論知識經(jīng)濟條件下人力資源管理
【摘要】：
本文從知識經(jīng)濟、人力資源管理的定義及內(nèi)涵談起，介紹了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的價值，指出了我國企業(yè)人力資源管理存在的問題，最后利用自己的人力資源管理知識，提出在知識經(jīng)濟時代人力資源的管理應(yīng)從四個方面著手：將人力資源管理提高到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略位置;建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu);建立符合自身特點的較為動態(tài)的績效考核體系與薪酬激勵體系;創(chuàng)造適合自已企業(yè)發(fā)展的文化。
【關(guān)鍵詞】：知識經(jīng)濟、人力資源管理、績效考核、薪酬激勵
【正文】：
當(dāng)今時代，知識經(jīng)濟成為重要的經(jīng)濟形式之一。知識經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)未來的生存方式和發(fā)展模式將產(chǎn)生極其深遠的影響。知識經(jīng)濟的興起，已經(jīng)引發(fā)全球企業(yè)管理的一次創(chuàng)新性革命。在知識經(jīng)濟時代來臨之際，探討知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，對于促進現(xiàn)階段人力資源管理工作的轉(zhuǎn)軌變型，適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展的要求，應(yīng)對后金融危機時代的激烈競爭具有十分重要的意義。
一、知識經(jīng)濟與人力資源管理定義及內(nèi)涵
(一)知識經(jīng)濟的定義及內(nèi)涵
“知識經(jīng)濟”通俗地說就是“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”。這里的以知識為基礎(chǔ)，是相對于現(xiàn)行的“以物質(zhì)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”而言的?，F(xiàn)行的工業(yè)經(jīng)濟和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，雖然也離不開知識，但總的說來，經(jīng)濟的增長取決于能源、原材料和勞動力，即以物質(zhì)為基礎(chǔ)。知識經(jīng)濟是人類知識，特別是科學(xué)技術(shù)方面的知識積累到一定程度，以及知識在經(jīng)濟發(fā)展中的作用，增加到一定階段的歷史產(chǎn)物。
知識經(jīng)濟并不是一個嚴格的經(jīng)濟學(xué)概念，它的緣起大約與新經(jīng)濟增長理論有關(guān)。在世界經(jīng)濟增長主要依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應(yīng)用的背景下，美國經(jīng)濟學(xué)家羅默和盧卡斯提出了新經(jīng)濟增長理論。羅默把知識積累看作經(jīng)濟增長的一個內(nèi)生的獨立因素，認為知識可以提高投資效益，知識積累是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的源泉。
一般認為，“知識經(jīng)濟”是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟相對應(yīng)的一個概念，是一種新型的富有生命力的經(jīng)濟形態(tài);工業(yè)化、信息化和知識化是現(xiàn)代化發(fā)展的三個階段;創(chuàng)新是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力，教育、文化和研究開發(fā)是知識經(jīng)濟的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，教育和研究開發(fā)是知識經(jīng)濟時代最主要的部門，知識和高素質(zhì)的人力資源是最為重要的資源。
知識經(jīng)濟的興起將對投資模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增長方式和教育的職能與形式產(chǎn)生深刻的影響。在投資模式方面，信息、教育、通訊等知識密集型高科技產(chǎn)業(yè)的巨大產(chǎn)出和展現(xiàn)出的驟然增長就業(yè)前景，將導(dǎo)致對無形資產(chǎn)的大規(guī)模投資。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面。一方面，電子貿(mào)易、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、在線經(jīng)濟等新型產(chǎn)業(yè)將大規(guī)模興起;另一方面，農(nóng)業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將越來越知識化;再者，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和調(diào)整將以知識的學(xué)習(xí)積累和創(chuàng)新為前提，在變化的速度和跨度上將顯現(xiàn)出跳躍式發(fā)展的特征。在增長方式方面，知識可以低成本地不斷復(fù)制并實現(xiàn)報酬遞增，使經(jīng)濟增長方式可能走出依賴資源的模式。這不僅使長期經(jīng)濟增長成為可能，還使經(jīng)濟活動都伴隨著學(xué)習(xí)、教育溶于經(jīng)濟活動的所有環(huán)節(jié);同時，知識更新的加快使終身學(xué)習(xí)成為必要，受教育和學(xué)習(xí)成為人一生中最重要的活動之一。
(二)人力資源管理內(nèi)涵
人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理一系列活動的總和。
