人類社會(huì)的“成長(zhǎng)”，像個(gè)體一樣，不是線性的，而是分階段地逐漸成熟、形成觀念和變得復(fù)雜的。不同的學(xué)者對(duì)不同的階段給予不同的名號(hào)。哲學(xué)家肯·威爾伯（Ken Wilber）用光譜序列的顏色——從紅外線到紫外線——來(lái)標(biāo)記它們。我在此借用肯的顏色序列來(lái)命名管理演化的連續(xù)階段。

1、紅色：群狼模式

大約一萬(wàn)年以前，人類以酋長(zhǎng)和原始帝國(guó)的方式開(kāi)始把自己組織起來(lái)。伴隨著從小的原始部落向大型部落聯(lián)盟的轉(zhuǎn)變，有意義的勞動(dòng)分工開(kāi)始出現(xiàn)，這在當(dāng)時(shí)是突破性的發(fā)明。同時(shí)，人類歷史上第一種真正的組織，也以小型征服式軍隊(duì)的形式出現(xiàn)了。這種組織，整體理論（integral theory）將其標(biāo)記為紅色，意思是粗魯，常為暴力集團(tuán)。

在這個(gè)發(fā)展階段，人類傾向于把世界視為一個(gè)艱苦的地方，只有強(qiáng)力者以及他們所保護(hù)的人才能滿足自己的需求。這是命令型權(quán)威（command authority）的源頭。頭領(lǐng)，就像狼群的頭狼一樣，需要不斷地激發(fā)恐懼感，以使屬下聽(tīng)命，并且常常依賴家族成員，希望他們是可以被信任的。今天的街頭黑幫、恐怖主義組織、犯罪辛迪加常常以這種方式來(lái)組織。

2、琥珀色：軍隊(duì)模式

大約在公元前4000年，從美索不達(dá)米亞開(kāi)始，人類社會(huì)進(jìn)入了“琥珀色時(shí)代”：農(nóng)業(yè)、邦國(guó)官僚機(jī)構(gòu)以及有組織的宗教。在心理上，這個(gè)跳躍是非常巨大的：人們學(xué)會(huì)了運(yùn)用自律和自我控制來(lái)內(nèi)化所有農(nóng)業(yè)社會(huì)強(qiáng)大的集體規(guī)范。做正確的事，你會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)——在此生和來(lái)世；做了錯(cuò)事或說(shuō)錯(cuò)了話，你就會(huì)被從群體中逐出去。

所有與土地有關(guān)的社會(huì)都劃分出清晰的等級(jí)。它們主要依靠命令、控制和層級(jí)來(lái)維系社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣的原則也描述了琥珀色階段的組織。狼群式紅色組織時(shí)的“游擊”、慣耍陰謀詭計(jì)讓位于穩(wěn)定、分為不同等級(jí)的金字塔。

天主教會(huì)就是琥珀色組織的原型。它用穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)圖把各條“線”和“框”所有級(jí)別的活動(dòng)都聯(lián)系起來(lái)：從最高層的教皇到下面的紅衣主教再一直到大主教、主教和牧師。歷史地看，正式角色和層級(jí)制的發(fā)明是重大的突破。它允許組織規(guī)模擴(kuò)大到“紅色”社會(huì)根本無(wú)法想象的程度。琥珀色組織造就了金字塔、灌溉系統(tǒng)、大教堂以及長(zhǎng)城等結(jié)構(gòu)和偉績(jī)。這些都是此前的社會(huì)根本不可想象的。同時(shí)，它們也顯著地減少了暴力：一個(gè)牧師的角色是由組織結(jié)構(gòu)圖的“框”來(lái)定義的，他不能以卑鄙的手段迫害并試圖替代一個(gè)顯示出弱點(diǎn)的主教。該發(fā)明的第二大突破是穩(wěn)定的、可重復(fù)的流程，例如農(nóng)業(yè)年復(fù)一年的種植、生產(chǎn)和收獲。

今天，這種等級(jí)制和流程驅(qū)動(dòng)的模型，見(jiàn)于大型官僚制企業(yè)、許多政府機(jī)構(gòu)以及大多數(shù)教育單位和軍隊(duì)組織。在琥珀色組織中，思考和執(zhí)行是嚴(yán)格分離的。底層的人們必須接受命令的指示和控制。在今天這個(gè)快速變革、基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)中，這種靜態(tài)的、自上而下的管理理念已經(jīng)被證明是沒(méi)有效率的。它耗損了這類組織中大多數(shù)人的天賦、創(chuàng)造力以及精力。

