平衡記分卡在企業(yè)人力資源管理中的應用
——以物流企業(yè)的人力資源績效管理為例
【摘要】
在企業(yè)人力資源管理中應用平衡計分卡,能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的整個活動過程以及員工個人結合起來。本文以物流企業(yè)的人力資源績效管理為角度探討平衡計分卡的應用。作為一個全新的人力資源績效管理的工具，平衡記分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、員工學習與發(fā)展四個層面確立了一個全面的績效評價體系，構成了組織內部與外部的平衡、數(shù)量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。平衡計分卡綜合、全面的績效評估視角和長短期目標相結合的評估體系，非常符合科學發(fā)展觀的要求和物流企業(yè)制定并實施發(fā)展戰(zhàn)略的需要，平衡計分卡的運用，將會對我國物流企業(yè)績效管理創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。
【關鍵詞】平衡計分卡;人力資源績效;物流企業(yè);薪酬管理;
【正文】
一、 平衡計分卡的研究與應用綜述
(一) 概述
平衡計分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世紀90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)?ldquo;行動”。
人力資源管理是企業(yè)管理研究的一個重要內容，人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié)。先進的人力資源管理實踐可以導致更高企業(yè)績效，績效管理在人力資源管理中處于核心地位。
績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成，并間接地幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
物流業(yè)作為第三利潤源泉, 在我國還是一個新興的產(chǎn)業(yè),其經(jīng)營方法還處于探索階段。目前，物流市場需求增長迅速，企業(yè)物流服務能力和服務品質均有顯著提高，特別是第三方物流有了明顯的進步，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)跨入了成長期。其特點有
1.物流企業(yè)產(chǎn)權結構多元化。一是傳統(tǒng)的運輸、倉儲、商貿(mào)和貨代企業(yè)轉型為物流企業(yè);二是生產(chǎn)制造企業(yè)在供應鏈流程再造中打造出第三方物流服務公司;三是現(xiàn)代物流理念和經(jīng)營模式建立的新型的物流服務企業(yè)，以民營資本和股份資本為主;四是國外資本或合資或獨資建立的物流企業(yè)。產(chǎn)權多元結構使物流業(yè)一開始就形成了競爭劇烈的格局。
2.從傳統(tǒng)的運輸、倉儲方式為主向現(xiàn)代物流過渡。物流企業(yè)普遍以開展運輸和倉儲活動作為物流運作切入點，逐步向供應鏈管理的各環(huán)節(jié)進行滲透，進而進行資金、信息、流通等相關資源的整合。由于我國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性，這種從傳統(tǒng)向現(xiàn)代物流過渡會存在一個較長時期。
3.物流運作模式在不斷創(chuàng)新?，F(xiàn)代物流的重要特征就是在實踐中不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。有的企業(yè)同時成了供應鏈方案提供商;有的向綜合化或專業(yè)化方向發(fā)展，突出個性化服務;有的則將物流地產(chǎn)、物流市場與物流運作緊密結合。
4.強調以客戶為中心現(xiàn)代物流理念日益深入人心。在信息網(wǎng)絡支持下，實施一體化綜合物流服務，最大限度地進行資源整合等現(xiàn)代物流理念正在日益被我國的物流企業(yè)所接受，并逐步運用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐當中，大大提升了企業(yè)的服務能力和品質。
5.物流信息化、標準化受到企業(yè)普遍重視。我國物流企業(yè)在實踐中已經(jīng)深切地感受到，離開信息化和標準化的基礎，物流企業(yè)現(xiàn)代化只能是一句空話。許多企業(yè)在信息化方面都不惜投入，不斷對企業(yè)信息化設施進行改造，企業(yè)的網(wǎng)絡系統(tǒng)、電子單證管理、貨物跟蹤以及客戶查詢系統(tǒng)的能力顯著提高。企業(yè)標準化意識普遍提高，一些企業(yè)積極參與國家標準和國家物流標準發(fā)展規(guī)劃的起草和論證，出資召開物流標準理論研討會，為物流標準化事業(yè)做出了重要貢獻。
對于物流企業(yè)來說,只有科學地評價運營績效,正確診斷運營狀況,全面監(jiān)督企業(yè)資源,才能保證企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中制定出正確的經(jīng)營決策,從而立于不敗之地。因此,建立一套合理的物流績效評價體系,對提高物流企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略地位,具有重要的現(xiàn)實意義。
(二) 人力資源管理及其績效研究綜述
針對人力資源管理及其績效研究和實踐，歸集相關理論與實踐研究成果，做一簡要綜述，提出平衡計分卡的重要意義和作用。
國內外關于人力資源管理和企業(yè)績效之間相互關系的理論研究主要有：
1.勞倫斯.S.克雷曼(Lawrence S.Kleiman,1999)提出的人力資源管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用方式的思想，也可以用于分析人力資源管理對于企業(yè)績效的作用。有效的人力資源管理能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢是不易被模仿的，也是持久性的。
