《二十一世紀商業(yè)評論》(下簡稱《21CBR》)記者去得實大廈專訪滴滴打車聯(lián)合創(chuàng)始人和高管群，用滴滴一直打不到附近的出租車，于是轉(zhuǎn)換成滴滴專車，幾分鐘后一輛奧迪停在面前。專車司機解釋說：原本它屬于豪華車型，但由于車齡稍長，“自動降一級到舒適經(jīng)濟車型”，起步價下調(diào)(滴滴打車軟件本身就是計價器)至15元。上車后跟司機閑聊，得知司機原本是開出租車，后來轉(zhuǎn)為專車司機。他很快就猜測記者的目標是滴滴打車，“那樓只有這么一家比較活躍的公司。”

得實大廈據(jù)說以前是百貨大樓，內(nèi)部構造像一個教學樓，人行樓梯占據(jù)了相當大的空間，一看就知道是為了考慮某個時點(例如下課、或者打烊)人流過于聚集，用開闊的樓梯來分散人流。這一點倒是和滴滴干的活相近。滴滴打車幾乎占滿了得實大廈的5層，而且還在高速“膨脹”。滴滴公司副總裁朱平豆對《21CBR》說，“滴滴招人速度太快了，現(xiàn)在2千多人，很快就坐不下了，要搬地方。”

這也隱喻了滴滴或者滴滴們(包括快的、Uber優(yōu)步等打車平臺)的另外一種處境：由于它們非常靈活、非常善于切換、組合起不同牌照、不同檔次的閑置車輛，讓司機們在這個由移動互聯(lián)網(wǎng)構筑起來的全新出行體制里面自由流動。于是，它不斷膨脹，源于它本身就是一個巨大的誘惑，讓無數(shù)資本蜂擁而入，讓無數(shù)年青人摩拳擦掌，要“砸”出繼電商入口平臺(阿里)、社交入口平臺(騰訊)、搜索入口平臺(百度)之后的一個新入口平臺：出行入口平臺。

這種誘惑，這種膨脹，讓目前中國的交通利益體制，有點吃不消。

一個階層的“被顛覆”

此前，對專車的“查處”是零星的，但是近來一段時間，事態(tài)密集起來。上海北京都有交通部門對專車的嚴厲打擊，不斷有人發(fā)出“專車是黑車”的言論。很多城市的出租車罷工此起彼伏，抗議專車們“動了奶酪”。當然，它也激起一些媒體和民眾的反彈，有央媒表態(tài)：專車是對“頑固的出租車牌照管制體制”的一次必要沖擊。

滴滴聯(lián)合創(chuàng)始人吳睿對《21CBR》記者說，“我并不擔心。”他認為，如果用長遠眼光來看，專車的合法性不用多慮，“2年前，滴滴軟件用于打出租車都被認為是違法的，但是，2014年不是給了我們地位嗎?”吳睿指的是，2014年7月交通部頒布了《關于促進手機軟件召車等出租汽車電召服務有序發(fā)展的通知》，首次確立了打車軟件的合法地位。“我和程維都是從阿里出來的，阿里的支付寶2011年才拿到第三方支付牌照，之前已有存在很多年。”

滴滴專車可謂是滴滴打車的2.0版。專車慣常做法是：滴滴和司機，勞務公司，租車公司形成一個“四方協(xié)議”。滴滴負責“乘客和司機的訂單匹配”、勞務公司負責找司機、租車公司負責車的提供。每一個專車單，按事前商量好的固定比例四方分成。滴滴在其中獲得的比例大約在15%—20%，勞務公司和租車公司大約各5%，其余是大頭，歸專車司機。

跟打車1.0不同之處在于，滴滴對出租車是純補貼的，是想盡可能覆蓋出租司機以及提高軟件的使用頻率，而專車是給滴滴賺錢的，是將更多的租賃車“納入”其中，是“增量改革”。

