平衡記分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

　　——以物流企業(yè)的人力資源績(jī)效管理為例

　　【摘要】

　　在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡,能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的整個(gè)活動(dòng)過程以及員工個(gè)人結(jié)合起來。本文以物流企業(yè)的人力資源績(jī)效管理為角度探討平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。作為一個(gè)全新的人力資源績(jī)效管理的工具，平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面確立了一個(gè)全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，構(gòu)成了組織內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動(dòng)機(jī)的平衡、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡綜合、全面的績(jī)效評(píng)估視角和長(zhǎng)短期目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)估體系，非常符合科學(xué)發(fā)展觀的要求和物流企業(yè)制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的需要，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，將會(huì)對(duì)我國(guó)物流企業(yè)績(jī)效管理創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。

　　【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;人力資源績(jī)效;物流企業(yè);薪酬管理;

　　【正文】

　　一、 平衡計(jì)分卡的研究與應(yīng)用綜述

　　(一) 概述

　　平衡計(jì)分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世紀(jì)90年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動(dòng)”。

　　人力資源管理是企業(yè)管理研究的一個(gè)重要內(nèi)容，人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。先進(jìn)的人力資源管理實(shí)踐可以導(dǎo)致更高企業(yè)績(jī)效，績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。

　　績(jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成，并間接地幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　物流業(yè)作為第三利潤(rùn)源泉, 在我國(guó)還是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè),其經(jīng)營(yíng)方法還處于探索階段。目前，物流市場(chǎng)需求增長(zhǎng)迅速，企業(yè)物流服務(wù)能力和服務(wù)品質(zhì)均有顯著提高，特別是第三方物流有了明顯的進(jìn)步，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)跨入了成長(zhǎng)期。其特點(diǎn)有

　　1.物流企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。一是傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、商貿(mào)和貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型為物流企業(yè);二是生產(chǎn)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈流程再造中打造出第三方物流服務(wù)公司;三是現(xiàn)代物流理念和經(jīng)營(yíng)模式建立的新型的物流服務(wù)企業(yè)，以民營(yíng)資本和股份資本為主;四是國(guó)外資本或合資或獨(dú)資建立的物流企業(yè)。產(chǎn)權(quán)多元結(jié)構(gòu)使物流業(yè)一開始就形成了競(jìng)爭(zhēng)劇烈的格局。

　　2.從傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)方式為主向現(xiàn)代物流過渡。物流企業(yè)普遍以開展運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)作為物流運(yùn)作切入點(diǎn)，逐步向供應(yīng)鏈管理的各環(huán)節(jié)進(jìn)行滲透，進(jìn)而進(jìn)行資金、信息、流通等相關(guān)資源的整合。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，這種從傳統(tǒng)向現(xiàn)代物流過渡會(huì)存在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期。

　　3.物流運(yùn)作模式在不斷創(chuàng)新。現(xiàn)代物流的重要特征就是在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。有的企業(yè)同時(shí)成了供應(yīng)鏈方案提供商;有的向綜合化或?qū)I(yè)化方向發(fā)展，突出個(gè)性化服務(wù);有的則將物流地產(chǎn)、物流市場(chǎng)與物流運(yùn)作緊密結(jié)合。

　　4.強(qiáng)調(diào)以客戶為中心現(xiàn)代物流理念日益深入人心。在信息網(wǎng)絡(luò)支持下，實(shí)施一體化綜合物流服務(wù)，最大限度地進(jìn)行資源整合等現(xiàn)代物流理念正在日益被我國(guó)的物流企業(yè)所接受，并逐步運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐當(dāng)中，大大提升了企業(yè)的服務(wù)能力和品質(zhì)。

　　5.物流信息化、標(biāo)準(zhǔn)化受到企業(yè)普遍重視。我國(guó)物流企業(yè)在實(shí)踐中已經(jīng)深切地感受到，離開信息化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，物流企業(yè)現(xiàn)代化只能是一句空話。許多企業(yè)在信息化方面都不惜投入，不斷對(duì)企業(yè)信息化設(shè)施進(jìn)行改造，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、電子單證管理、貨物跟蹤以及客戶查詢系統(tǒng)的能力顯著提高。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)普遍提高，一些企業(yè)積極參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家物流標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展規(guī)劃的起草和論證，出資召開物流標(biāo)準(zhǔn)理論研討會(huì)，為物流標(biāo)準(zhǔn)化事業(yè)做出了重要貢獻(xiàn)。

　　對(duì)于物流企業(yè)來說,只有科學(xué)地評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)績(jī)效,正確診斷運(yùn)營(yíng)狀況,全面監(jiān)督企業(yè)資源,才能保證企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中制定出正確的經(jīng)營(yíng)決策,從而立于不敗之地。因此,建立一套合理的物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系,對(duì)提高物流企業(yè)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略地位,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　(二) 人力資源管理及其績(jī)效研究綜述

　　針對(duì)人力資源管理及其績(jī)效研究和實(shí)踐，歸集相關(guān)理論與實(shí)踐研究成果，做一簡(jiǎn)要綜述，提出平衡計(jì)分卡的重要意義和作用。

　　國(guó)內(nèi)外關(guān)于人力資源管理和企業(yè)績(jī)效之間相互關(guān)系的理論研究主要有：

　　1.勞倫斯.S.克雷曼(Lawrence S.Kleiman,1999)提出的人力資源管理對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用方式的思想，也可以用于分析人力資源管理對(duì)于企業(yè)績(jī)效的作用。有效的人力資源管理能夠幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不易被模仿的，也是持久性的。