2.從上個世紀90年代初開始，國外戰(zhàn)略人力資源研究領域的學者們一直在努力證明先進的人力資源管理實踐可以導致更高企業(yè)績效的論題，胡塞利(Huselid，1995)的突破性研究證明，作為高績效工作系統(tǒng)一部分的人力資源管理實踐與企業(yè)的財務、利潤及市場價值有關，在這一命題基礎上，新一代的戰(zhàn)略人力資源管理研究基于更嚴謹?shù)脑囼炋岢隽巳肆Y源的價值鏈理論。德爾和瑞維斯(Dyer and Reeves，1995)，在對企業(yè)績效進行測量的方法研究和分析基礎上提出了早期的人力資源價值鏈模型，在該模型中，企業(yè)績效最終有雇員產(chǎn)出、組織產(chǎn)出、財務產(chǎn)出及市場產(chǎn)出共同決定，而這四項產(chǎn)出的根本基礎則是企業(yè)的人力資源管理實踐。米切爾.A.謝帕克等人(Michael A.sheppeck，2000)提出了一個關于人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持四個變量相互聯(lián)系、相互依存的復雜系統(tǒng)涌現(xiàn)行為的結果?？梢哉f，人力資源的價值鏈理論為我們提供了一條通過良好的人力資源管理實踐提升組織績效的有效途徑，相關的實證研究也驗證了這種因果關系。
3.在國家自然科學基金的重點資助下，趙曙明對“人力資源管理與企業(yè)績效的關系”這一戰(zhàn)略人力資源管理的核心問題進行了長期的研究，趙曙明認為人力資源管理對企業(yè)效益的作用體現(xiàn)在多個方面，可以從不同的視角與層面研究。人力資源管理與開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)對企業(yè)績效的變化均有影響，但是不同環(huán)節(jié)在企業(yè)發(fā)展的不同階段及環(huán)境背景中，其影響力和作用過程機制不盡相同。
二、 平衡計分卡的要素及其體系
(一) 平衡計分卡的四個要素
1. 財務視角
物流戰(zhàn)略基于成本和服務兩方面使企業(yè)長期贏利。有兩種途徑實現(xiàn)財務業(yè)績：提高生產(chǎn)率和促進收益增長。(1)生產(chǎn)率途徑集中于在現(xiàn)有資產(chǎn)下提高運營效率來增加利潤，主要通過改善成本結構和提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率來實現(xiàn)。(2)增長途徑集中于開發(fā)客戶利潤的新來源：由兩部分組成：①開發(fā)新業(yè)務。通過開發(fā)新市場、新的服務項目而獲取新客戶，從而獲取新的收益;②提高客戶價值，通過培育客戶與企業(yè)良好的關系，提升客戶滿意度，增加客戶業(yè)務量進而提升客戶價值，從而使企業(yè)獲利。
2. 客戶視角
客戶視角強調要實行恰當?shù)目蛻魞r值主張。價值主張的核心內容是給客戶傳遞什么樣的價值。價值主張描述了企業(yè)傳遞給客戶的產(chǎn)品、價格、服務、關系和形象等的獨特的混合體。價值主張決定了企業(yè)的客戶定位，以及針對目標客戶企業(yè)如何做得比競爭對手更獨特、更出色。一般而言，通過提供有吸引力的價格，高質量的品種齊全的服務，可以取悅我們的客戶，而通過與客戶簽訂長期協(xié)議并與之共享企業(yè)信息會使公司與客戶長期共同贏利。
3. 內部業(yè)務流程視角
財務目標和客戶滿意的實現(xiàn)是以良好的內部業(yè)務流程為基礎的。運營卓越和客戶管理流程決定了產(chǎn)品或者服務的屬性，創(chuàng)新和制度及社交流程決定了組織在社會上的關系和印象。內部流程從以下四個關鍵流程來實現(xiàn)：(1)運營管理流程，要求企業(yè)進行物流管理時提高訂單處理效率，縮短提前期，為客戶提供服務。(2)客戶管理流程，要求企業(yè)運用客戶關系管理系統(tǒng)，與客戶建立良好的關系，并充分利用網(wǎng)絡、電子商務等手段加強與客戶的溝通，并對客戶細分。(3)創(chuàng)新流程，可以提供一些有別于競爭對手的項目，如增值服務、咨詢、新的個性化服務、供應鏈管理等來擴展企業(yè)業(yè)務。(4)法規(guī)與社會流程，在這方面的卓越聲望有助于公司吸引和保留高素質員工，這是對企業(yè)很好的品牌宣傳。從物流管理的角度，安全，低事故率、節(jié)能、環(huán)保、綠色物流等是企業(yè)作為良好“公民”的最佳詮釋。
4. 學習與成長視角
學習與成長是整個戰(zhàn)略的基礎，戰(zhàn)略實施的關鍵，是將無形資產(chǎn)化為有形成功的決定性因素。學習和成長透視角度支持了上面三個流程，人力資本、信息資本、組織資本包含了企業(yè)文化、領導、協(xié)作、團隊。它包括二部分：(1)物流管理戰(zhàn)略能力，員工實施戰(zhàn)略所需要的技能和知識。如物流知識管理能力、員工之間的物流知識的溝通能力。(2)物流戰(zhàn)略技術，如物流管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、ERP、CRM、EDI技術等。支持物流戰(zhàn)略的經(jīng)營氛圍，建立使員工發(fā)展與戰(zhàn)略保持一致的企業(yè)文化，如高層管理者的支持、員工對戰(zhàn)略的認知度、激勵的手段和方法、相互協(xié)作等。通過運用BSC，這些關鍵技術和能力能得到很好的鑒別和落實。
(二) 在人力資源管理中建立平衡計分卡的指導思想
1. 以企業(yè)戰(zhàn)略為制導
平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性衡量系統(tǒng)，它強調衡量指標的設計必須與戰(zhàn)略目標存在清晰的因果聯(lián)系，避免企業(yè)內部控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標不一致。以企業(yè)戰(zhàn)略為衡量指標的制導是平衡計分卡的最大特點，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)從財務、客戶、內部運營過程、學習和成長四個方面來選擇績效指標，這些指標均來自于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化是績效指標變化的根本原因。
2. 以績效管理為基礎