吳睿定下的指標是，“2015年專車要拿回至少10億現(xiàn)金。”吳睿最新的任務是開拓企業(yè)市場，滴滴要出一個“滴滴企業(yè)級”，就是將企業(yè)的用車需求“承接”下來，減少企業(yè)自養(yǎng)車隊的開支，滴滴則從toC的專車拓展至toB的專車，“滴滴企業(yè)級采取預付制方式，先存后扣，多存打折，提高專車的禮儀級，充分考慮老板們的各種商務需求，比如準點接人、鮮花代購等等。”

滴滴CEO程維告訴《21CBR》，“補貼那么多錢給出租車市場，是教育用戶，是讓用戶理解移動互聯(lián)網(wǎng)讓出行更美好。但是，出租車市場由于牌照管制，它是存量市場，只是提高了出租車接單的效率。”程認為，“移動互聯(lián)網(wǎng)讓出行更美好”的真正含義是，盡可能讓閑置的交通資源盤活，納入滴滴的體系中。他打了一個比方，就像一個人過節(jié)回家，先坐火車，到了臨近城市之后，打出租車去坐長途汽車，到了鎮(zhèn)上，再乘三輪車回到村里老家。“滴滴的使命是將這其中所有的行程和交通工具都連接起來。”

吳睿說，“政策層對滴滴專車的創(chuàng)新還是認可的。”他舉例，2014年10月，有交通部高層來滴滴調(diào)研，肯定了滴滴在智能交通領域的探索。目前，中央秉持著 “倒逼理念”，希望企業(yè)的創(chuàng)新能夠推動體制的進步，不過，吳睿也表示，“地方可能也有自己的利益考慮，這需要我們反復溝通。”吳睿透露，“不久前優(yōu)步來滴滴談了2次全資收購，如果滴滴不在中國做探索，優(yōu)步也會做。”

對于滴滴或者快的來說，他們在專車問題上采取的策略是雙重的：他們要繼續(xù)獲得高層的支持，強調(diào)他們在智能交通和出行大數(shù)據(jù)上的貢獻，同時他們要安撫司機，尤其強調(diào)給司機提供更多的“職業(yè)流動”的機會。滴滴著名的廣告詞，“今天坐好一點”是給乘客的，但另外一面是“今天做好一點”，則是給出租車司機的，暗示他們其實可以改善處境，利用滴滴獲得更多的訂單和收入，從牌照管制下的“份子錢”體制解脫出來——所謂“份子錢”指的是出租車司機為了獲得出租牌照得到運營資格，每個月必須向出租車公司交納不菲的月租。

打車軟件的鼻祖優(yōu)步(Uber)首席執(zhí)行官Kalanick針對巴黎出租車司機罷工示威優(yōu)步有一句辣評：他們只知道優(yōu)步搶了他們生意，不知道優(yōu)步可以改造他們。

全世界的出租車行業(yè)都存在著牌照管制，它的理由是運營乘客要非常安全小心，需要納入一個可控的監(jiān)管體系中。牌照管制也使得出租車行業(yè)非常脆弱，不僅出租車數(shù)量管制，它的計價方式也是管制的，是雙重管制。在價格管制下，如果出租車牌發(fā)的過少，那么，出租車就可以“篩選”出他們喜歡的客人，拒載那些他們覺得無利可圖的客人。出租車牌發(fā)的過多，管制形成的利潤就會非常低。出租車運營最大成本是油價，國際油價又不可控，一旦油價上升，出租車司機就會抗議，希望獲得補貼。普林斯頓大學教授HenryFarber在2014年發(fā)表了一篇論文《為什么你在雨中打不到的》(WhyYouCan'tFindaTaxiintheRainandOtherLaborSupplyLessonsfromCabDrivers)，講述了出租車司機的行為模式。

因為價格的固化，盡管下雨會帶來更多的客人，但是他們就要琢磨那些客人是最值得“載”的，或者因為下雨大家都打車，會造成更大的交通擁堵，于是，下雨產(chǎn)生的“增量需求”并沒有帶來足夠強的運載激勵。

這種傳統(tǒng)出租車的生態(tài)，使得出租車群體是世界上最常見的“抗議政治的主體”，他們高度的利益捆綁，他們對罷工的熱衷，他們的盲目仇視，超過了任何一個群體，他們經(jīng)常造成大城市的部分交通癱瘓。

