之外，積極研究和推廣科學(xué)管理，作出較大貢獻(xiàn)的著名專家還有進(jìn)行動(dòng)作研究的吉爾布雷斯夫婦，發(fā)明生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度表的甘特，發(fā)明汽車生產(chǎn)流水線的福特等。
(2)古典組織理論
古典組織理論主要從企業(yè)管理的整體出發(fā)著重研究管理過程的行政控制、職能作用和企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)等問題，中心是探討管理組織機(jī)構(gòu)合理化和管理人員職責(zé)分工合理化等問題。法國的大企業(yè)家法約爾，是古典組織理論杰出的代表，被后世尊為“經(jīng)營管理之父”。與泰羅等人不同，法約爾主要從事企業(yè)高層管理效率和一般管理原理方面的研究。他認(rèn)為自己在管理上的成功不是由于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而是運(yùn)用了一般管理原則的結(jié)果。他的管理理論已超出了企業(yè)管理領(lǐng)域，對其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)也具有指導(dǎo)作用。
法約爾在管理理論上的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在：①把工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)分為六類，即任何企業(yè)無論大小，都有技術(shù)活動(dòng)(生產(chǎn))、商業(yè)活動(dòng)(購買、銷售與交換)、財(cái)務(wù)活動(dòng)(資本的籌集與運(yùn)用)、安全活動(dòng)(財(cái)產(chǎn)和人身的保護(hù))、會(huì)計(jì)活動(dòng)(包括統(tǒng)計(jì))和管理活動(dòng);②首次提出企業(yè)管理有五項(xiàng)主體職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制;③總結(jié)出十四條管理基本原則，即：分工、權(quán)力與責(zé)任對等、紀(jì)律、命令統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬公平、適當(dāng)集權(quán)、加強(qiáng)橫向聯(lián)系、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。
3、現(xiàn)代管理階段
現(xiàn)代管理階段也稱文化管理階段，是從20世紀(jì)40年代開始一直到現(xiàn)在，隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的建立和發(fā)展，人力資源作為企業(yè)中的最寶貴，最稀有，也是最脆弱的資源，其重要性越來越被重視。這不得不說彼得-德魯克，他的《管理實(shí)踐》奠定了人力資源管理的管理基礎(chǔ)，把人力資源管理提升至企業(yè)管理的重要地位，甚至可以說是最重要的地位。把工作的人定位為主動(dòng)尋求積極工作，追求發(fā)展和尊重，使人力資源管理工作豐富化。同時(shí)，其他管理理論的完善和深入，使人力資源管理工作與其他管理工作聯(lián)系越來越緊密。
(二)勞動(dòng)人事管理與人力資源管理區(qū)別。
1、在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)管理以事為中心，主要是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動(dòng)、工資調(diào)整等具體事務(wù)工作。而現(xiàn)代管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)和利用，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng)造性的開展工作。
2、在管理方式上，傳統(tǒng)管理主要采取制度控制等比較機(jī)械的手段，而現(xiàn)代管理采取人性化管理，注重感情投資，如考慮人的情感，尊重人格與自我發(fā)展需要，多激勵(lì)少懲罰，多表揚(yáng)少批評，多授權(quán)少命令，發(fā)揮每個(gè)人的特長，體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。
3、在管理形式上，傳統(tǒng)管理屬于靜態(tài)管理，員工經(jīng)安排到一定的崗位后，被動(dòng)性地進(jìn)行工作，甚至是一次安排定終身，由其自然發(fā)展。而現(xiàn)代管理屬于動(dòng)態(tài)管理。它強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，對員工不僅注意安排適合的工作，而且還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)和調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，做到量才使用，人盡其才。
4、在管理層次上，傳統(tǒng)管理往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。而現(xiàn)代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策，為企業(yè)最重要的高層決策部門之一。
5、在管理技巧上，傳統(tǒng)管理照章辦事，機(jī)械呆板，手段單一，以人工為主。而現(xiàn)代管理追求科學(xué)性與藝術(shù)性 ，不斷采用新的技術(shù)和方法，如運(yùn)用軟件系統(tǒng)，進(jìn)行信息檢索，報(bào)表制作，核算測評等，并且不斷完善考核系統(tǒng)和測評系統(tǒng)，及時(shí)準(zhǔn)確地獲取結(jié)果，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。
6、在管理策略上，傳統(tǒng)管理側(cè)重于近期或當(dāng)前工作，就事論事，缺乏長遠(yuǎn)。而現(xiàn)代管理不僅注重近期或當(dāng)前工作，更注重人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定落實(shí)整體開發(fā)戰(zhàn)略措施。
三、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析。
(一)民營企業(yè)的概念和發(fā)展現(xiàn)狀
民營經(jīng)濟(jì)應(yīng)該包括個(gè)體、私營企業(yè)，民辦科技企業(yè)，城鄉(xiāng)集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，以民間資本為主的有限責(zé)任公司，股份制和股份合作制及合伙企業(yè)等。由于民營經(jīng)濟(jì)是具有中國特色社會(huì)主義的以民間資本為主的混合型經(jīng)濟(jì)，因此以民間資本為主體的企業(yè)就可以稱為民營企業(yè)。