　　2.從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始，國(guó)外戰(zhàn)略人力資源研究領(lǐng)域的學(xué)者們一直在努力證明先進(jìn)的人力資源管理實(shí)踐可以導(dǎo)致更高企業(yè)績(jī)效的論題，胡塞利(Huselid，1995)的突破性研究證明，作為高績(jī)效工作系統(tǒng)一部分的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)的財(cái)務(wù)、利潤(rùn)及市場(chǎng)價(jià)值有關(guān)，在這一命題基礎(chǔ)上，新一代的戰(zhàn)略人力資源管理研究基于更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑囼?yàn)提出了人力資源的價(jià)值鏈理論。德爾和瑞維斯(Dyer and Reeves，1995)，在對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量的方法研究和分析基礎(chǔ)上提出了早期的人力資源價(jià)值鏈模型，在該模型中，企業(yè)績(jī)效最終有雇員產(chǎn)出、組織產(chǎn)出、財(cái)務(wù)產(chǎn)出及市場(chǎng)產(chǎn)出共同決定，而這四項(xiàng)產(chǎn)出的根本基礎(chǔ)則是企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐。米切爾.A.謝帕克等人(Michael A.sheppeck，2000)提出了一個(gè)關(guān)于人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為，組織績(jī)效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持四個(gè)變量相互聯(lián)系、相互依存的復(fù)雜系統(tǒng)涌現(xiàn)行為的結(jié)果?？梢哉f，人力資源的價(jià)值鏈理論為我們提供了一條通過良好的人力資源管理實(shí)踐提升組織績(jī)效的有效途徑，相關(guān)的實(shí)證研究也驗(yàn)證了這種因果關(guān)系。

　　3.在國(guó)家自然科學(xué)基金的重點(diǎn)資助下，趙曙明對(duì)“人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系”這一戰(zhàn)略人力資源管理的核心問題進(jìn)行了長(zhǎng)期的研究，趙曙明認(rèn)為人力資源管理對(duì)企業(yè)效益的作用體現(xiàn)在多個(gè)方面，可以從不同的視角與層面研究。人力資源管理與開發(fā)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)績(jī)效的變化均有影響，但是不同環(huán)節(jié)在企業(yè)發(fā)展的不同階段及環(huán)境背景中，其影響力和作用過程機(jī)制不盡相同。

　　二、 平衡計(jì)分卡的要素及其體系

　　(一) 平衡計(jì)分卡的四個(gè)要素

　　1. 財(cái)務(wù)視角

　　物流戰(zhàn)略基于成本和服務(wù)兩方面使企業(yè)長(zhǎng)期贏利。有兩種途徑實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)：提高生產(chǎn)率和促進(jìn)收益增長(zhǎng)。(1)生產(chǎn)率途徑集中于在現(xiàn)有資產(chǎn)下提高運(yùn)營(yíng)效率來增加利潤(rùn)，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率來實(shí)現(xiàn)。(2)增長(zhǎng)途徑集中于開發(fā)客戶利潤(rùn)的新來源：由兩部分組成：①開發(fā)新業(yè)務(wù)。通過開發(fā)新市場(chǎng)、新的服務(wù)項(xiàng)目而獲取新客戶，從而獲取新的收益;②提高客戶價(jià)值，通過培育客戶與企業(yè)良好的關(guān)系，提升客戶滿意度，增加客戶業(yè)務(wù)量進(jìn)而提升客戶價(jià)值，從而使企業(yè)獲利。

　　2. 客戶視角

　　客戶視角強(qiáng)調(diào)要實(shí)行恰當(dāng)?shù)目蛻魞r(jià)值主張。價(jià)值主張的核心內(nèi)容是給客戶傳遞什么樣的價(jià)值。價(jià)值主張描述了企業(yè)傳遞給客戶的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象等的獨(dú)特的混合體。價(jià)值主張決定了企業(yè)的客戶定位，以及針對(duì)目標(biāo)客戶企業(yè)如何做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更獨(dú)特、更出色。一般而言，通過提供有吸引力的價(jià)格，高質(zhì)量的品種齊全的服務(wù)，可以取悅我們的客戶，而通過與客戶簽訂長(zhǎng)期協(xié)議并與之共享企業(yè)信息會(huì)使公司與客戶長(zhǎng)期共同贏利。

　　3. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶滿意的實(shí)現(xiàn)是以良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的。運(yùn)營(yíng)卓越和客戶管理流程決定了產(chǎn)品或者服務(wù)的屬性，創(chuàng)新和制度及社交流程決定了組織在社會(huì)上的關(guān)系和印象。內(nèi)部流程從以下四個(gè)關(guān)鍵流程來實(shí)現(xiàn)：(1)運(yùn)營(yíng)管理流程，要求企業(yè)進(jìn)行物流管理時(shí)提高訂單處理效率，縮短提前期，為客戶提供服務(wù)。(2)客戶管理流程，要求企業(yè)運(yùn)用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，與客戶建立良好的關(guān)系，并充分利用網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等手段加強(qiáng)與客戶的溝通，并對(duì)客戶細(xì)分。(3)創(chuàng)新流程，可以提供一些有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的項(xiàng)目，如增值服務(wù)、咨詢、新的個(gè)性化服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等來擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)。(4)法規(guī)與社會(huì)流程，在這方面的卓越聲望有助于公司吸引和保留高素質(zhì)員工，這是對(duì)企業(yè)很好的品牌宣傳。從物流管理的角度，安全，低事故率、節(jié)能、環(huán)保、綠色物流等是企業(yè)作為良好“公民”的最佳詮釋。