中國的出租車體制更甚，大部分城市都是有牌照管制的，由于地方政府發(fā)牌是通過拍賣的方式去發(fā)牌，為了能收上一大筆錢，地方政府傾向于發(fā)牌發(fā)得少一點，從而推高牌照的價值。出租車公司高價購牌之后，告訴出租車司機牌照是有壟斷利益，是受保護的，是不用愁打車需求的，出租車司機必須交納很高的牌照運營租金，即“份子錢”。所以出租車司機每天一睜眼就要考慮如何盡快賺過每天的“份子錢”這條線，一旦成本上升，比如油價上調(diào)，或者一部分需求被“劃走”，比如黑車(私家車)或者專車搶走了一部分客人，他們就會義憤填膺，要求燃油補貼或者打擊黑車專車。

地方交管部門看重牌照價值、出租車公司看重分子錢，出租車司機看重“打車的需求”，對專車，仇恨的閉環(huán)就形成了。

“滴滴專車、Uber、快的一號專車等既提供車輛，又提供司機的專車搭乘模式。”北京安杰律師事務所律師侯磊告訴《21CBR》，從法律的角度看屬于 “代駕租車”模式，是一種客運經(jīng)營行為，需要取得道路運輸經(jīng)營許可或者出租汽車經(jīng)營許可證，車輛運營證，以及駕駛員客運資格證。但目前專車“四方合作模式”，同時“點對點”地運送客人，而不是打頂燈在道路上隨機攬客，是屬于未被禁止地帶。“但地方政府不認可，”侯磊說。

優(yōu)步在全球很多地方被禁，一個重要的詬病是乘客人身安全得不到保障。印度就發(fā)生優(yōu)步司機侵犯女乘客的事件，導致優(yōu)步在印度被禁。

程維說，“難道牌照出租車就能完全杜絕這種事?滴滴的一個化解方式就是保險。”吳睿告訴記者，“每一專車訂單滴滴都會買保險，每單保額將近140萬。同時，滴滴會從每單里的收益中拿出一塊錢，成立一個基金，最初基金會有100萬，然后每單提取，第三方托管，專門用于另外的賠付。”

滴滴專車事業(yè)部總經(jīng)理陳汀告訴《21CBR》，“我們會對司機進行篩選、培訓、家訪，并且上崗后根據(jù)線上滿意度來進行淘汰，就是說，專車司機必須滿足一定的分值。”

吳睿說，“我們還會根據(jù)人群特征來降低篩選成本，比如我們跟部隊合作，我們歡迎退役軍人成為專車司機。我們還要在滴滴司機隊伍里建立黨支部。”

一位政府人士向《21CBR》透露，針對滴滴快的優(yōu)步的沖擊，政府鼓勵創(chuàng)新，但也希望沖擊過程是平滑的，而不是劇烈的。“現(xiàn)在研究兩套方案，一套是價格方案，即規(guī)范專車的價格，讓它對出租車市場沖擊較小。因為隨著專車網(wǎng)絡越來越大，規(guī)模效應可能會導致專車的價格下降，從而強烈影響出租車生意;還有一種是提高專車進入門檻，比如加大對租車公司的規(guī)范力度，從而限制專車的數(shù)量。”

形勢有時的確讓人疑惑。

“一個入口，無數(shù)尸骨”

無論是滴滴還是快的，他們都堅持認為，未來出行入口級平臺只能有一個。

吳睿告訴《21CBR》，“平臺不可能有兩家，目前滴滴比快的份額要高得多，如果不犯錯誤，平臺會是我們。”

平臺之戰(zhàn)的主要武器是資本“金彈”，滴滴最新一輪融資7億美元，騰訊依然是最大的“金主”，而快的1月15日也緊急融資6億美元，孫正義的軟銀集團領投，馬云的阿里和老虎環(huán)球基金參與。而優(yōu)步2014年7月進入中國后，迅速和百度結(jié)盟。不斷被邊緣化的易到用車，也尋找本土企業(yè)海爾的慰藉。