3、橙色：機(jī)器模式

挑戰(zhàn)琥珀色管理模式的新管理理念發(fā)端于文藝復(fù)興，蓬勃發(fā)展于啟蒙運(yùn)動(dòng)和早期工業(yè)革命時(shí)期。在這種橙色范式中，世界不再由絕對(duì)的、上帝示諭的規(guī)則統(tǒng)治。它是一個(gè)復(fù)雜的機(jī)制，可以通過(guò)科學(xué)的和經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查予以理解、充分利用。有效性（Effectiveness）取代了德性，成為決策的標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)生最高回報(bào)的決策就是最好的決策。在一個(gè)橙色組織中，目標(biāo)是領(lǐng)先、升遷，以社會(huì)可接受的方式成功，把手中的牌打到最好。這大概是今天商業(yè)和政治中大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的主流看法。

從琥珀色組織到橙色組織的跳躍，與三個(gè)重要的管理突破相符。這三個(gè)突破造就了現(xiàn)代公司。首先，是創(chuàng)新（innovation）的概念。它帶來(lái)了諸如研發(fā)、產(chǎn)品管理、營(yíng)銷等新部門，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)等重大舉措。其次，是責(zé)任。此觀念為領(lǐng)導(dǎo)直接命令人們提供了替代之法：給人們樹(shù)立要達(dá)到的目標(biāo)，用自由和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)他們。這一點(diǎn)有時(shí)候又被稱為“目標(biāo)管理”，引發(fā)了一系列管理創(chuàng)新：現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐、預(yù)算管理、KPI、年度評(píng)估、分紅制以及股票期權(quán)。第三，“能者上前”（meritocracy），任何人，只要滿足任職資格，具有相關(guān)的技能，就能被拔擢到任何位置。它出現(xiàn)的時(shí)候，是一個(gè)非常激進(jìn)的觀念。

向橙色管理的轉(zhuǎn)型帶來(lái)了新的有影響力的隱喻。一個(gè)好的組織既不是狼群，也不是軍隊(duì)，而是機(jī)器。公司領(lǐng)導(dǎo)采用工程學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)描述他們的工作：他們“設(shè)計(jì)”了公司，用“投入”“產(chǎn)出”，“信息流”以及“瓶頸”等等。他們“縮小”員工的規(guī)模，“再造”公司。大的主流上市公司，多數(shù)是以橙色管理方法來(lái)運(yùn)營(yíng)的。

在剛好250年前，這些突破形成了前所未有的繁榮，人類平均壽命增加了數(shù)十年，顯著地減少了工業(yè)化世界里的饑荒和瘟疫。但是，當(dāng)橙色范式成為主宰之后，它也鼓勵(lì)短期思維、公司貪婪、過(guò)度消費(fèi)以及對(duì)地球資源和生態(tài)系統(tǒng)不計(jì)后果的開(kāi)發(fā)。逐漸地，不管我們是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，還是低階的雇員，都覺(jué)得這種模式是不可持續(xù)的。橙色組織無(wú)情的、沒(méi)有魂靈的激烈競(jìng)爭(zhēng)也使我們渴望更多。

4、綠色：家庭模式

后現(xiàn)代為我們帶來(lái)了另一種世界觀：綠色組織。綠色強(qiáng)調(diào)合作勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，追求平等、團(tuán)結(jié)和寬容。在歷史上，這種視角激勵(lì)人們?yōu)閺U除奴隸制、性別平等而奮斗；在今天，它還幫助我們回?fù)舴N族主義、同性戀恐懼癥以及其他形式的歧視。綠色組織，包括許多NGO和諸如西南航空、星巴克以及康泰納零售連鎖店（Container Store）這樣的公司，視社會(huì)責(zé)任為其核心使命，不僅僅為股東服務(wù)，而是為所有利益相關(guān)者服務(wù)，因?yàn)樗鼈冎?，這樣做雖然在短期內(nèi)付出更高的成本，但在長(zhǎng)期卻意味著更佳的回報(bào)。