人力資源管理的內(nèi)涵至少包括以下內(nèi)容：一是任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，如個人家庭投資的預(yù)期收益最大化、企業(yè)經(jīng)營效益最大化及社會人力資源配置最優(yōu)化。二是人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵和控制等現(xiàn)代管理手段才能達到人力資源管理目標(biāo)。三是人力資源管理主要研究人與人關(guān)系的利益調(diào)整，個人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開發(fā)、工作效率和效益的提高以及實現(xiàn)人力資源管理效益的相關(guān)理論、方法、工具和技術(shù)。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須與有關(guān)管理手段相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬必須與績效考核、晉升、流動等相配套。
可見，人力資源管理的主要任務(wù)就是以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關(guān)系，掌握其基本理念和管理的內(nèi)在規(guī)律，為充分開發(fā)、利用人力資源，不斷提高和改善職工生活質(zhì)量，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，促使管理效益的提高和管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、知識經(jīng)濟下人力資源管理的價值
知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，是從傳統(tǒng)的簡單過程管理到人力資源戰(zhàn)略管理過渡的時期，企業(yè)在由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)蛻變的過程中其市場競爭的激烈可想而知，現(xiàn)代企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的的內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。例如知識經(jīng)濟時代各種高科技產(chǎn)品問世、各種經(jīng)營理念、管理理念的不斷問世和引入都為現(xiàn)代企業(yè)管理提出了全新的挑戰(zhàn)。企業(yè)的管理要從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，使日常的管理、營銷、企業(yè)文化創(chuàng)建活動都圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行，這就是要求我們的管理者樹立長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行人力資源的戰(zhàn)略管理。
一是作為社會第一資源的人力資源的管理來說，更要符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。只有對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源實施戰(zhàn)略管理，才能充分發(fā)揮人力資源的特有的價值，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，進而不斷增強企業(yè)的核心競爭力和市場競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在后金融危機時代健康、持續(xù)發(fā)展。
另外，人力資源管理對于企業(yè)的其他各項管理活動來說，也起了戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，企業(yè)的戰(zhàn)略思想是人的各種思想觀念的匯總，支配著人力資源管理部門對企業(yè)其他各種管理活動的指揮。因為人是企業(yè)各項活動的管理主體，也是企業(yè)各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有人盡其才，把人分配到最適合的位置上，才可以發(fā)揮職工才能的最大化，這樣才可以使企業(yè)各項生產(chǎn)、管理活動取得最佳的效果。只有企業(yè)樹立長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，人力資源戰(zhàn)略管理才可以制定、指導(dǎo)各種相應(yīng)的生產(chǎn)、管理戰(zhàn)略，并且使得各項指令活動都服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以說，人力資源管理是各項管理活動的前提，也是企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)。
最后，人力資源管理還可以實現(xiàn)自身的不斷創(chuàng)新、增值，從而為現(xiàn)代企業(yè)增強競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化作出貢獻。人力資源一詞最早是由戰(zhàn)略管理大師彼得.德魯克(peter.drnck)于1954年在《管理的實踐》一書中提出來的，認為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力。這是人力資源區(qū)別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富增加的創(chuàng)造者?？傊?，人力資源管理不但具有著傳統(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而且還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能。
三、知識經(jīng)濟下人力資源管理存在的主要問題