作為人力資源管理的核心部分，績效管理的目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量方法。在行為過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展?？冃Ч芾聿皇强冃гu價，績效評價是績效管理的主要內容。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是相對孤立的、平面的;而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素。通過績效管理，能夠為培訓、招聘、晉升和獎勵等人力資源管理相關職能的開展提供依據(jù)。
選擇績效管理作為平衡計分卡在人力資源管理中應用的突破點，是由績效管理職能本身決定的，也是平衡計分卡具有的優(yōu)點決定的。平衡記分卡從四個方面確定公司的總體戰(zhàn)略，然后各個部門根據(jù)總體戰(zhàn)略制定具體的計劃，確定該部門基于總體戰(zhàn)略的平衡計分卡架構，建立起基于平衡計分卡的績效管理體系，使戰(zhàn)略成為每個員工的日常工作行為。通過基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)評估員工日常的工作對公司的戰(zhàn)略、部門目標的貢獻，進而完善員工的薪酬福利、梯隊計劃、發(fā)展培訓等人力資源管理職能。
3. 以建立指標體系為關鍵點
正如企業(yè)目前經(jīng)常使用的目標管理、360考核法和關鍵績效指標法等績效管理方法一樣，績效指標體系的設計是成功的關鍵。選擇和設計對企業(yè)運營最為恰當、有效的考核指標對于建立基于平衡計分卡的績效管理體系是至關重要的。
三、 平衡計分卡在物流企業(yè)人力資源績效考核中的實施
(一) 物流企業(yè)績效考核特點(以銷售人員為例)
在物流企業(yè)銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，具有明顯的特點：1、工作時間自由，單獨行動多;2、工作績效可以用具體成果表現(xiàn)出來;3、工作業(yè)績的不穩(wěn)定性;4、對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境;5、專業(yè)性比較強，物流企業(yè)的銷售人員必須熟悉空運、海運、倉儲、配送、快遞等專業(yè)領域的運作流程。另一方面，他們也試圖通過不斷的跳槽以找到最適合自己的工作，從而對個人未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。因此在物流企業(yè)中實施績效考核要根據(jù)實際情況實施差異化戰(zhàn)略考核管理。
(二) 物流企業(yè)實施平衡計分卡的條件分析
平衡計分卡是企業(yè)內部鏈接公司戰(zhàn)略的一個框架，物流企業(yè)實施平衡計分卡必須具備如下條件：
1. 良好的基礎實施平臺
平衡計分卡是企業(yè)與社會發(fā)展到相當成熟階段的產(chǎn)物，它需要良好的基礎實施平臺，即需要一種全新的從整體均衡發(fā)展的觀點來看待衡量企業(yè)的管理思想，它包容了先進管理思想，并常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想;而接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。
2. 把戰(zhàn)略具體化
平衡計分卡的實施需要采用一定的工具把企業(yè)的策略和其操作經(jīng)營的目標聯(lián)系起來，這樣才能保證企業(yè)的經(jīng)營目標最大程度地支持企業(yè)策略。如果把戰(zhàn)略當成可有可無的玩物，戰(zhàn)略的核心思想就不可能在企業(yè)中扎根，戰(zhàn)略實施也不可能成功。因此，應該將戰(zhàn)略具體化變成一種思維習慣。企業(yè)需要不斷地分析反饋信息，以便于不斷地分析策略和衡量這些指標的正確性。為了評估企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)應使用具有報表和分析功能的工具去分析影響衡量方法的因素，例如策略圖、層疊計分卡和策略表格等。
3. 從上至下實施
平衡計分卡的實施往往意味著轉變企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)會經(jīng)歷企業(yè)文化和組織結構的巨變，所以穩(wěn)定的領導層以及領導層的積極參與、支持至關重要。此外，需要以戰(zhàn)略思維來指導整個企業(yè)員工的行為，因此，全民總動員在這場變革中也很重要，需要每個員工的參與。企業(yè)可以通過策略學習組、認知培訓班從上至下地提高企業(yè)中每一個成員對平衡計分卡的認識。這樣企業(yè)中的每一個經(jīng)濟單位、部門甚至每一個個體都會建立平衡計分卡。戰(zhàn)略思想在企業(yè)各個層次中都能融會貫通，并幫助部門和個人懂得并創(chuàng)建新的途徑去支持組織的戰(zhàn)略，同時這種支持組織戰(zhàn)略的新途徑又在一定程度上支持了這種轉變，形成了一種良性循環(huán)。
4. 流程重組
平衡計分卡需要在組織上下建立起一致性的流程，從而統(tǒng)一實施。由于許多企業(yè)和組織缺乏對流程的清晰理解，導致流程在實際操作中產(chǎn)生問題，且很難改進;許多企業(yè)對業(yè)務流程沒有設定有效的考核指標，卻無法確定具有戰(zhàn)略意義的流程。針對上述問題，最基本的解決方案就是理順流程。如果在績效評價指標中沒有將具有戰(zhàn)略意義的重要流程描繪出來，那么評價不但沒有起到應有的作用，反而會阻礙跨部門流程的暢通，而且對企業(yè)工作方向產(chǎn)生誤導。實際上，只要針對重要的流程設定幾個關鍵指標，管理者就可以跟蹤戰(zhàn)略目標的實施情況。如果這些重要的流程指標保持在理想范圍內，就不需要管理人員花費更多精力。
理順流程涉及到流程重組的問題。為了保證組織構架、業(yè)務流程、企業(yè)方針、生產(chǎn)流程和企業(yè)的戰(zhàn)略相符合，企業(yè)需要對這些基本要素進行重新梳理。如果出現(xiàn)矛盾沖突，企業(yè)應迅速地重新部署經(jīng)濟單位或者重新確定各部門的職能，重新設計和改進流程，加強跨部門流程的清晰度，以便進一步明確崗位責任，保證企業(yè)的每一部分都能支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施。