快的公關總監(jiān)葉耘認為，資本的到位節(jié)奏決定了戰(zhàn)火的節(jié)奏。“我們最初都是在長三角，當時都知道主要競爭在北京，北京那時候競爭激烈，有幾十家，市場也足夠大。”由于資金實力不夠，快的采取了暫緩入北京的策略，后來快的發(fā)起“北伐”，是先發(fā)展了周邊——比如東三省，一旦獲得阿里的資本之后，就迅速殺入北京，瘋狂補貼司機，與滴滴展開“血刃戰(zhàn)”。

從融資的節(jié)奏看，滴滴融資比快的要更迅速一些，吳睿告訴《21CBR》，“滴滴做對了三件事。一個是趕在時間窗口前滴滴就上線了;一個是引入騰訊作為股東，借助微信的社交力量;還有一個是建立了有國際視野的管理團隊。滴滴犯下最大的錯誤，2013年騰訊的錢進來的時候，我們沒有立即將(出租車)補貼戰(zhàn)火擴大到上海，如果當時在上海堅決一點，砸得更猛一點，現(xiàn)在快的都不會是個問題。”

吳睿判斷2015年的補貼大戰(zhàn)依然非常慘烈。而“戰(zhàn)爭”開打的強度、節(jié)奏和頻率，使得滴滴的CFO徐濤在編制預算的時候，會非常小心。徐濤告訴《21CBR》，“我做預算的方式一般先考慮季度，然后再考慮年度。”他將這種方法叫做“近光燈”——“看清前面90米的路況”，將年度預算的方法叫做“遠光燈”。徐說，“在公司發(fā)展歷程中，很多資金都是融資進來的，必須要快速做好匯率的安排，現(xiàn)在國際匯率波動很大，這對財務是一個挑戰(zhàn)。另外，我們和競爭對手的博弈強度，也必須考察在整體的財務規(guī)劃里面。這些都是要非常及時的。”

無論是滴滴還是快的，都不愿意透露2015年他們要打出去多少彈藥。陳汀說，“如果我們說了一個確切的數(shù)，競爭對手肯定會夸大出一個更大的數(shù)，所以，沒人會講實話。”

補貼“燒錢”當然是主流，但補貼燒錢贏回的收入流是持久戰(zhàn)的關鍵，也是考量商業(yè)模式和運作效率的核心，徐濤說，“我們還要計算燒錢的效率，比如一個訂單，滴滴凈花了10元拿過來，而競爭對手花了30元，雖然都是燒錢，我們已經(jīng)在這個訂單上贏了。”當記者問程維，這場大戰(zhàn)的終點是什么時候?他表示，滴滴盡管市場領先，但這是資本推動，時間無法估計。但記者問，是否會存在官方調(diào)解，比如像北京過去的“96106”平臺一樣，即建立一個統(tǒng)一的召車平臺，來調(diào)和各家的利益，抹掉此前市場競爭出來的領先優(yōu)勢。盡管北京“96106”失敗了，但不代表官方的這種“招安思路”就會中止。程維無奈地說，“我無法估計，因為這超出我們的控制。”

陳汀告訴《21CBR》，平臺之戰(zhàn)就等于杠桿之戰(zhàn)，“平臺只能有一家，否則格局無法穩(wěn)定，比如我們投了10億，快的投了5億，其他30家競爭對手投了5億，整個市場是20億教育出來的，我們贏了平臺之戰(zhàn)，那么相當于我們用10億拿到了20億的教育成果。如果兩家相當，大家都是無窮的補貼，誰能看不到盈利的時候，格局永遠穩(wěn)定不下來。”

陳汀總結(jié)，“滴滴和快的之間可能是移動互聯(lián)網(wǎng)有史以來燒錢最慘烈的，贏者基本通吃。當然，不一定必須一家出局，但至少一家獨占大的蛋糕，另外一家退到一個小角落。”

彌漫著“一將功成萬骨枯”的味道。

 

競爭力的“幽靈”：訂單分配運籌學

滴滴COO柳青曾說過，“補貼不是滴滴的核心競爭力，地推和大數(shù)據(jù)才是。”