正像上海世博會場館不是一天建成的一樣，雖然我們已進入了知識經(jīng)濟時代，但并不代表我們的企業(yè)都已全部完成向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這需要一個循序漸進的過程，在工業(yè)文明向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的過程中，我國的企業(yè)因為有了全新的人力資源管理參照體系作為標(biāo)準(zhǔn)，以前的人力資源管理存在的局限性就暴露無遺。
(一) 對人力資源管理的認識不到位
改革開放三十多年來，我國企業(yè)雖然進行了一系列的改革，但是由于受到傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下人事管理思想的影響，企業(yè)的人力資源管理仍處于人事管理階段，企業(yè)的人事部門的工作往往僅限于工作調(diào)動，而非員工智力資源的開發(fā)，內(nèi)部的業(yè)務(wù)也只是負責(zé)考勤，以及例行的工資增長審批等。將人力資源與日常人事管理混為一談，對人力資源的認識僅限于“招聘、錄用、考核、獎懲、薪酬福利”等人事管理的范疇，對人力資源體系的認識不到位，也可以說沒有上升到戰(zhàn)略高度，對于人力資源體系里最為重要的“績效考核”、“團隊建設(shè)”、“員工職業(yè)生涯設(shè)計”、“薪酬設(shè)計”、“員工激勵機制”等部分沒有很好的認識，或者說沒有更多的關(guān)注，更沒有嘗到其甜頭。
傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)很難使企業(yè)人才做到人事相宜，更不能形成合理的人才流動及人才的優(yōu)化配置機制。因為傳統(tǒng)的企業(yè)的人事管理安排往往因人設(shè)崗，人情為重;企業(yè)培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離，僅限于崗位培訓(xùn)，只著眼于眼前，一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班，企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力最大化的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的經(jīng)營團隊的規(guī)劃。就目前我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，沒有上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，企業(yè)職工自身素質(zhì)還不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人的潛能得不到發(fā)掘，企業(yè)的生存發(fā)展還系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且薪酬設(shè)計還是老一套，起不到激勵員工的作用。
(二)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不嚴謹
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上需要設(shè)置哪些部門，每個部門需要多少崗位，每個崗位所產(chǎn)生的工作效能要與企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，這就是人力資源的管理最基本目標(biāo)之一，這樣才能確保整個企業(yè)的高效能的運行。目前，我國相當(dāng)大的一部分企業(yè)雖然也在公司里設(shè)立了人力資源管理部門，但大多是一種做作、一種擺設(shè)，企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)還是沿襲著傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式，人事管理氣息濃厚，換湯不換藥，人力資源管理意識淡漠。傳統(tǒng)的“金字塔”式的組織構(gòu)建，不僅限制了企業(yè)信息溝通，更限制企業(yè)的科學(xué)決策，使得人力資源管理在內(nèi)容上被分割得支離破碎，企業(yè)的各個部門在生產(chǎn)、經(jīng)營中對以人為本、以能為本等方面互不溝通，各自為政，從而使企業(yè)人力資源的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，更不能體現(xiàn)人力資源管理的長遠性、統(tǒng)一性。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，造成人力資源的浪費。這樣就導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理混亂，極易導(dǎo)致企業(yè)人才流失，企業(yè)經(jīng)營倒退的現(xiàn)實。
(三) 企業(yè)的人力資源成本投資不足
目前，國內(nèi)的企業(yè)普遍存在著人力資源成本投資不足現(xiàn)象。我國企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在著繼續(xù)教育跟不上，知識老化現(xiàn)象，更談不上創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思維了;企業(yè)的高級管理和枝術(shù)人才相對短缺;國內(nèi)企業(yè)相對西方發(fā)達國家而言，人力資源的成本相對較低。企業(yè)要生存、要發(fā)展，要在后金融危機時代抓住發(fā)展機遇，人力資源體系的建立就刻不容緩。企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部人力資源成本的投資，從而導(dǎo)致企業(yè)人才流失、用人不當(dāng)、招聘失敗、人才隊伍不穩(wěn)定等人事風(fēng)險;企業(yè)人力資源投資不足會造成企業(yè)職工在年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的現(xiàn)象。
(四) 激勵機制、考核體系不科學(xué)