(三) 平衡計分卡績效考核指標的創(chuàng)建
1. 平衡計分卡四個維度的考核體系
平衡計分卡考核體系包括從傳統(tǒng)財務評價到客戶、內部運作過程、學習與成長這四個方面指標，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體的目標和考核指標，實現(xiàn)對績效的全面考核。平衡計分卡分成4個方面，代表了3個利益相關的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)的角度進行戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡由5個部分構成，包括1個中心，4個視角，它們之間的結構關系參見圖1所示。
圖1平衡計分卡結構圖
平衡計分卡的指標體系包括：
(1) 財務角度：要在財務方面取得成功，應向股東展示什么?目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題。
(2) 客戶角度：為了達到遠景，我們應對客戶展示什么?目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題。
(3) 內部業(yè)務流程：為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越?目標是解決“我們擅長什么”這一類問題。
(4) 學習與成長：為了達到遠景，我們如何維持變革和改進的能力?目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題。
平衡計分卡理論認為，企業(yè)要想獲得良好的財務績效，就必須要有好的客戶和市場方面表現(xiàn)作為支撐，如高的市場占有率或者銷售增長率，企業(yè)要在客戶和市場方面有好的表現(xiàn)就必須要有持續(xù)的業(yè)務流程優(yōu)化和改進能力，提高所提供產(chǎn)品和服務的性價比，業(yè)務流程優(yōu)化能力決定了企業(yè)運作效率的高低，而業(yè)務流程優(yōu)化和改進能力主要取決于企業(yè)員工在學習和成長方面的水平。
2. 財務層面的指標設計
企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標就是贏利，財務指標是物流企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。本文對于財務業(yè)績的評價將從盈利能力、償債能力和營運能力三方面進行指標設計。
(1)凈利潤率:凈利潤率是反映公司盈利能力的一項重要指標，是扣除所有費用和企業(yè)所得稅后的利潤率，計算公式為:
(2)凈資產(chǎn)收益率:評價企業(yè)經(jīng)營效益的核心指標。凈資產(chǎn)收益率表示的是物流企業(yè)在一定時期內的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關系，其計算公式為:
式中:凈利潤(稅后利潤)= 利潤總額 - 應交所得稅
平均凈資產(chǎn):物流企業(yè)年初所有者權益與年末所有者權益的平均數(shù)，它包括實收資產(chǎn)、資本公積、盈余公積和未分配利潤。一般情況下，物流企業(yè)凈資產(chǎn)收益率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資者及債權人的保證程度越高。
(3)投資收益率:投資收益率又稱投資利潤率是指投資收益(稅后)占投資成本的比率。
3. 內部業(yè)務層面的指標設計
為企業(yè)內部經(jīng)營過程制定目標和評估手段是平衡計分卡同傳統(tǒng)業(yè)績評價方法之間最顯著的區(qū)別之一。作為物流企業(yè)，其生存發(fā)展的一個重要資源就是其內部資源，即物流企業(yè)的內部業(yè)務能力，包括配送能力、倉儲能力、信息化能力等。物流服務商應了解自己的優(yōu)勢，如：高水平的服務、專業(yè)的物流人才、先進的軟件及技術等。因此，內部業(yè)務層面業(yè)績評價指標體系可以從配送能力、倉儲能力、信息化能力三個方面來設計業(yè)績評價指標，
關于運輸活動方面的績效評價指標:
(1)正點運輸率:
準時運送物資是物資流轉通暢的一種保證。正點運輸率指標是對此管理工作的評價，它反映運輸工作的質量，促進企業(yè)做好運輸調度管理，采用先進的看板運輸管理技術，保證物資流轉的及時性。
(2)無缺損運輸率:
在運輸過程中，注意對貨物的保護，降低貨物可能的損壞，這顯然對顧客和服務提供商都有好處。
(3)意見處理率:
影響運輸服務性的因素多且不易考核，通常采用設置意見箱收集貨主意見的辦法進行操作。在貨主針對運輸服務質量問題指出的諸多意見中，企業(yè)予以及時查處并給予貨主必要的物質或精神補償，取得滿意效果的意見，稱為己處理意見。
(4)事故頻率:指單位行程內發(fā)生行車安全事故的次數(shù)，一般只計大事故和重大事故。反映車輛運行過程中隨時發(fā)生或遭遇行車安全事故的概率。
以下是關于倉儲活動方面的績效評價指標，主要反映倉儲管理及經(jīng)營狀況的各項指標的總和。
(5)進、發(fā)貨準確率:
其中，出現(xiàn)差錯總量包括因驗收不嚴、責任不明確造成錯收、錯發(fā)的物資總量，不包括丟失、被盜等因素造成的物資損失量。
(6)物資完好率:
丟失、損壞、變質的物資總量包括由于保管條件差或保管方法不恰當或沒有進行維護保養(yǎng)或維護保養(yǎng)不善及其他失職而造成的物資損失量。
(7)業(yè)務賠償率:
業(yè)務賠罰款是指在入庫、保管、出庫階段，由于管理不嚴、措施不當而造成庫存物資損壞或丟失所支付的賠款和罰款以及為延誤時間而支付的賠款等。業(yè)務總收入指計劃期內倉儲費和進出庫費收入之和。
(8)倉庫面積利用率:
(9)倉容利用率：
倉庫面積利用率、倉容利用率指標反映倉庫的利用情況以及倉庫規(guī)劃水平的高低，其值隨著物資的接收量、保管量、發(fā)放量、物資的性質、保管的設備、物資的放置方法、通路的布置方法、庫存管理方法而異。
4. 顧客層面指標設計
