“診斷”中國企業(yè)大學(xué)

2014年01月08日   莊文靜   中外管理  

在中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展20年之際,它們的發(fā)展現(xiàn)狀如何?成果和問題何在?
中國的企業(yè)大學(xué)已經(jīng)發(fā)展了20年——1993年,摩托羅拉公司將企業(yè)大學(xué)的理念和模式引入中國,隨之而來是海爾大學(xué)、國航大學(xué)、用友學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院等企業(yè)大學(xué)雨后春筍般地涌現(xiàn)。20年間,中國已成立了上千家企業(yè)大學(xué)。
那么,中國企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現(xiàn)狀如何?成果和問題何在?凱洛格公司(KeyLogic)通過大量調(diào)研,對(duì)20年之際的中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了再次盤點(diǎn),并提出了中國企業(yè)大學(xué)今后進(jìn)一步發(fā)展的建議。
“摸底”本土企業(yè)大學(xué)
凱洛格通過這次調(diào)研,總結(jié)出了許多耐人尋味的數(shù)據(jù)。調(diào)研數(shù)據(jù)覆蓋金融、醫(yī)藥、能源化工、機(jī)械制造、航空運(yùn)輸?shù)?7個(gè)行業(yè),5000-10000人規(guī)模企業(yè)占34.9%;1000人以下企業(yè)占25.9%;1000-3000人企業(yè)占到12.7%。
20年間,中國企業(yè)大學(xué)現(xiàn)狀如何?數(shù)據(jù)顯示,企業(yè)大學(xué)在內(nèi)部師資、調(diào)和體系規(guī)劃、課程設(shè)計(jì)開發(fā)等方面成績斐然,收效明顯。但也存在著青澀與尷尬:
*87.3%的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃來源于業(yè)務(wù)部門填報(bào)需求的簡(jiǎn)單匯總,企業(yè)大學(xué)對(duì)學(xué)習(xí)需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程;
*僅有不到8.7%的企業(yè)大學(xué)有系統(tǒng)化的需求分析和獲取流程;
*將培訓(xùn)與人才盤點(diǎn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)、繼任者計(jì)劃等結(jié)合起來的企業(yè)大學(xué)不到7.1%;
*使用了績效技術(shù)的企業(yè)大學(xué)不到7.9%;基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目成功率不足3.4%;
*只有13.1%的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程,在設(shè)計(jì)設(shè)定了清晰的目標(biāo)描述和成功標(biāo)準(zhǔn);
*只有9.6%的企業(yè)大學(xué)的部分學(xué)習(xí)項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)了課程培訓(xùn)與工作中學(xué)習(xí)和日常管理相結(jié)合,大部分企業(yè)大學(xué)開展的學(xué)習(xí)活動(dòng)并未有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效;
*能識(shí)別和使用在崗培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段來設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的企業(yè)大學(xué)不足6.2%;
*僅有35.2%的企業(yè)大學(xué)在學(xué)習(xí)評(píng)估中開展了二級(jí)評(píng)估,三級(jí)和四級(jí)評(píng)估的使用率不足10%……
因此,可以說,大多數(shù)中國企業(yè)大學(xué)仍然沒有完成從傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心向多元化企業(yè)大學(xué)的角色和功能轉(zhuǎn)變,更不必說真正發(fā)揮其在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用。
而這一癥結(jié)突出表現(xiàn)在:學(xué)習(xí)方式以課堂集中面授為主且往往方法單一,與OJT(在職培訓(xùn))、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段脫節(jié)嚴(yán)重;培訓(xùn)的需求來源與戰(zhàn)略變革、績效提升及人才盤點(diǎn)等組織發(fā)展核心問題關(guān)聯(lián)性不強(qiáng);從需求獲取、學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)重疊效果評(píng)估等環(huán)節(jié)相互脫節(jié),尚未形成嚴(yán)格的方法與流程;學(xué)習(xí)推進(jìn)部門與業(yè)務(wù)部門的常態(tài)合作機(jī)制尚未形成。
根據(jù)凱洛格7年來對(duì)中國200多家企業(yè)大學(xué)的持續(xù)調(diào)研,目前它將處于不同階段的中國企業(yè)大學(xué)劃分為以下幾類:接待中心、培訓(xùn)中心、項(xiàng)目中心和戰(zhàn)略中心。
那么,企業(yè)大學(xué)的角色到底該如何定位呢?