　　4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是整個(gè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，是將無形資產(chǎn)化為有形成功的決定性因素。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)透視角度支持了上面三個(gè)流程，人力資本、信息資本、組織資本包含了企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作、團(tuán)隊(duì)。它包括二部分：(1)物流管理戰(zhàn)略能力，員工實(shí)施戰(zhàn)略所需要的技能和知識(shí)。如物流知識(shí)管理能力、員工之間的物流知識(shí)的溝通能力。(2)物流戰(zhàn)略技術(shù)，如物流管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、ERP、CRM、EDI技術(shù)等。支持物流戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)氛圍，建立使員工發(fā)展與戰(zhàn)略保持一致的企業(yè)文化，如高層管理者的支持、員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知度、激勵(lì)的手段和方法、相互協(xié)作等。通過運(yùn)用BSC，這些關(guān)鍵技術(shù)和能力能得到很好的鑒別和落實(shí)。

　　(二) 在人力資源管理中建立平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)思想

　　1. 以企業(yè)戰(zhàn)略為制導(dǎo)

　　平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性衡量系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)存在清晰的因果聯(lián)系，避免企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。以企業(yè)戰(zhàn)略為衡量指標(biāo)的制導(dǎo)是平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來選擇績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)均來自于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化是績(jī)效指標(biāo)變化的根本原因。

　　2. 以績(jī)效管理為基礎(chǔ)

　　作為人力資源管理的核心部分，績(jī)效管理的目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量方法。在行為過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展?？?jī)效管理不是績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的主要內(nèi)容?？?jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是相對(duì)孤立的、平面的;而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。通過績(jī)效管理，能夠?yàn)榕嘤?xùn)、招聘、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源管理相關(guān)職能的開展提供依據(jù)。

　　選擇績(jī)效管理作為平衡計(jì)分卡在人力資源管理中應(yīng)用的突破點(diǎn)，是由績(jī)效管理職能本身決定的，也是平衡計(jì)分卡具有的優(yōu)點(diǎn)決定的。平衡記分卡從四個(gè)方面確定公司的總體戰(zhàn)略，然后各個(gè)部門根據(jù)總體戰(zhàn)略制定具體的計(jì)劃，確定該部門基于總體戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡架構(gòu)，建立起基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工的日常工作行為。通過基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估員工日常的工作對(duì)公司的戰(zhàn)略、部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)，進(jìn)而完善員工的薪酬福利、梯隊(duì)計(jì)劃、發(fā)展培訓(xùn)等人力資源管理職能。

　　3. 以建立指標(biāo)體系為關(guān)鍵點(diǎn)

　　正如企業(yè)目前經(jīng)常使用的目標(biāo)管理、360考核法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等績(jī)效管理方法一樣，績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是成功的關(guān)鍵。選擇和設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)最為恰當(dāng)、有效的考核指標(biāo)對(duì)于建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系是至關(guān)重要的。

　　三、 平衡計(jì)分卡在物流企業(yè)人力資源績(jī)效考核中的實(shí)施

　　(一) 物流企業(yè)績(jī)效考核特點(diǎn)(以銷售人員為例)

　　在物流企業(yè)銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，具有明顯的特點(diǎn)：1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多;2、工作績(jī)效可以用具體成果表現(xiàn)出來;3、工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性;4、對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境;5、專業(yè)性比較強(qiáng)，物流企業(yè)的銷售人員必須熟悉空運(yùn)、海運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、快遞等專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作流程。另一方面，他們也試圖通過不斷的跳槽以找到最適合自己的工作，從而對(duì)個(gè)人未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。因此在物流企業(yè)中實(shí)施績(jī)效考核要根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施差異化戰(zhàn)略考核管理。

　　(二) 物流企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件分析

　　平衡計(jì)分卡是企業(yè)內(nèi)部鏈接公司戰(zhàn)略的一個(gè)框架，物流企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡必須具備如下條件：

　　1. 良好的基礎(chǔ)實(shí)施平臺(tái)

　　平衡計(jì)分卡是企業(yè)與社會(huì)發(fā)展到相當(dāng)成熟階段的產(chǎn)物，它需要良好的基礎(chǔ)實(shí)施平臺(tái)，即需要一種全新的從整體均衡發(fā)展的觀點(diǎn)來看待衡量企業(yè)的管理思想，它包容了先進(jìn)管理思想，并常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想;而接受一種新的管理思想，往往要求改變?cè)S多管理行為。

　　2. 把戰(zhàn)略具體化

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要采用一定的工具把企業(yè)的策略和其操作經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)聯(lián)系起來，這樣才能保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最大程度地支持企業(yè)策略。如果把戰(zhàn)略當(dāng)成可有可無的玩物，戰(zhàn)略的核心思想就不可能在企業(yè)中扎根，戰(zhàn)略實(shí)施也不可能成功。因此，應(yīng)該將戰(zhàn)略具體化變成一種思維習(xí)慣。企業(yè)需要不斷地分析反饋信息，以便于不斷地分析策略和衡量這些指標(biāo)的正確性。為了評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)使用具有報(bào)表和分析功能的工具去分析影響衡量方法的因素，例如策略圖、層疊計(jì)分卡和策略表格等。

　　3. 從上至下實(shí)施

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施往往意味著轉(zhuǎn)變企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)經(jīng)歷企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的巨變，所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持至關(guān)重要。此外，需要以戰(zhàn)略思維來指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)員工的行為，因此，全民總動(dòng)員在這場(chǎng)變革中也很重要，需要每個(gè)員工的參與。企業(yè)可以通過策略學(xué)習(xí)組、認(rèn)知培訓(xùn)班從上至下地提高企業(yè)中每一個(gè)成員對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)。這樣企業(yè)中的每一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位、部門甚至每一個(gè)個(gè)體都會(huì)建立平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略思想在企業(yè)各個(gè)層次中都能融會(huì)貫通，并幫助部門和個(gè)人懂得并創(chuàng)建新的途徑去支持組織的戰(zhàn)略，同時(shí)這種支持組織戰(zhàn)略的新途徑又在一定程度上支持了這種轉(zhuǎn)變，形成了一種良性循環(huán)。