我國企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。主要表現(xiàn)為：
1. 管理技術(shù)人員薪酬激勵腦體倒掛
由于受金融危機的影響，以及國外先進的企業(yè)管理方法引入，企業(yè)管理人員的職責(zé)內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術(shù)人員，其自身價值在實際中并沒有實現(xiàn)，雖然企業(yè)原有的薪酬制度在設(shè)計上向技術(shù)人員傾斜，但形成了嚴重的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關(guān)鍵技術(shù)人員收入相對較低。一個企業(yè)的成功雖然是群體努力的結(jié)果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，畢竟崗位職責(zé)不同，替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高技術(shù)人才是不公平的。
2. 績效考核沒有對薪酬激勵制度起到支持作用
績效考核與薪酬體系結(jié)合不緊密，缺乏合理性、科學(xué)性。最終導(dǎo)致很多員工對薪酬體系的不滿，工作熱情不高，激勵低下。好多企業(yè)進行過薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系。但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。企業(yè)出現(xiàn)了績效目標(biāo)與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔(dān)的指標(biāo)避重就輕，無法反映其應(yīng)有的責(zé)任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)不甚理解，這樣企業(yè)的績效考核沒有對薪酬激勵制度起到支持作用。
3.生產(chǎn)操作人員薪酬不合理
生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著我國的一大部分企業(yè)。深圳富士康員工十三連跳也說明了這一問題。企業(yè)崗位工資等級不合理，如技術(shù)員、售后服務(wù)、電焊工、銷售等主要生產(chǎn)崗位類別單一，員工的晉級目標(biāo)不明確，初級、中級與高級之間缺乏界定。二是同時隨著物價上漲及本人工作技能的變化，有不少崗位尤其是基礎(chǔ)崗位，技能工資的級差已經(jīng)明顯過小，沒有拉開檔次，缺乏激勵作用。三是員工福利單一，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，沒有形成制度化。
四、知識經(jīng)濟下人才資源開發(fā)管理的對策
知識經(jīng)濟時代，人力資源作為一種智力資源，能夠給企業(yè)帶來豐厚回報，是企業(yè)應(yīng)對后金融危機時代最強勁的發(fā)展的原動力。在知識經(jīng)濟時代如何提高人力資源管理效率，應(yīng)從以下幾方面著手：
(一) 把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度
知識經(jīng)濟時代，人力資源管理理論與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理，從其觀念、模式、管理重心上都產(chǎn)生了革命性的變化，從人力資源管理理論到人力資源戰(zhàn)略管理思想發(fā)展，是將人力資源管理提高到了戰(zhàn)略性高度。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的焦點就是在于為企業(yè)營造一個整體可持續(xù)發(fā)展、個體自愿投入的創(chuàng)新工作的氛圍;人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)靈活的應(yīng)變力與頑強生命力的獲得和維持的關(guān)鍵。企業(yè)家要想使自已的企業(yè)長盛不衰，必須把人才放在第一位，以人為本，充分發(fā)揮員工主觀能動性。要做到這一點，必須將人力資源管理提高到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度、思想的高度，讓人力資源部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展鼓與呼。
(二) 建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源組織結(jié)構(gòu)
面對后金融危機時代激烈的市場環(huán)境，作為企業(yè)，如何拿出積極的應(yīng)對措施，是考驗一個企業(yè)決策力、判斷力和執(zhí)行力的重要標(biāo)志。企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配制和調(diào)整，就是要應(yīng)對市場千變?nèi)f化，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營方式采取的重要手段，有利于企業(yè)整合自身資源，增強企業(yè)抗擊風(fēng)險能力，提高市場競爭力。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后，其并不是一成不變的，要用實踐來檢驗。企業(yè)的結(jié)構(gòu)要與組織所處的環(huán)境相一致。必須根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化而變化。這就像沒有包治百病的良藥一樣，也沒有萬能的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。處在后金融危機時代這樣一個特殊的競爭環(huán)境之下，我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)自己的具體條件進行設(shè)計，并且處于各方面都快速變革的時代，我們設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)并不能讓其保證萬年長青，所以要根據(jù)我們所處的環(huán)境、條件，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)的變革。