企業(yè)大學(xué)運(yùn)營的核心邏輯
就像每個(gè)企業(yè)所屬行業(yè)、性質(zhì)的差別,都有不同的戰(zhàn)略定位一樣,企業(yè)大學(xué)本身的特點(diǎn)、類型以及使命定位也會(huì)有所不同。但一流的企業(yè)大學(xué),對(duì)于組織戰(zhàn)略的推動(dòng)作用則是一個(gè)共性功能。
對(duì)于企業(yè)大學(xué)的角色,凱洛格曾在2009年提出“企業(yè)大學(xué)發(fā)展角色模型”:企業(yè)大學(xué)扮演四種角色:變革推動(dòng)者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴以及培訓(xùn)事務(wù)專家。
而在這次2013年年底的調(diào)研中,則重點(diǎn)探討變革推動(dòng)者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴這三個(gè)角色類型企業(yè)大學(xué)的核心運(yùn)作機(jī)制。
對(duì)于打算建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說,無疑要先思考清楚:我的企業(yè)大學(xué)要采取怎樣的運(yùn)作機(jī)制,要達(dá)到怎樣的戰(zhàn)略訴求。
1.變革推動(dòng)型企業(yè)大學(xué)。
這類大學(xué),通常瞄準(zhǔn)企業(yè)各階段特別是轉(zhuǎn)型時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo),重點(diǎn)關(guān)注通過學(xué)習(xí)推動(dòng)組織文化、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略的宣傳與執(zhí)行。
在組織定位上,這類大學(xué)通常隸屬于董事會(huì)或總裁辦,并向首席學(xué)習(xí)官或直接向CEO匯報(bào)工作。由于組織中的戰(zhàn)略定位和影響力,此類企業(yè)大學(xué)能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優(yōu)先投入,并有助于幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性決策和各類相關(guān)的人才發(fā)展解決方案。
但此類自上而下的管控模式,容易使得學(xué)習(xí)活動(dòng)流于行政命令而陷入被動(dòng),且完全獨(dú)立運(yùn)作的管控方式也容易造成學(xué)習(xí)活動(dòng)與整個(gè)HR模塊的脫節(jié)。
2.員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學(xué)。
這類大學(xué)主要關(guān)注于在員工發(fā)展的不同階段,科學(xué)規(guī)劃并設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目或建議發(fā)展方案,為員工持續(xù)成長提供可靠保障。該類企業(yè)大學(xué)通常面向員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升,通過解讀企業(yè)戰(zhàn)略確定組織中長期人才發(fā)展要求,并得出核心培養(yǎng)人群的關(guān)鍵能力;然后通過能力測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)評(píng)估等手段找到能力差距,并輔以相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。企業(yè)大學(xué)根據(jù)學(xué)員特點(diǎn)、學(xué)習(xí)活動(dòng)可行性、成本效益平衡等,甄選出精品活動(dòng)細(xì)目,形成具有針對(duì)性的員工項(xiàng)目或課程體系(學(xué)習(xí)地圖),并開展相應(yīng)的教學(xué)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目開發(fā)。
而此類企業(yè)大學(xué)隸屬于HR部門,并向分管HR的副總裁匯報(bào)工作。由于與HR部門的天然聯(lián)系,使得在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目過程中能夠與HR體系的其他模塊,如員工晉升、激勵(lì)等銜接;此外,也經(jīng)常能夠獲得公司高層的承諾和指導(dǎo)。但由于決策鏈拉長,某些進(jìn)程可能會(huì)被阻滯或延遲;更加需要重視的是,此類企業(yè)大學(xué)在組織設(shè)置或人員配置過程中特別需要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系,避免企業(yè)大學(xué)由于脫離業(yè)務(wù)實(shí)際而成為“孤島”。
3.業(yè)務(wù)合作伙伴型企業(yè)大學(xué)。
重點(diǎn)是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向,從投資回報(bào)視角審視培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。該類企業(yè)大學(xué)通常對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)績效的流程或問題,利用績效技術(shù)模型等手段,通過評(píng)估相關(guān)需求和分析內(nèi)外環(huán)境,明確需達(dá)成的績效發(fā)送目標(biāo),并針對(duì)影響組織績效差距的根本原因進(jìn)行分析,最終提出組織改進(jìn)、工作改進(jìn)等不同層次的績效提升措施,制定相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案(如開發(fā)針對(duì)性培訓(xùn)項(xiàng)目等)。