從我國民營企業(yè)的形成來看,目前主要有如下幾種形式:一是從個(gè)體戶起家,逐漸積累發(fā)展起來,或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);二是朋友、同事參股合資開辦的合伙企業(yè);三是國營或集體企業(yè)通過買斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)等。其共同的特點(diǎn)是企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或少數(shù)投資者所有,其企業(yè)股份不斷分散化、社會(huì)化。
(二)民營企業(yè)人力資源構(gòu)成特點(diǎn)和管理特點(diǎn)
1、我國民營企業(yè)人力資源的構(gòu)成特點(diǎn)
(1)民營企業(yè)人才流動(dòng)性強(qiáng)
(2)人才含量較高。民營企業(yè)不僅提供了大量的就業(yè)崗位，在一定程度上解決了社會(huì)就業(yè)壓力，也吸引了大量的高層次人才。
(3)管理人員年輕化。
(4)人才在行業(yè)的分布上較為集中。民營企業(yè)中人才的分布生產(chǎn)密集型和商業(yè)貿(mào)易型多，技術(shù)密集型較少。
2、我國民營企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
民營企業(yè)作為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，其人才資源的配置有別于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的計(jì)劃調(diào)控手段，非公經(jīng)濟(jì)的不斷壯大，帶動(dòng)了對人才的需求，使人才流動(dòng)加劇，也形成了民營企業(yè)人力資源的幾個(gè)特征：
(1)民營企業(yè)人力資源配置富有活力
人才招聘、選拔機(jī)制靈活，民營企業(yè)人才資源作為首批進(jìn)入市場的對象，推動(dòng)了整個(gè)社會(huì)的人才市場化發(fā)展，非公企業(yè)通過人才市場、獵頭公司、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘和發(fā)布廣告等市場手段，引進(jìn)適合企業(yè)發(fā)展的人才，充分地體現(xiàn)出民營企業(yè)資源的市場化配置。
(2)民營企業(yè)人才的素質(zhì)不斷提高
隨著非公有制經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不斷拓寬，投資環(huán)境放松，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)加工業(yè)和商業(yè)貿(mào)易為主向規(guī)模工業(yè)、農(nóng)業(yè)和高科技領(lǐng)域發(fā)展，吸引了更多的高層次人才的加盟，使民營企業(yè)人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)不斷提高。
(3)企業(yè)管理層次少，對人的管理更加直接。使得管理的人員減少，因事設(shè)崗，這樣可以提高管理的效率，對企業(yè)經(jīng)營狀況變化做出靈敏反應(yīng)。
(4)家族式管理有利有弊。在家族企業(yè)的“初創(chuàng)階段”，較好的適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)成功過度到“成長階段”，發(fā)揮了應(yīng)有的積極作用。然而，隨著企業(yè)逐步進(jìn)入“成長階段”，家族制管理模式的局限性就日漸顯現(xiàn)出來。
(三)民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及對企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展的影響。
改革開放以來，國家制定了大量的政策法規(guī)，保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問題
1、家族式企業(yè)眾多，管理風(fēng)險(xiǎn)大
目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。
首先，缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。其次帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重。“用人唯親”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負(fù)外來人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。最后員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。
2、人員流失快,人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問題突出
2009年下半年以來，各地缺工的信息不斷出現(xiàn)在各大媒體醒目位置，如出現(xiàn)的珠三角“民工荒”、沿海各大中城市的普工緊缺、連勞務(wù)輸出大省四川都出現(xiàn)了建筑工人難招現(xiàn)象…。企業(yè)一方面招不來人，另一方面員工流失居高不下、留不住人。由此，員工流失問題愈發(fā)成為企業(yè)主和人力資源部關(guān)注的核心問題。
有的民營企業(yè)老板認(rèn)為中國人力資源豐富，不愁在市場上找不到人?？墒牵歉扇藛T的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了組織氣氛。對企業(yè)來講，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是相對必要的，流動(dòng)異常不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。有些民營企業(yè)對員工炒得過分，認(rèn)為企業(yè)是我的，看誰不順眼就“炒”誰，將“炒人”視為企業(yè)管理。結(jié)果使員工心態(tài)不穩(wěn),進(jìn)而引發(fā)跳槽。由于企業(yè)和員工沒有結(jié)成“命運(yùn)共同體”，不少人都有一種打短工的雇傭思想，沒有將自己的前途和長遠(yuǎn)利益與企業(yè)融為一體，很少主動(dòng)積極為企業(yè)著想，對企業(yè)的利益與發(fā)展顯得淡漠，沒有一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。
3、人員培訓(xùn)方面存在一定問題
許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐型人才，最好招來就為企業(yè)做貢獻(xiàn)，許多民營企業(yè)不愿再人員培訓(xùn)方面下功夫，一方面他們認(rèn)為人是成本，舍不得對人員配置進(jìn)行投資;另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào),更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)，再一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，投入的水平低，效益不夠顯著,從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，培訓(xùn)機(jī)制的不健全使民營企業(yè)不能獲得真正的人才，沒有培訓(xùn)就沒有人才。
