論知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理

――以L公司為例

　　【摘要】：

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理的核心所在，就是要有效增強(qiáng)知識(shí)員工的企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度，充分發(fā)揮知識(shí)員工的創(chuàng)新能力，使之形成現(xiàn)實(shí)的、持續(xù)的、高效的生產(chǎn)力，從而成為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心資源和強(qiáng)大推動(dòng)力。本文從分析當(dāng)代知識(shí)員工的概念內(nèi)涵及其職業(yè)特點(diǎn)入手，闡述了知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理的新特征，同時(shí)針對(duì)外資企業(yè)L公司出現(xiàn)的知識(shí)員工流失率過(guò)高的問(wèn)題，探討了L公司在人力資源管理實(shí)踐中存在的一些不足之處，然后運(yùn)用有關(guān)員工績(jī)效考核和員工激勵(lì)理論，對(duì)L公司今后的人力資源管理工作提出了具體的建議與措施。

　　【關(guān)鍵詞】：知識(shí)經(jīng)濟(jì)、人力資源管理、員工流失

　　【正文】：

　　一、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

　　(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)員工的內(nèi)涵

　　早在二十世紀(jì)六十年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)里茨.馬克盧普就率先提出了知識(shí)產(chǎn)業(yè)的概念，當(dāng)時(shí)他指出，這個(gè)產(chǎn)業(yè)包括了教育、研發(fā)、轉(zhuǎn)播業(yè)、信息設(shè)備和信息服務(wù)五大產(chǎn)業(yè)。隨著現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，人們對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的理解也越來(lái)越清晰和全面，其概念的內(nèi)涵和外延也隨之不斷完善。1996年，世界經(jīng)合組織發(fā)表了題為《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》的報(bào)告，該報(bào)告正式將知識(shí)經(jīng)濟(jì)定義為，“建立在知識(shí)的生產(chǎn)、分配、使用和消費(fèi)之上的經(jīng)濟(jì)”。如果說(shuō)工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下，資金和設(shè)備等是工業(yè)產(chǎn)業(yè)的主要資本，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依賴于物質(zhì)資源的消耗;那么，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的主要資本，就是知識(shí)和信息，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依賴于無(wú)形資產(chǎn)的投入。

　　與此同時(shí)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)理論中至關(guān)重要的知識(shí)員工的概念也應(yīng)運(yùn)而生并不斷發(fā)展，眾多的中外專家學(xué)者分別從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)對(duì)此進(jìn)行了闡述。其中費(fèi)里茨.馬克盧普(1981)的定義是“生產(chǎn)和傳播知識(shí)的職業(yè)中的工作者”;彼得.德魯克(1956)認(rèn)為“知識(shí)員工是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”;法蘭西斯.荷利伯(1999)認(rèn)為“知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們”;Charles Woodruffe(1999)則認(rèn)為“知識(shí)員工是那些擁有知識(shí)，并且運(yùn)用其掌握的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新性工作的人”……人們盡管從不同的側(cè)面對(duì)于知識(shí)員工進(jìn)行了描述并得出相應(yīng)的判斷，但是，在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)階段里，在工作實(shí)踐中上人們其實(shí)還是經(jīng)常將知識(shí)分子、知識(shí)行業(yè)工作者、管理人員和知識(shí)員工等概念混為一談。

　　我國(guó)學(xué)者孫新波等(2006)綜合了中外專家學(xué)者的諸多觀點(diǎn)，提出了一個(gè)較為綜合的知識(shí)員工的定義，該定義從內(nèi)涵來(lái)說(shuō)，認(rèn)為“知識(shí)員工就是那些掌握知識(shí)并利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作，為組織和企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富并以此為生的職業(yè)人士。”該定義從外延來(lái)說(shuō)，認(rèn)為“知識(shí)員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說(shuō)，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事體力勞動(dòng);他們的思想有一定的深度、獨(dú)立性和創(chuàng)造性;他們的工作過(guò)程是他們對(duì)自身?yè)碛械闹R(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性運(yùn)作的過(guò)程，他們可以通過(guò)自己的知識(shí)或智力使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。”根據(jù)這樣的定義，知識(shí)員工不僅包括了企業(yè)管理人員和科研人員，也包括了眾多的白領(lǐng)、專業(yè)技術(shù)人員和職業(yè)工作者。本文以下論述所涉及的知識(shí)員工的概念即采用了此定義。

　　(二)知識(shí)員工的職業(yè)特點(diǎn)

　　那么，相對(duì)于工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)業(yè)員工而言，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的知識(shí)員工又有哪些特點(diǎn)呢?