顧客角度的評價體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應，越來越多的企業(yè)已經(jīng)將“一切以顧客為中心”作為其經(jīng)營戰(zhàn)略，只有不斷滿足顧客的需求，產(chǎn)品價值才能得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。物流企業(yè)能否為客戶提供高效、全面、個性化的物流服務，獲得較高的客戶滿意度和忠誠度，是衡量物流企業(yè)是否具有競爭力的重要標準。通常而言，物流企業(yè)在顧客方面的關鍵成功因素，主要反映在市場份額、顧客滿意以及顧客獲利能力等三個方面，
(1)顧客滿意率:顧客滿意度是指顧客對物流企業(yè)所提供的物流服務的滿意程度。
影響顧客滿意度的因素有很多，如物流服務的質量、成本、及時性、顧客需求的響應程度、物流企業(yè)形象等，我們很難用具體指標一一度量。然而，在買方市場下顧客如果對物流企業(yè)有任何不滿一般情況下是會向其投訴的，基于這個前提，我們可以用顧客滿意率指標從整體上去衡量顧客的滿意程度，它是指物流企業(yè)向顧客所提供的物流服務沒有被投訴次數(shù)與物流企業(yè)提供服務的總次數(shù)之比。
(2)顧客保持率:顧客保持率反映物流企業(yè)的市場保持狀況，它是指一定時期內保留或維持同老顧客的業(yè)務關系比例，即:
一般而言，顧客保持率越高越好，據(jù)統(tǒng)計，顧客保持率每增加5%，企業(yè)的利潤會增加25%到95%，由此可以看出，物流企業(yè)經(jīng)營的績效與顧客滿意水平有著直接的關系，顧客滿意水平越高，則顧客保持率越高，企業(yè)的績效就越好。
(3)顧客獲得率:顧客獲得率反映物流企業(yè)拓展市場的績效，它是指一定時期內物流企業(yè)吸引或贏得新顧客或業(yè)務量的比例，即:
5. 學習與成長層面的指標設計
平衡計分卡的學習與成長過程的目的是使企業(yè)實現(xiàn)上述財務、客戶和內部經(jīng)營過程的規(guī)劃，是其他三個方面的推動力量。學習與成長方面強調企業(yè)對未來投資的重要性，企業(yè)對未來的投資已不僅僅局限在傳統(tǒng)的投資領域，如購買新設備等，而更多地關注提高企業(yè)員工學習能力、創(chuàng)新能力和實踐能力的投資，注重企業(yè)內部的團隊建設，增強團隊合作與團隊學習能力，培育學習型組織，為企業(yè)的不斷成長做好人才儲備。因此，學習與成長層面的業(yè)績評價指標主要體現(xiàn)在對企業(yè)員工能力、內部學習環(huán)境的評價上，主要是強調企業(yè)員工和團隊的能力。本文選取的業(yè)績評價指標主要有員工知識結構、員工流動率，員工生產(chǎn)效率。
(1)員工的知識結構:員工的知識結構反映物流企業(yè)的員工文化素質即員工接受教育的程度，是指物流企業(yè)的員工所具備的知識水平，可根據(jù)員工擁有的學歷層次進行評價。
(2)員工流動率:對企業(yè)滿意的員工是提高生產(chǎn)率和客戶服務質量的前提條件。而對于物流企業(yè)，顧客服務質量直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效。因此，要想獲得高水平的顧客服務質量，需要有對企業(yè)最滿意的員工來為顧客服務。員工滿意度是影響客戶服務質量的一項重要因素。對員工滿意度的評價可采用員工流動率指標來衡量。員工流動率可以用一定時期內(通常為一年)企業(yè)重要人事變動的百分比來計算與評價。
這一指標主要反映職員對企業(yè)的滿意度，也反映了企業(yè)在智力資本投資方面的損失，尤其是那些長期在企業(yè)工作，掌握企業(yè)許多具體業(yè)務技能與技巧的職員更是如此。
(3)員工生產(chǎn)效率:員工生產(chǎn)效率，是指一定時期內每個員工平均創(chuàng)造的收入或每個員工創(chuàng)造的價值增值。
(四) 平衡計分卡在某物流企業(yè)績效考核與薪酬掛鉤
1. 在某物流企業(yè)績效評價在薪酬管理中適用性分析
企業(yè)薪酬制度的最終目的是要調動員工的積極性，鼓勵員工積極提高工作所需的技術和能力提高效率地工作，創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍，實現(xiàn)員工價值的同時實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。平衡計分卡績效考核結果與薪酬制度掛鉤，實質上倡導的是一種按績效分配薪酬的分配方案。但同時一個很大的風險就是，很多經(jīng)理人員及員工可能只會注重計分卡中開列的“硬指標”，如只關注領先指標或滯后指標中的某一少部分。這就可能會導致局部最優(yōu)化、機會主義等現(xiàn)象的發(fā)生。同時，員工在企業(yè)中的工作并不僅僅是為了獲得現(xiàn)金報酬，還要求得自身的發(fā)展，他對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等有著自己的規(guī)劃和設計，并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能。為了從人力資源管理的角度解決這些問題，除了在學習與成長維度中有所側重外，再一個就是用能力培養(yǎng)、員工發(fā)展等技能指標來補充平衡計分卡再與薪酬掛鉤，從而達到激勵相容。
多數(shù)物流企業(yè)處于成長期，行業(yè)內競爭激勵。處于生命周期初期的企業(yè)重點是增加銷售，因為市場在成長或競爭力比較弱，物流企業(yè)需要實現(xiàn)突破性的業(yè)績，規(guī)范化的管理，提高經(jīng)濟實力和整體管理水平，才能獲得企業(yè)的長期發(fā)展。
2. 平衡計分卡績效考核結果與薪酬掛鉤的優(yōu)點
(1)提高激勵有效性。一個企業(yè)無論是過去還是將來，都應該在薪酬的分配上獎勵優(yōu)秀者，也就是管理層把錢花在應該花的地方?；谄胶庥嫹挚ǖ男匠晗到y(tǒng)通過把薪酬與領先驅動指標聯(lián)系起來能夠很好的解決這個問題。一般企業(yè)采用的評價方法大都停留在工作任務層面，是以結果為導向的。員工們都盡力完成年初分配的任務，最終將會得到一個較好的回報。但這樣忽視了另一些內容——與結果無關但會嚴重影響戰(zhàn)略的過程指標(如能力發(fā)展、流程效率等)。這樣的企業(yè)會缺乏前進的動力，最終也很難實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。把薪酬與領先驅動指標聯(lián)系起來，能夠使員工認為績效考核指標具有真實性、有效性，并且還可以把它與自己能夠勝任而又樂意從事的行動聯(lián)系起來，從而對他們的行為產(chǎn)生影響。