　　4. 流程重組

　　平衡計(jì)分卡需要在組織上下建立起一致性的流程，從而統(tǒng)一實(shí)施。由于許多企業(yè)和組織缺乏對(duì)流程的清晰理解，導(dǎo)致流程在實(shí)際操作中產(chǎn)生問題，且很難改進(jìn);許多企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有設(shè)定有效的考核指標(biāo)，卻無法確定具有戰(zhàn)略意義的流程。針對(duì)上述問題，最基本的解決方案就是理順流程。如果在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中沒有將具有戰(zhàn)略意義的重要流程描繪出來，那么評(píng)價(jià)不但沒有起到應(yīng)有的作用，反而會(huì)阻礙跨部門流程的暢通，而且對(duì)企業(yè)工作方向產(chǎn)生誤導(dǎo)。實(shí)際上，只要針對(duì)重要的流程設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，管理者就可以跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況。如果這些重要的流程指標(biāo)保持在理想范圍內(nèi)，就不需要管理人員花費(fèi)更多精力。

　　理順流程涉及到流程重組的問題。為了保證組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)方針、生產(chǎn)流程和企業(yè)的戰(zhàn)略相符合，企業(yè)需要對(duì)這些基本要素進(jìn)行重新梳理。如果出現(xiàn)矛盾沖突，企業(yè)應(yīng)迅速地重新部署經(jīng)濟(jì)單位或者重新確定各部門的職能，重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程，加強(qiáng)跨部門流程的清晰度，以便進(jìn)一步明確崗位責(zé)任，保證企業(yè)的每一部分都能支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。

　　(三) 平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)的創(chuàng)建

　　1. 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的考核體系

　　平衡計(jì)分卡考核體系包括從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)到客戶、內(nèi)部運(yùn)作過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的全面考核。平衡計(jì)分卡分成4個(gè)方面，代表了3個(gè)利益相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)的角度進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡由5個(gè)部分構(gòu)成，包括1個(gè)中心，4個(gè)視角，它們之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系參見圖1所示。

　　圖1平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)圖

　　平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括：

　　(1) 財(cái)務(wù)角度：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，應(yīng)向股東展示什么?目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”這一類問題。

　　(2) 客戶角度：為了達(dá)到遠(yuǎn)景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么?目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類問題。

　　(3) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越?目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么”這一類問題。

　　(4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了達(dá)到遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力?目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題。

　　平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，企業(yè)要想獲得良好的財(cái)務(wù)績(jī)效，就必須要有好的客戶和市場(chǎng)方面表現(xiàn)作為支撐，如高的市場(chǎng)占有率或者銷售增長(zhǎng)率，企業(yè)要在客戶和市場(chǎng)方面有好的表現(xiàn)就必須要有持續(xù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改進(jìn)能力，提高所提供產(chǎn)品和服務(wù)的性價(jià)比，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能力決定了企業(yè)運(yùn)作效率的高低，而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改進(jìn)能力主要取決于企業(yè)員工在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的水平。

　　2. 財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是贏利，財(cái)務(wù)指標(biāo)是物流企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。本文對(duì)于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)將從盈利能力、償債能力和營(yíng)運(yùn)能力三方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。

　　(1)凈利潤(rùn)率:凈利潤(rùn)率是反映公司盈利能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，是扣除所有費(fèi)用和企業(yè)所得稅后的利潤(rùn)率，計(jì)算公式為:

　　(2)凈資產(chǎn)收益率:評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的核心指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率表示的是物流企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率，體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報(bào)酬的關(guān)系，其計(jì)算公式為:

　　式中:凈利潤(rùn)(稅后利潤(rùn))= 利潤(rùn)總額 - 應(yīng)交所得稅

　　平均凈資產(chǎn):物流企業(yè)年初所有者權(quán)益與年末所有者權(quán)益的平均數(shù)，它包括實(shí)收資產(chǎn)、資本公積、盈余公積和未分配利潤(rùn)。一般情況下，物流企業(yè)凈資產(chǎn)收益率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)效益越好，對(duì)企業(yè)投資者及債權(quán)人的保證程度越高。

　　(3)投資收益率:投資收益率又稱投資利潤(rùn)率是指投資收益(稅后)占投資成本的比率。

　　3. 內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分卡同傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法之間最顯著的區(qū)別之一。作為物流企業(yè)，其生存發(fā)展的一個(gè)重要資源就是其內(nèi)部資源，即物流企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)能力，包括配送能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力、信息化能力等。物流服務(wù)商應(yīng)了解自己的優(yōu)勢(shì)，如：高水平的服務(wù)、專業(yè)的物流人才、先進(jìn)的軟件及技術(shù)等。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)層面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以從配送能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力、信息化能力三個(gè)方面來設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，

　　關(guān)于運(yùn)輸活動(dòng)方面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo):

　　(1)正點(diǎn)運(yùn)輸率:

　　準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送物資是物資流轉(zhuǎn)通暢的一種保證。正點(diǎn)運(yùn)輸率指標(biāo)是對(duì)此管理工作的評(píng)價(jià)，它反映運(yùn)輸工作的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)做好運(yùn)輸調(diào)度管理，采用先進(jìn)的看板運(yùn)輸管理技術(shù)，保證物資流轉(zhuǎn)的及時(shí)性。

　　(2)無缺損運(yùn)輸率:

　　在運(yùn)輸過程中，注意對(duì)貨物的保護(hù)，降低貨物可能的損壞，這顯然對(duì)顧客和服務(wù)提供商都有好處。

　　(3)意見處理率:

