不是老大 也可以影響會(huì)議的節(jié)奏

來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2016-04-29

　　會(huì)議令人沮喪。我們每個(gè)人都要經(jīng)歷很多的會(huì)議，會(huì)議花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)，效果又不顯著。

　　我們很容易因會(huì)議的徒勞嗔怪他人，將責(zé)任怪罪在那些邀請(qǐng)我們參會(huì)、安排會(huì)議日程以及主持會(huì)議的人身上。我們認(rèn)為自己的職責(zé)只是出現(xiàn)、發(fā)表演說(shuō)并試著讓自己聽(tīng)起來(lái)是個(gè)明白人。

　　但是，不管我們是會(huì)議的召集人或者僅僅是會(huì)議的參與者，我們都對(duì)會(huì)議的有效性負(fù)有責(zé)任。如果你是會(huì)議的組織者，你當(dāng)然需要采取行動(dòng)。許多有關(guān)會(huì)議管理的書(shū)籍和培訓(xùn)課程都能找到行之有效的方法。如果你不是會(huì)議的負(fù)責(zé)人，你可以采取的確保會(huì)議有效的措施或許不夠清晰，但這并不意味著你就可以獨(dú)善其身了。如果你反復(fù)地消極地參加構(gòu)思糟糕、組織無(wú)效的會(huì)議，那么你就在助長(zhǎng)他人的不良行為從而加劇了問(wèn)題。

　　盡管挑戰(zhàn)會(huì)議組織者是非常困難的，特別是當(dāng)會(huì)議組織者是你的老板或者上級(jí)經(jīng)理時(shí)，如果你能找到正確的方式，那么你便節(jié)省了每個(gè)人的寶貴時(shí)間。

　　舉例說(shuō)，在一個(gè)大型的科技公司，CEO召集公司20名高管參加兩周一次的例會(huì)，在會(huì)議上回顧業(yè)績(jī)并作出重要決定。盡管CEO的行政秘書(shū)已經(jīng)提前準(zhǔn)備好了會(huì)議日程，滿腹熱情和好奇心的CEO慣于偏離議題，因此，會(huì)議持續(xù)的時(shí)間總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)計(jì)。最終，幾個(gè)直接向CEO匯報(bào)的職員建議引入第三方服務(wù)商參加會(huì)議，目的在于確保會(huì)議有效進(jìn)行。令人驚訝的是CEO竟然同意了。最終的結(jié)果是CEO沒(méi)有覺(jué)得被冒犯，同樣感受到會(huì)議效率低下的她只是不知道該如何改進(jìn)。

　　對(duì)于反饋，人們不會(huì)總是顯現(xiàn)合作或者開(kāi)放的態(tài)度，所以員工應(yīng)對(duì)持久戰(zhàn)有所準(zhǔn)備并在過(guò)程中小心應(yīng)對(duì)。比如，在我工作過(guò)的一個(gè)企業(yè)，CEO酷愛(ài)在員工會(huì)上逐行瀏覽商業(yè)報(bào)告，將其視為一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方式。這一行為讓每一個(gè)人感到沮喪，因?yàn)樗麄儽究梢栽跁?huì)前閱讀報(bào)告并提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員試圖改進(jìn)時(shí)，CEO表示這是他做事情的一貫方式并堅(jiān)持自己不會(huì)改變(語(yǔ)氣并不友好)。就此，團(tuán)隊(duì)成員放棄了建議，在CEO退休之后才優(yōu)化了流程。

　　事情的關(guān)鍵在于在別人主持的會(huì)議上表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)是需要花費(fèi)一定勇氣的，你也不可能總是成功。但是，如果你所在的組織迫切需要做出一些變革，可以考慮以下兩個(gè)戰(zhàn)略：

　　首先，考慮高效率會(huì)議的標(biāo)準(zhǔn)原則，例如擁有清晰的目標(biāo)，邀請(qǐng)正確的人員，提前做好準(zhǔn)備，安排好流程，然后著手從這些方面尋求反饋。如果這當(dāng)中的任何環(huán)節(jié)可以得到提高，就會(huì)對(duì)會(huì)議的效率和結(jié)果有重大影響。另外，這些環(huán)節(jié)是實(shí)際可操作的，因此可以和老板或是比自己級(jí)別高的人理性探討。更為重要的是有關(guān)這些問(wèn)題的對(duì)話不需要去挖掘?qū)?huì)議管理行為的主觀評(píng)價(jià)。

　　在一個(gè)公司，級(jí)別高的人在自己無(wú)法參會(huì)時(shí)會(huì)安排下屬參加日常會(huì)議。問(wèn)題在于這些高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁地派出下屬參加會(huì)議致使很難做出實(shí)際決定。終于，一位經(jīng)理向老板提出了此事。經(jīng)理梳理了讓下屬參會(huì)的益處(下屬可以代表所在團(tuán)隊(duì)的利益并且對(duì)于下屬而言，參加高級(jí)別的會(huì)議有利于自身的發(fā)展)，同時(shí)說(shuō)明了讓下屬參會(huì)有可能產(chǎn)生的問(wèn)題(延誤決策的制定，有時(shí)還會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)的活力)?；诖耍习迥軌蛱岢鲋笇?dǎo)方針，規(guī)范何時(shí)允許下屬作為代表參會(huì)以及何時(shí)不允許。

　　一個(gè)更大的挑戰(zhàn)是如何在會(huì)議進(jìn)行期間給予他人反饋(特別是對(duì)于級(jí)別更高的人)。

　　你當(dāng)然不能說(shuō)：“這是個(gè)糟糕的會(huì)議并教導(dǎo)他人該如何做的更好。”但是，你可以給領(lǐng)導(dǎo)提供一些容易的評(píng)估機(jī)制，這些機(jī)制可以幫助領(lǐng)導(dǎo)自行對(duì)會(huì)議的運(yùn)行情況得出結(jié)論。比如對(duì)會(huì)議流程的匿名評(píng)估，可以讓參與者做線上調(diào)查，或是作為一個(gè)簡(jiǎn)短議題在會(huì)議的最后進(jìn)行討論。一個(gè)經(jīng)理向老板建議每次的員工會(huì)議可以在結(jié)束環(huán)節(jié)設(shè)置一個(gè)兩分鐘的對(duì)話，在對(duì)話中每位參與者就本次會(huì)議的可取之處以及下次會(huì)議希望調(diào)整之處發(fā)表意見(jiàn)。很自然地，在前幾次會(huì)議的討論環(huán)節(jié)，大多數(shù)的反饋都是正面的，但最終人們開(kāi)始嘗試談?wù)撚锌赡芨淖兊牡胤?。最終形成了簡(jiǎn)潔的決定，而不是偏題的討論，總體而言實(shí)現(xiàn)了更加高效的會(huì)議。

　　考慮到會(huì)議所占據(jù)的時(shí)間，即使你不是會(huì)議的主導(dǎo)者，你也可以針對(duì)會(huì)議的效果和產(chǎn)出做出貢獻(xiàn)，特別是通過(guò)微小的富有勇氣的行為做出貢獻(xiàn)，記住這一點(diǎn)非常重要。如此行事或許不能總是奏效，但是無(wú)所作為肯定不會(huì)對(duì)事情有所改善。