此類企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于總裁辦,并向首席學(xué)習(xí)官或直接向CEO匯報(bào)工作。但其角色定位與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密,會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的部門并根據(jù)業(yè)務(wù)績效需求開展日常溝通。此外,很多業(yè)務(wù)類企業(yè)大學(xué)為了提供更加具有引領(lǐng)性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目,通常聘請(qǐng)業(yè)務(wù)部門高級(jí)管理人員和骨干組成業(yè)務(wù)專家委員會(huì),在項(xiàng)目開發(fā)和設(shè)計(jì)過程中提供專業(yè)支持。
因此,這類組織定位既保障了學(xué)習(xí)活動(dòng)開發(fā)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系,又能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)績效需求,是一種比較理想的企業(yè)大學(xué)組織定位模式。
像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)
摩托羅拉大學(xué)咨詢總監(jiān)Tom McCarty曾指出:成為戰(zhàn)略性工具是幾乎每位企業(yè)大學(xué)校長理所當(dāng)然的追求,但是要真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),需要確立與戰(zhàn)略性工具定位相匹配的企業(yè)大學(xué)“運(yùn)作模式”,就是企業(yè)大學(xué)的核心機(jī)制,它揭示了企業(yè)大學(xué)運(yùn)作的內(nèi)在邏輯,是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的源動(dòng)力。同時(shí),企業(yè)大學(xué)的運(yùn)作是各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)的集成。
企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個(gè)從規(guī)劃定位、組織管理、運(yùn)營實(shí)施到效用評(píng)估的完整的PDCA流程(戴明環(huán))閉環(huán),必須像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)。而單純的重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環(huán)節(jié)最終都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)在組織中的戰(zhàn)略功能無法實(shí)現(xiàn)。
基于7年來對(duì)上百家國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的咨詢案例和調(diào)研數(shù)據(jù)分析,凱洛格建議:中國企業(yè)大學(xué)必須跳出以往關(guān)注單一培訓(xùn)要素等點(diǎn)狀、散亂的發(fā)展思路,企業(yè)大學(xué)的規(guī)劃和發(fā)展應(yīng)融合角色定位與核心邏輯等機(jī)制建設(shè)。
同時(shí),要聚焦于企業(yè)大學(xué)的三大角色,企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)的戰(zhàn)略性工具,亟須擺脫事務(wù)專家的角色,并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求,向變革推動(dòng)者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴三大角色轉(zhuǎn)變,使企業(yè)大學(xué)真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的助推器。
最后,如何評(píng)價(jià)企業(yè)大學(xué)的機(jī)制?要注重內(nèi)在機(jī)制評(píng)價(jià),從規(guī)劃定位、組織管理、運(yùn)營實(shí)施、效用評(píng)估四個(gè)方面,關(guān)注企業(yè)大學(xué)的機(jī)制建設(shè)情況,為企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)的高效與持續(xù)運(yùn)作提供有力的基礎(chǔ)保障,充分發(fā)揮其對(duì)員工、組織及文化三個(gè)層面的價(jià)值和影響。   
 
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