綠色領(lǐng)導(dǎo)者重視商業(yè)中的“軟實(shí)力”，積極投資于組織文化和價(jià)值觀建設(shè)，強(qiáng)調(diào)教練、輔導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)精神，認(rèn)為它們的重要性超過(guò)橙色組織極為推崇的諸如戰(zhàn)略、預(yù)算等“硬實(shí)力”。這種組織的隱喻是：家。每個(gè)人的聲音都應(yīng)該被聆聽(tīng)和尊重。你不能像對(duì)待機(jī)器的齒輪一樣對(duì)待知識(shí)工作者。授權(quán)和平等主義管理是它們帶來(lái)的突破。

遺憾的是，實(shí)踐表明，授權(quán)和平等主義管理很難維系。人人平等常常導(dǎo)致隱形的權(quán)力斗爭(zhēng)、占優(yōu)的角色強(qiáng)占系統(tǒng)資源以及組織僵局。綠色公司、大學(xué)以及那些把平等主義搞過(guò)頭的組織已近乎陷入爭(zhēng)吵和黨派之爭(zhēng)的困局之中。成功的綠色公司維系著小心的平衡：既在培訓(xùn)和文化上持續(xù)投資以馴服傳統(tǒng)的層級(jí)制，也提醒領(lǐng)導(dǎo)者和管理者謹(jǐn)慎地運(yùn)用他們的權(quán)力，并且提升一線員工的技能。

今天，這些組織范式共存于世。在任何一個(gè)大城市，都能發(fā)現(xiàn)紅色組織（游走在法律邊緣的實(shí)體）、琥珀色組織（公立學(xué)校和其他政府機(jī)構(gòu)）、橙色組織（華爾街和緬因街的公司）、綠色組織（價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司以及許多NGO）。

仔細(xì)看一個(gè)組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的——結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或任何核心的管理流程，你可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿補(bǔ)償來(lái)舉個(gè)例子，公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)成員的？在一個(gè)紅色組織，老板在他們滿意的時(shí)候才分享戰(zhàn)利品，通過(guò)獎(jiǎng)懲來(lái)“購(gòu)買”效忠；在琥珀色組織中，薪酬與一個(gè)人在科層中的具體層級(jí)緊密相關(guān)（“同層同酬”），沒(méi)有什么獎(jiǎng)勵(lì)和分紅；橙色組織則為個(gè)體提供充分的激勵(lì)，回報(bào)卓越績(jī)效者；綠色公司一般進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)以鼓勵(lì)他們合作。

5、青色：有機(jī)生物體模式

今天，還有一種組織型式，雖然數(shù)量尚少但在不斷增加。領(lǐng)導(dǎo)者日漸形成下一個(gè)階段的觀念——超越綠色。他們洋溢著正念，管束自己的需求和本能的沖動(dòng)，他們懷疑自己控制環(huán)境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他們拒絕制造恐懼，聆聽(tīng)他人的智慧和自己內(nèi)心深處的召喚。他們發(fā)展出一種倫理上的互信，以及精神上的富足。他們以整體性的內(nèi)在尺度來(lái)做決策，在為下一個(gè)組織范式做準(zhǔn)備。它的顏色是青色的。

就像之前躍至新的管理階段一樣，新范式也有以下一些重要突破：

自我管理：基于“同伴關(guān)系”（peer relationships），青色組織能夠有效運(yùn)營(yíng)，即便是規(guī)模很大，也是如此。組織成員在各自的領(lǐng)域高度自治，自己負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與他人的合作，由此建立起結(jié)構(gòu)和職能。權(quán)力和控制深嵌于整個(gè)組織，不再與少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)的特定職位綁在一起。

完整性：鑒于橙色和綠色組織僅僅鼓勵(lì)人們展示自己狹窄的“職業(yè)自我”，青色組織鼓勵(lì)人們開(kāi)發(fā)其內(nèi)在的完整性。它們創(chuàng)造這樣一種環(huán)境：人們無(wú)拘無(wú)束地充分表達(dá)自我，為工作帶來(lái)前所未有的精力、激情和創(chuàng)造力。

演化的目的：“這個(gè)世界希望從他們那里獲得什么？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題的感知構(gòu)成了青色組織戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。敏捷實(shí)踐——感知和反應(yīng)——取代了機(jī)械的計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制。有意思的是，通過(guò)少聚焦生存底線和股東價(jià)值，青色組織反而會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了更好的財(cái)務(wù)成果。