這句話的背后其實指出了滴滴的戰(zhàn)爭策略。補貼是“近光燈”，地推和大數(shù)據(jù)是“遠光燈”。

程維說，目前滴滴最大的錯誤是在營銷上牽扯了過多精力。“我們打了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最殘酷的補貼營銷戰(zhàn)役，在產(chǎn)品、技術的投入和關注會不會被營銷牽扯過多?這是我擔心的事情。”

滴滴產(chǎn)品總監(jiān)羅文告訴《21CBR》，“現(xiàn)在人們看到的都是大量資本補貼，產(chǎn)品的體驗和精妙設計看上去不是主角，或者說，它們被擱置了。”實際上，并不完全如此。即使在大量補貼下，產(chǎn)品設計的方式依然非常重要。也就是說，資本補貼也要巧妙地納入產(chǎn)品設計之中。

羅文說，“我們要根據(jù)數(shù)據(jù)來測算，紅包在什么時候發(fā)出來是最高效的。我們還基于不同金額設計成搶紅包的形式，增加游戲分享趣味。對打車客戶的紅包推送也不一樣，如果你是一個老打起步價的用戶，或者是一個打車較少的乘客，那我給你補10塊錢你就來了，不補你不來那就算了。”

用滴滴大數(shù)據(jù)部總監(jiān)封朋成的話說，這統(tǒng)稱為大數(shù)據(jù)下的“訂單分配策略”。滴滴做的事就是將客戶的訂單“撥”給附近的司機，在這個過程中，如何實施補貼，讓司機能夠最快的時間趕到客戶身邊，讓客戶愿意持續(xù)保持對滴滴軟件的“黏度”，這是他工作的重心。

封朋成對記者說，“目前市場上競爭對手的效率只是滴滴的1/3，他們要花更多的錢在紅包上。”從成交率、乘客和司機的留存率，活躍度這些指標來說，“我們都是最好的。”

和CTO張博、產(chǎn)品總監(jiān)羅文一樣，封朋成也是百度前員工，曾經(jīng)在百度負責LBS的編寫策略等。2013年初，封朋成加入滴滴，封開玩笑“是被張博忽悠過來的”，但他的確痛感“出行是一個需求痛點，因為在北京這樣的大城市打車實在太難打了。”他相信，滴滴是門可以做大的事業(yè)。

可能是出身于搜索巨頭，封朋成認為滴滴做的事和百度谷歌是相通的，但難度更大，更具動態(tài)博弈。他說，“你搜索頁面是不影響別人搜索這個頁面的，但是，滴滴撥車給你，你附近的其他乘客就會少了一輛車。對于滴滴來說，我們就是要將這種分配的利益策略最優(yōu)化。”

封說，“最早的時候，滴滴訂單量很小，一天才有1千，80多秒才撥一個單，很容易。但現(xiàn)在滴滴一天產(chǎn)生幾百萬個單，現(xiàn)在一秒就是幾十個單，對分配的準確率要求極高，要將最合適的司機‘撥’給最合適的乘客，如果撥錯了，那么就沒法成交，有人就打不到車，就不愛用滴滴軟件。”

 

這種“訂單分配策略”，從技術上說是一個動態(tài)博弈均衡問題，從經(jīng)濟學上說是一個制度設計問題。封朋成說，最早的時候，滴滴的撥單主要是“靠手快、靠搶”，為了鼓勵剛裝滴滴的司機使用，但這個規(guī)則是不公平的，“如果司機有更好的網(wǎng)速更快的手機，或者在手機里面裝了軟件加速器，那么就容易拿到單。”

“隨后，我們改為距離乘客最近，這個規(guī)則是大家都愿意接受的。因為距離遠近是隨機的，而且能盡快趕到乘客身邊，也是有助于體驗的。”封說，“但它也不完美。”

對于專車來說，因為它的規(guī)則是“價高者得”，乘客只要開出高價，專車本身的計價方式就是保證司機能獲得較高利潤，激勵是絕對充分的。僅靠“最近距離的撥單”原則就足夠了。