　　影響運(yùn)輸服務(wù)性的因素多且不易考核，通常采用設(shè)置意見箱收集貨主意見的辦法進(jìn)行操作。在貨主針對(duì)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量問題指出的諸多意見中，企業(yè)予以及時(shí)查處并給予貨主必要的物質(zhì)或精神補(bǔ)償，取得滿意效果的意見，稱為己處理意見。

　　(4)事故頻率:指單位行程內(nèi)發(fā)生行車安全事故的次數(shù)，一般只計(jì)大事故和重大事故。反映車輛運(yùn)行過程中隨時(shí)發(fā)生或遭遇行車安全事故的概率。

　　以下是關(guān)于倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)方面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，主要反映倉(cāng)儲(chǔ)管理及經(jīng)營(yíng)狀況的各項(xiàng)指標(biāo)的總和。

　　(5)進(jìn)、發(fā)貨準(zhǔn)確率:

　　其中，出現(xiàn)差錯(cuò)總量包括因驗(yàn)收不嚴(yán)、責(zé)任不明確造成錯(cuò)收、錯(cuò)發(fā)的物資總量，不包括丟失、被盜等因素造成的物資損失量。

　　(6)物資完好率:

　　丟失、損壞、變質(zhì)的物資總量包括由于保管條件差或保管方法不恰當(dāng)或沒有進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)或維護(hù)保養(yǎng)不善及其他失職而造成的物資損失量。

　　(7)業(yè)務(wù)賠償率:

　　業(yè)務(wù)賠罰款是指在入庫(kù)、保管、出庫(kù)階段，由于管理不嚴(yán)、措施不當(dāng)而造成庫(kù)存物資損壞或丟失所支付的賠款和罰款以及為延誤時(shí)間而支付的賠款等。業(yè)務(wù)總收入指計(jì)劃期內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和進(jìn)出庫(kù)費(fèi)收入之和。

　　(8)倉(cāng)庫(kù)面積利用率:

　　(9)倉(cāng)容利用率：

　　倉(cāng)庫(kù)面積利用率、倉(cāng)容利用率指標(biāo)反映倉(cāng)庫(kù)的利用情況以及倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃水平的高低，其值隨著物資的接收量、保管量、發(fā)放量、物資的性質(zhì)、保管的設(shè)備、物資的放置方法、通路的布置方法、庫(kù)存管理方法而異。

　　4. 顧客層面指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　顧客角度的評(píng)價(jià)體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)，越來越多的企業(yè)已經(jīng)將“一切以顧客為中心”作為其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，只有不斷滿足顧客的需求，產(chǎn)品價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)源泉。物流企業(yè)能否為客戶提供高效、全面、個(gè)性化的物流服務(wù)，獲得較高的客戶滿意度和忠誠(chéng)度，是衡量物流企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。通常而言，物流企業(yè)在顧客方面的關(guān)鍵成功因素，主要反映在市場(chǎng)份額、顧客滿意以及顧客獲利能力等三個(gè)方面，

　　(1)顧客滿意率:顧客滿意度是指顧客對(duì)物流企業(yè)所提供的物流服務(wù)的滿意程度。

　　影響顧客滿意度的因素有很多，如物流服務(wù)的質(zhì)量、成本、及時(shí)性、顧客需求的響應(yīng)程度、物流企業(yè)形象等，我們很難用具體指標(biāo)一一度量。然而，在買方市場(chǎng)下顧客如果對(duì)物流企業(yè)有任何不滿一般情況下是會(huì)向其投訴的，基于這個(gè)前提，我們可以用顧客滿意率指標(biāo)從整體上去衡量顧客的滿意程度，它是指物流企業(yè)向顧客所提供的物流服務(wù)沒有被投訴次數(shù)與物流企業(yè)提供服務(wù)的總次數(shù)之比。

　　(2)顧客保持率:顧客保持率反映物流企業(yè)的市場(chǎng)保持狀況，它是指一定時(shí)期內(nèi)保留或維持同老顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系比例，即:

　　一般而言，顧客保持率越高越好，據(jù)統(tǒng)計(jì)，顧客保持率每增加5%，企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)增加25%到95%，由此可以看出，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效與顧客滿意水平有著直接的關(guān)系，顧客滿意水平越高，則顧客保持率越高，企業(yè)的績(jī)效就越好。

　　(3)顧客獲得率:顧客獲得率反映物流企業(yè)拓展市場(chǎng)的績(jī)效，它是指一定時(shí)期內(nèi)物流企業(yè)吸引或贏得新顧客或業(yè)務(wù)量的比例，即:

　　5. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)過程的目的是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的規(guī)劃，是其他三個(gè)方面的推動(dòng)力量。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)未來投資的重要性，企業(yè)對(duì)未來的投資已不僅僅局限在傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域，如購(gòu)買新設(shè)備等，而更多地關(guān)注提高企業(yè)員工學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和實(shí)踐能力的投資，注重企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，培育學(xué)習(xí)型組織，為企業(yè)的不斷成長(zhǎng)做好人才儲(chǔ)備。因此，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)員工能力、內(nèi)部學(xué)習(xí)環(huán)境的評(píng)價(jià)上，主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工和團(tuán)隊(duì)的能力。本文選取的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要有員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、員工流動(dòng)率，員工生產(chǎn)效率。