(2)提高激勵全面性。一個基于平衡計分卡的薪酬系統(tǒng)不僅要包括一系列的戰(zhàn)略目標(有關財務、客戶、流程、學習和成長)，而且還要在驅動因素和結果指標之間建立一種平衡。如果一個薪酬系統(tǒng)只包括一個角度的戰(zhàn)略目標，或者只關注行為或結果，那么，我們就不能把它看成一個全面的薪酬系統(tǒng)。
(3)有利于團隊激勵。平衡計分卡這一管理工具可以有效地表明個人與個人，團隊與團隊以及個人與團隊共同合作所創(chuàng)造出的價值要比他們單獨行動所創(chuàng)造的價值之和大得多。如果平衡計分卡的成果是團隊的共同成果，組織應該在對團隊績效進行獎勵的基礎上促使個人更大地發(fā)揮工作熱情。
(五) 平衡計分卡績效考核結果與薪酬管理的掛鉤
一個完善的考核制度必須得到薪酬福利制度的支撐，員工的績效必須通過他所獲得的報酬予以體現(xiàn)，才能調動員工的積極性，鼓勵員工積極提高工作所需的技能和能力并高效率地工作?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Э己酥笜嗽O計的目的就是使得員工能夠明白個人行動、部門目標與組織戰(zhàn)略是如何聯(lián)系起來的，進而通過四個維度的衡量，最終使員工明確自己的工作如何對企業(yè)的最終目標產(chǎn)生影響，以及影響的程度是多少，從而取得相應的報酬，使得公司戰(zhàn)略、部門目標和個人行動得到有效統(tǒng)一。
1. 根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資
一個科學的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。這個部分需要通過科學的職位分析，通過分析確立職位的工作內容、責權、工作環(huán)境、在組織中位置、內外部關系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進行合理有效的配置。
在職位分析的基礎上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個職位在企業(yè)的中的價值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。
然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。
2. 根據(jù)KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資。
關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成，組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵績效指標體系作為一種系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層次：(1)企業(yè)級關鍵績效指標，是通過對企業(yè)的關鍵成功領域和關鍵績效要素分析得來的;(2)部門級關鍵績效指標，是根據(jù)企業(yè)級關鍵績效指標進行承接或分解而得出的;(3)個人關鍵績效指標，是根據(jù)部門級關鍵績效指標確定的。
3. 根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
在薪酬管理過程中，薪酬水平的調整是根據(jù)員工的工資等級調整直接相關的。在評定員工工資等級適應將KPI考評結果、能力評價結果和任職資格體系相結合，全面考核員工能力的提升以及實際創(chuàng)造的業(yè)績。只有將三者結合起來，才能有效實施薪酬調整。
四、 平衡計分卡在物流企業(yè)人力資源績效考核中的過程控制
1. 平衡計分卡在物流企業(yè)戰(zhàn)略管理實施運用中的邏輯關系
物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié)，調節(jié)物流資源、組織結構等最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。物流管理作為企業(yè)第三利潤源泉，可以從成本與服務兩個角度考慮實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加。物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵部分，物流管理戰(zhàn)略實施過程是一個連續(xù)的動態(tài)的過程，依據(jù)物流管理戰(zhàn)略的內涵，結合平衡計分卡理論，可以建立如下物流管理戰(zhàn)略的邏輯關系圖(參見圖2)。
在具體實施中，必須處理好以下幾個關鍵問題：
(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定物流管理的宗旨和目標，從平衡計分卡視角，建立物流管理戰(zhàn)略。
(2)找出關鍵確定因素，通過因果關系，鑒別物流管理戰(zhàn)略的關鍵流程、資源和技術，并對目標進行具體化。
(3)運用平衡計分卡對物流管理有效性進行評價，對物流管理戰(zhàn)略是否按原計劃實施進行反饋的同時，也對戰(zhàn)略本身是否可行進行反饋，即評價過程是一個雙循環(huán)學習的過程，保證企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的同時，能對瞬息萬變的市場環(huán)境做出快速反應。
同時，在針對人力資源管理中處理好以下9個方面溝通機制。
圖2 平衡計分卡在物流企業(yè)管理戰(zhàn)略中的邏輯關系圖
2. 平衡計分卡與績效管理前期調查
前期調查主要是為了掌握企業(yè)平衡計分卡與績效管理的現(xiàn)狀，調查的重點是了解企業(yè)各個管理層級的人員對這一管理系統(tǒng)認知、了解和接受的程度，同時還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理等現(xiàn)狀。前期調查的方法有很多種，例如訪談、問卷調查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調查對象的全面性，即對企業(yè)高、中、基三個層面的人員都需要涉及。