4、強(qiáng)調(diào)管理，激勵(lì)手段單一
大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，許多民營企業(yè)家只考慮到單純依靠加薪的方法而沒有考慮員工精神等高層次需要，不重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。
5、普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
多數(shù)民營企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見性和計(jì)劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人力資源捉襟見肘,因中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。
四、發(fā)展和完善我國民營企業(yè)人力資源管理的對策
(一)樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神
企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從企業(yè)文化的三個(gè)層面，即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人，從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂解難等細(xì)節(jié)入手，在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。 因此，應(yīng)采取多種辦法，不斷增強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力。
(二)解決民營企業(yè)員工流失率過高的問題
要從企業(yè)主提高自身素質(zhì)、轉(zhuǎn)變用人觀念做起。民營企業(yè)管理水平的高低，很大程度上取決于企業(yè)主自身的文化素質(zhì)和思想境界。有什么樣的企業(yè)主就有什么樣的企業(yè)，企業(yè)主的人格魅力及管理風(fēng)格，影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。企業(yè)主可以通過外出培訓(xùn)、到先進(jìn)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)、與優(yōu)秀企業(yè)家交流溝通等途徑，修煉自身管理技能，并從觀念上轉(zhuǎn)變對人才的態(tài)度，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，為員工營造良好的內(nèi)部工作氛圍，從而達(dá)到減少人員流失的目的。另外，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念。
(三)有效的激勵(lì)機(jī)制
民營企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應(yīng)當(dāng)在建立科學(xué)的薪酬與激勵(lì)體制上下工夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”，注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式，切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。
1、激勵(lì)性的薪酬政策的制定。
首先，在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。其次，薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠陮?shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會(huì)影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。最后，適當(dāng)拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。
2、設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。
福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵(lì)效果的。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利于長期激勵(lì)。
3、股權(quán)激勵(lì)
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。
股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
(四)、淡化家族管理制度,舉賢任能,唯才是用
民營企業(yè)應(yīng)沖破宗族觀念,舉賢任能,大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)高層。努力塑造知識型的組織,要相信員工的能力和對于企業(yè)的責(zé)任心,做到“用人不疑,疑人不用”。同時(shí),企業(yè)也要借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身實(shí)際情況,積極推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,努力使企業(yè)決策民主化、科學(xué)化。另外，加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘。有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。
(五)建立完善的培訓(xùn)體系
企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。民營企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。民營企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。
(六)建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系
首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)。使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
總之，民營企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮提升民營企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。
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