　　(1)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu):員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)反映物流企業(yè)的員工文化素質(zhì)即員工接受教育的程度，是指物流企業(yè)的員工所具備的知識(shí)水平，可根據(jù)員工擁有的學(xué)歷層次進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　(2)員工流動(dòng)率:對(duì)企業(yè)滿意的員工是提高生產(chǎn)率和客戶服務(wù)質(zhì)量的前提條件。而對(duì)于物流企業(yè)，顧客服務(wù)質(zhì)量直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因此，要想獲得高水平的顧客服務(wù)質(zhì)量，需要有對(duì)企業(yè)最滿意的員工來為顧客服務(wù)。員工滿意度是影響客戶服務(wù)質(zhì)量的一項(xiàng)重要因素。對(duì)員工滿意度的評(píng)價(jià)可采用員工流動(dòng)率指標(biāo)來衡量。員工流動(dòng)率可以用一定時(shí)期內(nèi)(通常為一年)企業(yè)重要人事變動(dòng)的百分比來計(jì)算與評(píng)價(jià)。

　　這一指標(biāo)主要反映職員對(duì)企業(yè)的滿意度，也反映了企業(yè)在智力資本投資方面的損失，尤其是那些長(zhǎng)期在企業(yè)工作，掌握企業(yè)許多具體業(yè)務(wù)技能與技巧的職員更是如此。

　　(3)員工生產(chǎn)效率:員工生產(chǎn)效率，是指一定時(shí)期內(nèi)每個(gè)員工平均創(chuàng)造的收入或每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值增值。

　　(四) 平衡計(jì)分卡在某物流企業(yè)績(jī)效考核與薪酬掛鉤

　　1. 在某物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)在薪酬管理中適用性分析

　　企業(yè)薪酬制度的最終目的是要調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工積極提高工作所需的技術(shù)和能力提高效率地工作，創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。平衡計(jì)分卡績(jī)效考核結(jié)果與薪酬制度掛鉤，實(shí)質(zhì)上倡導(dǎo)的是一種按績(jī)效分配薪酬的分配方案。但同時(shí)一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)就是，很多經(jīng)理人員及員工可能只會(huì)注重計(jì)分卡中開列的“硬指標(biāo)”，如只關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)或滯后指標(biāo)中的某一少部分。這就可能會(huì)導(dǎo)致局部最優(yōu)化、機(jī)會(huì)主義等現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，員工在企業(yè)中的工作并不僅僅是為了獲得現(xiàn)金報(bào)酬，還要求得自身的發(fā)展，他對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等有著自己的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開發(fā)技能。為了從人力資源管理的角度解決這些問題，除了在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中有所側(cè)重外，再一個(gè)就是用能力培養(yǎng)、員工發(fā)展等技能指標(biāo)來補(bǔ)充平衡計(jì)分卡再與薪酬掛鉤，從而達(dá)到激勵(lì)相容。

　　多數(shù)物流企業(yè)處于成長(zhǎng)期，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。處于生命周期初期的企業(yè)重點(diǎn)是增加銷售，因?yàn)槭袌?chǎng)在成長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)力比較弱，物流企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)突破性的業(yè)績(jī)，規(guī)范化的管理，提高經(jīng)濟(jì)實(shí)力和整體管理水平，才能獲得企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　2. 平衡計(jì)分卡績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)提高激勵(lì)有效性。一個(gè)企業(yè)無論是過去還是將來，都應(yīng)該在薪酬的分配上獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者，也就是管理層把錢花在應(yīng)該花的地方?；谄胶庥?jì)分卡的薪酬系統(tǒng)通過把薪酬與領(lǐng)先驅(qū)動(dòng)指標(biāo)聯(lián)系起來能夠很好的解決這個(gè)問題。一般企業(yè)采用的評(píng)價(jià)方法大都停留在工作任務(wù)層面，是以結(jié)果為導(dǎo)向的。員工們都盡力完成年初分配的任務(wù)，最終將會(huì)得到一個(gè)較好的回報(bào)。但這樣忽視了另一些內(nèi)容——與結(jié)果無關(guān)但會(huì)嚴(yán)重影響戰(zhàn)略的過程指標(biāo)(如能力發(fā)展、流程效率等)。這樣的企業(yè)會(huì)缺乏前進(jìn)的動(dòng)力，最終也很難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。把薪酬與領(lǐng)先驅(qū)動(dòng)指標(biāo)聯(lián)系起來，能夠使員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)具有真實(shí)性、有效性，并且還可以把它與自己能夠勝任而又樂意從事的行動(dòng)聯(lián)系起來，從而對(duì)他們的行為產(chǎn)生影響。

　　(2)提高激勵(lì)全面性。一個(gè)基于平衡計(jì)分卡的薪酬系統(tǒng)不僅要包括一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)(有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))，而且還要在驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)之間建立一種平衡。如果一個(gè)薪酬系統(tǒng)只包括一個(gè)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者只關(guān)注行為或結(jié)果，那么，我們就不能把它看成一個(gè)全面的薪酬系統(tǒng)。

　　(3)有利于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。平衡計(jì)分卡這一管理工具可以有效地表明個(gè)人與個(gè)人，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同合作所創(chuàng)造出的價(jià)值要比他們單獨(dú)行動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值之和大得多。如果平衡計(jì)分卡的成果是團(tuán)隊(duì)的共同成果，組織應(yīng)該在對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上促使個(gè)人更大地發(fā)揮工作熱情。

　　(五) 平衡計(jì)分卡績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理的掛鉤

　　一個(gè)完善的考核制度必須得到薪酬福利制度的支撐，員工的績(jī)效必須通過他所獲得的報(bào)酬予以體現(xiàn)，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工積極提高工作所需的技能和能力并高效率地工作?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的就是使得員工能夠明白個(gè)人行動(dòng)、部門目標(biāo)與組織戰(zhàn)略是如何聯(lián)系起來的，進(jìn)而通過四個(gè)維度的衡量，最終使員工明確自己的工作如何對(duì)企業(yè)的最終目標(biāo)產(chǎn)生影響，以及影響的程度是多少，從而取得相應(yīng)的報(bào)酬，使得公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個(gè)人行動(dòng)得到有效統(tǒng)一。