(三) 人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，同時也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，企業(yè)必須樹立人本管理的思想，加強人力資本的投資，糾正我國長期存在的“重物不重人”的錯誤觀念，在我國面對金融危機實施刺激經(jīng)濟增長的一系列投資政策時，把人力資本與物力資本開發(fā)放到同等重要的地位，甚至把人力資本放到更重要的地位，實施人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略，使人力資源部門的投入達到優(yōu)先與充足，在盡可能短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)人力資本開發(fā)的滯后局面，使我國由人口大國邁向人力資源強國。在物質(zhì)水平較高的時代，企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。
(四) 建立動態(tài)的績效考核體系與薪酬激勵體系
1.建立激勵性的科學(xué)薪酬方案
根據(jù)公平理論我們可以看出，員工會將對自己的報酬與組織內(nèi)其他人員的報酬進行比較，員工對報酬的滿意度取決于比較結(jié)果。員工往往會將自己的報酬與貢獻的比值和在同一個水平、條件自己相當(dāng)人的貢獻與報酬比值進行比較，當(dāng)兩者相等時就會產(chǎn)生公平感，反之就會產(chǎn)生不公正感。這時如果企業(yè)沒有注意到并及時給予調(diào)整，員工往往會通過謀求增加自己的報酬或設(shè)法降低自己的貢獻度來進行自我調(diào)節(jié)，而無論采取哪種調(diào)節(jié)方式都是企業(yè)不希望發(fā)生的。為保證薪酬方案能夠真正起到激勵作用，建議企業(yè)充分考慮績效考評結(jié)果與獎勵之間的關(guān)聯(lián)性，將績效考評結(jié)果全面應(yīng)用于薪酬管理中。
2.薪酬設(shè)計要科學(xué)合理公正
從富士康十三連跳來看，目前企業(yè)最需解決的就是員工的薪酬福利提升的問題，設(shè)計一個合理的薪酬體系，不但可以充分體現(xiàn)崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時要注意以下幾方面:一是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合;二是建立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu);三是薪酬制度透明化;四是充分重視同行業(yè)的薪酬信息。在員工薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值上增強競爭，要在綜合考察的基礎(chǔ)上建立既能符合同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平，又能滿足員工需求的薪酬方案，達到企業(yè)激勵員工的作用。
3.薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復(fù)強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。建議企業(yè)在績效考核方面應(yīng)該從以下幾個方面進行改進:建立完善績效考核標(biāo)準(zhǔn);績效工資實行總額控制;另外，還要重新核定績效工資分配系數(shù);加強企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)績效考核管理;實行績效考核全過程公開化;實行按季度考核兌現(xiàn)。只有這樣才能增強員工的信心，并能及時糾正前期的不良表現(xiàn)，激勵員工后期的努力，提高整體的績效水平，為最終實現(xiàn)公司整體目標(biāo)起到積極的作用。
(五)創(chuàng)造適合自已企業(yè)發(fā)展的文化
創(chuàng)造一種適合自已企業(yè)發(fā)展的文化，可以用企業(yè)文化的合力來團結(jié)員工，讓企業(yè)的員工變成企業(yè)戰(zhàn)士，與企業(yè)同呼吸共命運。首先深刻領(lǐng)悟“以人為本”的文化理念，并將這種思想貫穿在自己的一舉一動中，讓員工時刻都感覺到受人尊重和被人尊重，從而提升企業(yè)的凝聚力;二要采取多種形式傳播企業(yè)文化，逐漸形成文化傳播的一種長效機制;三要設(shè)計和制作能夠體現(xiàn)公司企業(yè)文化理念的公司標(biāo)識，并在每個員工胸前佩戴標(biāo)識牌，增加員工的榮譽感和責(zé)任心;四要將企業(yè)文化貫穿在每個管理、業(yè)務(wù)流程的細節(jié)中，形成和諧統(tǒng)一;五要定期在員工內(nèi)部開展征集建設(shè)企業(yè)文化的建議和方法，開展“金點子”活動，并進行討論，收集好實施對新員工企業(yè)文化培訓(xùn)制度，最后編入企業(yè)文化手冊中。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要打造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，首先在薪酬、績效、福利方面的要做到公開透明和科學(xué)設(shè)計，所以企業(yè)只有建立科學(xué)合理的激勵機制、并能使各項激勵措施決定人力資本能否發(fā)揮最大潛能的關(guān)鍵，發(fā)揮積極作用，員工才能各方面得到滿足，才能充分發(fā)揮自己的才能和潛力，全身心的投入到企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)才能高效運轉(zhuǎn)，在競爭中立于不敗之地，并保持持續(xù)快速發(fā)展。
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