不是老大 也可以影響會議的節(jié)奏

來 源：未知發(fā)表日期：2016-04-29

　　會議令人沮喪。我們每個人都要經歷很多的會議，會議花費的時間長，效果又不顯著。

　　我們很容易因會議的徒勞嗔怪他人，將責任怪罪在那些邀請我們參會、安排會議日程以及主持會議的人身上。我們認為自己的職責只是出現(xiàn)、發(fā)表演說并試著讓自己聽起來是個明白人。

　　但是，不管我們是會議的召集人或者僅僅是會議的參與者，我們都對會議的有效性負有責任。如果你是會議的組織者，你當然需要采取行動。許多有關會議管理的書籍和培訓課程都能找到行之有效的方法。如果你不是會議的負責人，你可以采取的確保會議有效的措施或許不夠清晰，但這并不意味著你就可以獨善其身了。如果你反復地消極地參加構思糟糕、組織無效的會議，那么你就在助長他人的不良行為從而加劇了問題。

　　盡管挑戰(zhàn)會議組織者是非常困難的，特別是當會議組織者是你的老板或者上級經理時，如果你能找到正確的方式，那么你便節(jié)省了每個人的寶貴時間。

　　舉例說，在一個大型的科技公司，CEO召集公司20名高管參加兩周一次的例會，在會議上回顧業(yè)績并作出重要決定。盡管CEO的行政秘書已經提前準備好了會議日程，滿腹熱情和好奇心的CEO慣于偏離議題，因此，會議持續(xù)的時間總是遠遠超出預計。最終，幾個直接向CEO匯報的職員建議引入第三方服務商參加會議，目的在于確保會議有效進行。令人驚訝的是CEO竟然同意了。最終的結果是CEO沒有覺得被冒犯，同樣感受到會議效率低下的她只是不知道該如何改進。

　　對于反饋，人們不會總是顯現(xiàn)合作或者開放的態(tài)度，所以員工應對持久戰(zhàn)有所準備并在過程中小心應對。比如，在我工作過的一個企業(yè)，CEO酷愛在員工會上逐行瀏覽商業(yè)報告，將其視為一種發(fā)現(xiàn)問題的方式。這一行為讓每一個人感到沮喪，因為他們本可以在會前閱讀報告并提前發(fā)現(xiàn)問題。當團隊成員試圖改進時，CEO表示這是他做事情的一貫方式并堅持自己不會改變(語氣并不友好)。就此，團隊成員放棄了建議，在CEO退休之后才優(yōu)化了流程。

　　事情的關鍵在于在別人主持的會議上表達反對意見是需要花費一定勇氣的，你也不可能總是成功。但是，如果你所在的組織迫切需要做出一些變革，可以考慮以下兩個戰(zhàn)略：

　　首先，考慮高效率會議的標準原則，例如擁有清晰的目標，邀請正確的人員，提前做好準備，安排好流程，然后著手從這些方面尋求反饋。如果這當中的任何環(huán)節(jié)可以得到提高，就會對會議的效率和結果有重大影響。另外，這些環(huán)節(jié)是實際可操作的，因此可以和老板或是比自己級別高的人理性探討。更為重要的是有關這些問題的對話不需要去挖掘對會議管理行為的主觀評價。

　　在一個公司，級別高的人在自己無法參會時會安排下屬參加日常會議。問題在于這些高層領導頻繁地派出下屬參加會議致使很難做出實際決定。終于，一位經理向老板提出了此事。經理梳理了讓下屬參會的益處(下屬可以代表所在團隊的利益并且對于下屬而言，參加高級別的會議有利于自身的發(fā)展)，同時說明了讓下屬參會有可能產生的問題(延誤決策的制定，有時還會傷害團隊的活力)?；诖?，老板能夠提出指導方針，規(guī)范何時允許下屬作為代表參會以及何時不允許。

　　一個更大的挑戰(zhàn)是如何在會議進行期間給予他人反饋(特別是對于級別更高的人)。

　　你當然不能說：“這是個糟糕的會議并教導他人該如何做的更好。”但是，你可以給領導提供一些容易的評估機制，這些機制可以幫助領導自行對會議的運行情況得出結論。比如對會議流程的匿名評估，可以讓參與者做線上調查，或是作為一個簡短議題在會議的最后進行討論。一個經理向老板建議每次的員工會議可以在結束環(huán)節(jié)設置一個兩分鐘的對話，在對話中每位參與者就本次會議的可取之處以及下次會議希望調整之處發(fā)表意見。很自然地，在前幾次會議的討論環(huán)節(jié)，大多數(shù)的反饋都是正面的，但最終人們開始嘗試談論有可能改變的地方。最終形成了簡潔的決定，而不是偏題的討論，總體而言實現(xiàn)了更加高效的會議。

　　考慮到會議所占據的時間，即使你不是會議的主導者，你也可以針對會議的效果和產出做出貢獻，特別是通過微小的富有勇氣的行為做出貢獻，記住這一點非常重要。如此行事或許不能總是奏效，但是無所作為肯定不會對事情有所改善。