　　1. 根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資

　　一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。這個(gè)部分需要通過科學(xué)的職位分析，通過分析確立職位的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理有效的配置。

　　在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評(píng)價(jià)出各個(gè)職位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。

　　然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為員工價(jià)值。

　　通過以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價(jià)值。

　　2. 根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資。

　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成，組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層次：(1)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效要素分析得來的;(2)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的;(3)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的。

　　3. 根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。

　　在薪酬管理過程中，薪酬水平的調(diào)整是根據(jù)員工的工資等級(jí)調(diào)整直接相關(guān)的。在評(píng)定員工工資等級(jí)適應(yīng)將KPI考評(píng)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果和任職資格體系相結(jié)合，全面考核員工能力的提升以及實(shí)際創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。只有將三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施薪酬調(diào)整。

　　四、 平衡計(jì)分卡在物流企業(yè)人力資源績(jī)效考核中的過程控制

　　1. 平衡計(jì)分卡在物流企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施運(yùn)用中的邏輯關(guān)系

　　物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制等環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源、組織結(jié)構(gòu)等最終實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列動(dòng)態(tài)過程的總和。物流管理作為企業(yè)第三利潤(rùn)源泉，可以從成本與服務(wù)兩個(gè)角度考慮實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增加。物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵部分，物流管理戰(zhàn)略實(shí)施過程是一個(gè)連續(xù)的動(dòng)態(tài)的過程，依據(jù)物流管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵，結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，可以建立如下物流管理戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系圖(參見圖2)。

　　在具體實(shí)施中，必須處理好以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：

　　(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定物流管理的宗旨和目標(biāo)，從平衡計(jì)分卡視角，建立物流管理戰(zhàn)略。

　　(2)找出關(guān)鍵確定因素，通過因果關(guān)系，鑒別物流管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、資源和技術(shù)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體化。

　　(3)運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)物流管理有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)物流管理戰(zhàn)略是否按原計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行反饋的同時(shí)，也對(duì)戰(zhàn)略本身是否可行進(jìn)行反饋，即評(píng)價(jià)過程是一個(gè)雙循環(huán)學(xué)習(xí)的過程，保證企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的同時(shí)，能對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境做出快速反應(yīng)。

　　同時(shí)，在針對(duì)人力資源管理中處理好以下9個(gè)方面溝通機(jī)制。

　　圖2 平衡計(jì)分卡在物流企業(yè)管理戰(zhàn)略中的邏輯關(guān)系圖

　　2. 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理前期調(diào)查

　　前期調(diào)查主要是為了掌握企業(yè)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是了解企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)的人員對(duì)這一管理系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，同時(shí)還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理等現(xiàn)狀。前期調(diào)查的方法有很多種，例如訪談、問卷調(diào)查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調(diào)查對(duì)象的全面性，即對(duì)企業(yè)高、中、基三個(gè)層面的人員都需要涉及。

　　3. 建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略

　　對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，依據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值形成對(duì)企業(yè)未來愿景的清晰描述，形成切合實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行可行性分析，并將戰(zhàn)略陳述分解成若干戰(zhàn)略性主題，將抽象的戰(zhàn)略議題轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言體系，進(jìn)一步明確企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)條件是否適合平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

　　一項(xiàng)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來評(píng)價(jià)，這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為關(guān)鍵成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判斷公司是否成功地實(shí)施戰(zhàn)略，獲取期望的未來競(jìng)爭(zhēng)地位的標(biāo)志。戰(zhàn)略決定關(guān)鍵成功要素，而關(guān)鍵成功要素又成為設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)及其發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

　　4. 組建平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建或確定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力

　　平衡計(jì)分卡推進(jìn)小組的組建往往是項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵，一個(gè)合格的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理推進(jìn)小組必須擁有建設(shè)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理所需要的組織權(quán)力;團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)了解企業(yè)整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀;擁有平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理建設(shè)所需要的專門知識(shí)與技術(shù)。推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會(huì)和工作小組構(gòu)成，其中最關(guān)鍵的是讓企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來。推進(jìn)小組負(fù)責(zé)解釋、宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，利用SWOT、價(jià)值鏈分析等工具建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類的具體目標(biāo)，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標(biāo)。

　　5. 確定成功的關(guān)鍵因素

　　開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素(CSF)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，通過效益排序篩選出企業(yè)優(yōu)先級(jí)績(jī)效指標(biāo)，采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮指標(biāo)間的相互影響，在過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)、近期指標(biāo)和遠(yuǎn)期指標(biāo)之間進(jìn)行平衡測(cè)試，確保他們“平衡”地反映了需要考慮的各方面利益相關(guān)者的權(quán)益。

　　6. 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育，組織績(jī)效管理宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

　　利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。這一流程是平衡計(jì)分卡實(shí)施前期準(zhǔn)備工作的重點(diǎn)，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)重點(diǎn)，他們必須掌握平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的技術(shù)與方法。

　　7. 制定具體業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

　　確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。針對(duì)企業(yè)不同生命周期采取不同的權(quán)重衡量，注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與鏈接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)將企業(yè)級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)分解到各部門和員工個(gè)人，制定出部門績(jī)效考核指標(biāo)和員工個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。

　　8. 持續(xù)的績(jī)效溝通、指導(dǎo)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)