3. 建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略
對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境進行系統(tǒng)分析，依據(jù)企業(yè)的核心價值形成對企業(yè)未來愿景的清晰描述，形成切合實際的企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行可行性分析，并將戰(zhàn)略陳述分解成若干戰(zhàn)略性主題，將抽象的戰(zhàn)略議題轉化為可執(zhí)行的語言體系，進一步明確企業(yè)環(huán)境和基礎條件是否適合平衡計分卡的實施。
一項戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來評價，這些可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為關鍵成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判斷公司是否成功地實施戰(zhàn)略，獲取期望的未來競爭地位的標志。戰(zhàn)略決定關鍵成功要素，而關鍵成功要素又成為設計管理控制系統(tǒng)及其發(fā)揮作用的基礎。
4. 組建平衡計分卡與績效管理的推進團隊，構建或確定企業(yè)發(fā)展的關鍵能力
平衡計分卡推進小組的組建往往是項目實施成敗的關鍵，一個合格的平衡計分卡與績效管理推進小組必須擁有建設平衡計分卡與績效管理所需要的組織權力;團隊成員應了解企業(yè)整體運作，熟悉各個職能領域的現(xiàn)狀;擁有平衡計分卡與績效管理建設所需要的專門知識與技術。推進團隊的結構一般由指導委員會和工作小組構成，其中最關鍵的是讓企業(yè)的最高領導參與進來。推進小組負責解釋、宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，利用SWOT、價值鏈分析等工具建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與發(fā)展四類的具體目標，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標。
5. 確定成功的關鍵因素
開發(fā)企業(yè)的關鍵成功要素(CSF)和關鍵業(yè)績指標(KPI)，通過效益排序篩選出企業(yè)優(yōu)先級績效指標，采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮指標間的相互影響，在過程指標和結果指標、內部指標和外部指標、近期指標和遠期指標之間進行平衡測試，確保他們“平衡”地反映了需要考慮的各方面利益相關者的權益。
6. 加強企業(yè)內部溝通與教育，組織績效管理宣傳、培訓與學習
利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。這一流程是平衡計分卡實施前期準備工作的重點，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應當是培訓重點，他們必須掌握平衡計分卡與績效管理的技術與方法。
7. 制定具體業(yè)績考核指標
確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。針對企業(yè)不同生命周期采取不同的權重衡量，注意各類指標間的因果關系、驅動關系與鏈接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。同時將企業(yè)級的評價指標分解到各部門和員工個人，制定出部門績效考核指標和員工個人績效考核指標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到企業(yè)日常的關鍵業(yè)務活動中去。
8. 持續(xù)的績效溝通、指導、執(zhí)行和評價
這一流程是主管和下屬共同分享下屬工作信息的過程，包括下屬工作進展情況、潛在障礙、可采取的解決方法以及主管如何幫助下屬解決困難、主管對員工工作與績效計劃之間的偏差及時糾正等?？冃贤ǖ姆绞接袉T工對自己績效計劃進展的書面報告、主管與員工的定期面談、主管參與員工小組會議、非正式溝通和定期進展回顧等。通過績效反饋系統(tǒng)對員工進行激勵、輔導和糾錯，確保每一位員工都能夠按照平衡計分卡確定的目標體系前進。
9. 員工績效信息的收集和分析
這一流程目的是為員工的績效評估提供依據(jù)，掌握員工工作情況并幫助員工解決問題、克服困難，為績效管理和戰(zhàn)略決策提供信息，為此，企業(yè)須以IT手段不斷完善信息系統(tǒng)，建立暢通的信息反饋渠道和高效的信息系統(tǒng)，及時反饋、解決績效計劃實施過程中的問題，使高層管理人員隨時了解、跟蹤和檢查企業(yè)運營情況。具體績效評價工作按照績效評價的制度執(zhí)行，每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤?？冃гu價一般安排在一個績效周期的期末，將實際績效與計劃績效按照績效標準進行對照評價，目的是從戰(zhàn)略導向來衡量企業(yè)、部門和員工的績效，及時評估戰(zhàn)略目標的完成情況，幫助企業(yè)了解所處的競爭狀態(tài)和需要改進的環(huán)節(jié)，增強運行效率，提高員工的職業(yè)技能，把員工的行為引導到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上來，使企業(yè)和員工共同發(fā)展。
10. 反饋與調整:定期聽取員工意見，修正平衡計分卡衡量指標并改進企業(yè)戰(zhàn)略
召開有效團隊會議、聘請有關專家在實踐中對平衡計分卡進行修改和完善的，以及時調整企業(yè)戰(zhàn)略、目標、因果關系鏈、CSF和KPI，這種修改和完善應定期進行，至少每年一次。
五、 平衡計分卡應用中應當注意的問題
中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些聞名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例.聯(lián)合包裹快遞(UPS)1999年實施平衡計分卡后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達到240億美元，凈收入17億美元。雖然一些企業(yè)應用平衡計分卡獲得了成功，但據(jù)調查，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢?實施中到底存在什么問題?究其原因與病癥主要有以下幾方面：