而出租車是價格管制的，司機每天都要計算“份子錢的盈虧平衡點”，出租車司機會主動選擇客戶，“像這種下班高峰期，或者是路比較堵，或者是稍微繞一些的地方，這些司機可能不太愿意去接，這屬于劣單，但是乘客的需求也擺在這里，我們要考慮怎么去調(diào)動司機的積極性，能夠去接這些用戶。”封說。

最常見的手法當然是滴滴的補貼，乘客打不到車，滴滴會直接對司機“加價補貼”，讓出租車愿意來。這有點類似于“英式拍賣法”。滴滴通過“加錢”方式來與司機博弈，“加2塊錢如果不來，那就加3塊錢。最先接受加價最耐不住的司機會得到單。”不用“加價補貼”的方式是否也能調(diào)動司機的積極性呢?滴滴推出了“滴米”。所謂滴米，就是當一個司機拿到劣單，就會獲得“滴米”的獎勵，滴米積累到一定數(shù)量，就會幫助司機在下一輪搶單的時候拿到好單。

羅文說，“例如，滴米可以抵消距離。比如說，滴米高的司機和另外一個司機相比，其實離好單(乘客)更遠200米，但滴米抵消了這部分距離，將這個好單給這個滴米高的司機。”這是對此前他愿意做劣單的機制獎勵。

封朋成將滴米看做是滴滴生態(tài)里面的“貨幣當局”，“滴米必須是平衡的，不然的話系統(tǒng)要么變成通貨減縮，要么變成通貨膨脹。”同時，滴米對出租車司機的刺激是顯著有效的，讓他們知道好單劣單之間的關系是流動的。封說，“快的做過積分金幣，有的司機有幾十萬金幣，但毫無感知，因為司機感覺不到這個積分體制對他有顯著的幫助和強烈刺激。”

CEO程維認為滴米的推出，顯示出滴滴團隊強大的制度設計能力，他告訴記者，“在滴米出來之前，這幫搞技術的看的是《國富論》。”

由于滴滴已經(jīng)擁有巨大的流量，他們也試圖用流量做一些變現(xiàn)上的探索。滴滴紅包和廣告結(jié)合，滴滴還探索是否可以用流量“入股”，扶持一些有前途的小企業(yè)。滴滴還在探索理財產(chǎn)品，此前曾推出“投入本金、用滴滴紅包作為利息”以及“商城計劃”，即用積分兌換禮品。

程維說，“我們希望花5年的時間，打造一個中國最大的在線出行的平臺，改變?nèi)顺鲂械姆绞?，出行用滴滴就夠了。滴滴的價值在于對未來出行生態(tài)鏈的理解、對出行商業(yè)模式的思考。”

毫無疑問，滴滴們已經(jīng)發(fā)起對交通這種陳舊、頑固傳統(tǒng)行業(yè)的移動互聯(lián)網(wǎng)改造。這些打車平臺重新組織了交通資源，構筑出一種類似于P2P的節(jié)點型網(wǎng)絡，甚至慢慢一些監(jiān)管權利也“有實無名”地轉(zhuǎn)移到他們這些互聯(lián)網(wǎng)公司手上。他們都是一群理想極其遠大的人，一出手就用“未來格局”來瘋狂實踐現(xiàn)在，瘋狂地要占據(jù)制高點，他們都想成為唯一的平臺和贏家。

一方面用金彈貼身搏殺，一方面又同舊體制沖撞。前者是一場說不到終點的消耗戰(zhàn)，后者則可能會是遭遇不可抗力的挫敗。盡管這樣，滴滴們擲入了青春歲月、熱情和旺盛的智力，來迎接一個出行入口的誕生，體制切口的擴大。

這是滴滴主義，這是一種更有戲劇性的“優(yōu)步化”(Uberization)!滴滴代表的移動互聯(lián)網(wǎng)力量不僅促進了智能交通，出行大數(shù)據(jù)。同時，也讓抗議政治牢牢“裹挾”的出租車階層有了新的離散機會，他們可以先智能化獲取訂單、個體化運作、同時被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遠程控制，監(jiān)管的部分權力交到了平臺手上，這降低了群體抗議和造成交通癱瘓的幾率，減輕了政府在“秩序穩(wěn)定”上的支出。