　　這一流程是主管和下屬共同分享下屬工作信息的過程，包括下屬工作進(jìn)展情況、潛在障礙、可采取的解決方法以及主管如何幫助下屬解決困難、主管對(duì)員工工作與績(jī)效計(jì)劃之間的偏差及時(shí)糾正等?？?jī)效溝通的方式有員工對(duì)自己績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展的書面報(bào)告、主管與員工的定期面談、主管參與員工小組會(huì)議、非正式溝通和定期進(jìn)展回顧等。通過績(jī)效反饋系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、輔導(dǎo)和糾錯(cuò)，確保每一位員工都能夠按照平衡計(jì)分卡確定的目標(biāo)體系前進(jìn)。

　　9. 員工績(jī)效信息的收集和分析

　　這一流程目的是為員工的績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)，掌握員工工作情況并幫助員工解決問題、克服困難，為績(jī)效管理和戰(zhàn)略決策提供信息，為此，企業(yè)須以IT手段不斷完善信息系統(tǒng)，建立暢通的信息反饋渠道和高效的信息系統(tǒng)，及時(shí)反饋、解決績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中的問題，使高層管理人員隨時(shí)了解、跟蹤和檢查企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況。具體績(jī)效評(píng)價(jià)工作按照績(jī)效評(píng)價(jià)的制度執(zhí)行，每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。績(jī)效評(píng)價(jià)一般安排在一個(gè)績(jī)效周期的期末，將實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照評(píng)價(jià)，目的是從戰(zhàn)略導(dǎo)向來衡量企業(yè)、部門和員工的績(jī)效，及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，幫助企業(yè)了解所處的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)運(yùn)行效率，提高員工的職業(yè)技能，把員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來，使企業(yè)和員工共同發(fā)展。

　　10. 反饋與調(diào)整:定期聽取員工意見，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略

　　召開有效團(tuán)隊(duì)會(huì)議、聘請(qǐng)有關(guān)專家在實(shí)踐中對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行修改和完善的，以及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、因果關(guān)系鏈、CSF和KPI，這種修改和完善應(yīng)定期進(jìn)行，至少每年一次。

　　五、 平衡計(jì)分卡應(yīng)用中應(yīng)當(dāng)注意的問題

　　中國(guó)從2001年開始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，一些聞名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡，比如聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)和順馳集團(tuán)等就是其中較為成功的案例.聯(lián)合包裹快遞(UPS)1999年實(shí)施平衡計(jì)分卡后，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比1998年增長(zhǎng)了23%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)9.1%，達(dá)到240億美元，凈收入17億美元。雖然一些企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡獲得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果并不理想。為什么會(huì)這樣呢?實(shí)施中到底存在什么問題?究其原因與病癥主要有以下幾方面：

　　1. 缺乏高層的充分支持

　　平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略治理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在實(shí)施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式。而我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)只由一兩個(gè)部門去做，或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施的號(hào)召力不強(qiáng)，員工的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來。

　　2. 將戰(zhàn)略目標(biāo)簡(jiǎn)單地層層分解

　　建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我們判定行動(dòng)是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。許多企業(yè)治理人員誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人計(jì)分卡。實(shí)際上，公司級(jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡(jiǎn)單的分解。

　　3. 與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)

　　戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多物流企業(yè)由于其平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，難以確定浮動(dòng)薪酬方案。導(dǎo)致平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。

　　4. 員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略難以達(dá)成共識(shí)

　　平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)物流企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層治理者熟悉到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。

　　5. 信息系統(tǒng)方面的障礙

　　平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，一般要通過治理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助治理者分解總體性測(cè)評(píng)指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，治理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對(duì)信息的治理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會(huì)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的致命弱點(diǎn)。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

　　6. 與治理流程脫節(jié)

　　治理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算治理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計(jì)分卡作為一套戰(zhàn)略治理工具，它必須與預(yù)算治理流程、年度計(jì)劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡要想實(shí)施成功，必須想方設(shè)法完善治理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。

　　六、 物流企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的對(duì)策建議

　　1. 制定科學(xué)的物流績(jī)效考核計(jì)劃。

　　在企業(yè)內(nèi)部要實(shí)行物流績(jī)效考核計(jì)劃，以此來確定公司對(duì)員工的績(jī)效期望并且得到員工的認(rèn)可。由于物流績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，物流績(jī)效考核計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

　　2. 加強(qiáng)物流聯(lián)系實(shí)現(xiàn)信息分享。

　　物流聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。加強(qiáng)物流各個(gè)環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，才能貫徹物流績(jī)效考核的思想，縮短不必要的無效率時(shí)間，提高企業(yè)物流管理的績(jī)效。物流信息分享是在物流聯(lián)系的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各功能部門間，以及企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴間的信息交流與分享，從而減少物流環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使物流績(jī)效的考核更加容易實(shí)施。

　　總之，有效的物流績(jī)效考核的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展。同時(shí)物流績(jī)效考核是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，高層管理者也要規(guī)范自身行為，因?yàn)楦邔庸芾碚叩闹С趾蛥⑴c是決定績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。

　　結(jié)束語

　　綜上所述，一個(gè)企業(yè)的成功離不開一流的戰(zhàn)略，一流的管理團(tuán)隊(duì)(高素質(zhì)的人員)，一流的科學(xué)管理工具(平衡計(jì)分卡)。萬事俱備，執(zhí)行力是最終制勝的法寶!世界唯一的不變就是改變?，F(xiàn)代科技日新月異，理論是基礎(chǔ)，科技是關(guān)鍵，人是主導(dǎo)。由于本人學(xué)識(shí)有限，僅就平衡計(jì)分卡在當(dāng)前物流行業(yè)中的人力資源績(jī)效管理運(yùn)用進(jìn)行了論述，有一定的局限性。隨著企業(yè)信息化進(jìn)程的加快，有待在今后的工作實(shí)踐中繼續(xù)努力探索與完善。

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