1. 缺乏高層的充分支持
平衡計分卡是一套戰(zhàn)略治理工具，它的構建模式是由上至下，即由高層主管主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而我國企業(yè)在實施平衡計分卡時只由一兩個部門去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調動起來。
2. 將戰(zhàn)略目標簡單地層層分解
建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在企業(yè)內部層層分解，轉換為企業(yè)的部門目標和個人目標，并設定各種業(yè)績評價指標來幫助我們判定行動是否滿足戰(zhàn)略目標的要求。許多企業(yè)治理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關系。部門級的戰(zhàn)略目標支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，部門級的戰(zhàn)略目標應根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。
3. 與獎勵機制脫節(jié)
戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多物流企業(yè)由于其平衡計分卡的關鍵評價指標值要么無法確定，要么只設一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節(jié)，難以達到預期結果。
4. 員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達成共識
平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據(jù)調查，多數(shù)物流企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層治理者熟悉到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。
5. 信息系統(tǒng)方面的障礙
平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過治理軟件來輔助實現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助治理者分解總體性測評指標方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現(xiàn)了未預期到的信號時，治理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的治理及信息基礎設施的建設不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價的致命弱點。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。
6. 與治理流程脫節(jié)
治理流程包括年度計劃制定流程與全面預算治理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略治理工具，它必須與預算治理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。中國大多數(shù)企業(yè)的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善治理流程，以達到內在戰(zhàn)略的一致性。
六、 物流企業(yè)應用平衡計分卡的對策建議
1. 制定科學的物流績效考核計劃。
在企業(yè)內部要實行物流績效考核計劃，以此來確定公司對員工的績效期望并且得到員工的認可。由于物流績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，物流績效考核計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標和發(fā)展目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。
2. 加強物流聯(lián)系實現(xiàn)信息分享。
物流聯(lián)系是關于交換和應用信息的能力。加強物流各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，才能貫徹物流績效考核的思想，縮短不必要的無效率時間，提高企業(yè)物流管理的績效。物流信息分享是在物流聯(lián)系的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)內部各功能部門間，以及企業(yè)與供應鏈伙伴間的信息交流與分享，從而減少物流環(huán)節(jié)，協(xié)調各方關系，使物流績效的考核更加容易實施。
總之，有效的物流績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時物流績效考核是一個強調全體員工參的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，高層管理者也要規(guī)范自身行為，因為高層管理者的支持和參與是決定績效考核成敗的關鍵。
結束語
綜上所述，一個企業(yè)的成功離不開一流的戰(zhàn)略，一流的管理團隊(高素質的人員)，一流的科學管理工具(平衡計分卡)。萬事俱備，執(zhí)行力是最終制勝的法寶!世界唯一的不變就是改變?，F(xiàn)代科技日新月異，理論是基礎，科技是關鍵，人是主導。由于本人學識有限，僅就平衡計分卡在當前物流行業(yè)中的人力資源績效管理運用進行了論述，有一定的局限性。隨著企業(yè)信息化進程的加快，有待在今后的工作實踐中繼續(xù)努力探索與完善。
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