　　1. 知識(shí)員工有著強(qiáng)烈的持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，并關(guān)注于自身專業(yè)技能的不斷提高。掌握并運(yùn)用知識(shí)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造性的工作是知識(shí)員工的基本特點(diǎn)之一，但是知識(shí)本身并不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的，是伴隨著時(shí)代的進(jìn)步和科技的發(fā)展不斷更新提升的，因此，為了和相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)與職業(yè)技能的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，知識(shí)員工需要經(jīng)常更新他們的知識(shí)，拓展他們的技能。他們既有著更新知識(shí)的強(qiáng)烈愿望，又有著出色的自我學(xué)習(xí)能力，以此來(lái)保持著自身在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中始終保持較高的競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)新能力，從而不會(huì)被時(shí)代的發(fā)展所淘汰。他們不但在工作時(shí)間進(jìn)行與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)和理論知識(shí)的探討研究，而且在業(yè)余時(shí)間也進(jìn)行個(gè)人的繼續(xù)學(xué)習(xí)和有針對(duì)性的“充電”， 現(xiàn)今眾多的、龐大的、各類非脫產(chǎn)的專業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)恰恰就是對(duì)此最好的注解。

　　2. 知識(shí)員工有較高的流動(dòng)愿望，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。知識(shí)員工的自我意識(shí)普遍很強(qiáng)，他們深知自身的價(jià)值和賴以依靠的資源都源自于他們所掌握的知識(shí)和技能，所以他們更傾向于忠于自己所從事的專業(yè)和職業(yè)，而不是忠于所服務(wù)的特定的行業(yè)或企業(yè)。即使離開了特定的企業(yè)，他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識(shí)和技能，重新獲得其他企業(yè)的聘用或者干脆自己創(chuàng)業(yè)，以此實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。從某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的知識(shí)員工特別是一些核心員工，他們加入企業(yè)更像是來(lái)進(jìn)行人力資本投資的“合伙人”，而不是來(lái)出賣勞動(dòng)力的“被雇傭者”。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，無(wú)形的知識(shí)已經(jīng)取代了有形的資本成為企業(yè)稀缺的經(jīng)濟(jì)資源，傳統(tǒng)的、以資方為主導(dǎo)的勞資雇傭關(guān)系受到了極大的挑戰(zhàn)，人們被動(dòng)依附于有形資本從而保持長(zhǎng)期雇傭關(guān)系的可能性和必要性也就大大降低了。

　　3. 知識(shí)員工的工作過(guò)程無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)控，工作績(jī)效難以進(jìn)行具體衡量。一方面，知識(shí)員工從事的是腦力勞動(dòng)，他們的工作性質(zhì)主要是不可見的思維性活動(dòng)，而不是可見的肢體性活動(dòng)，他們的勞動(dòng)過(guò)程通常是無(wú)形的和極具個(gè)性化的，他們的工作過(guò)程沒有固定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的流程，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀性。所以，對(duì)他們的勞動(dòng)監(jiān)控既沒有生產(chǎn)管理上的現(xiàn)實(shí)意義，也無(wú)法在技術(shù)層面上加以落實(shí)。另一方面，知識(shí)員工的勞動(dòng)成果和個(gè)人的時(shí)間投入、或者是企業(yè)的資金投入并沒有明顯的線性關(guān)聯(lián)，他們的勞動(dòng)成果可能是出于某些專業(yè)天才的突出貢獻(xiàn)，也可能是基于整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果;他們的勞動(dòng)成果可能是柳暗花明式的技術(shù)突破和思維“頓悟”，也可能是循序漸進(jìn)式的積累與提高。在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，如何對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行客觀的、公平的、階段性的績(jī)效考核就成為了一個(gè)普遍性難題。

　　4. 知識(shí)員工在工作中具有很高的自主性和獨(dú)立性。與流水線上的產(chǎn)業(yè)員工被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)員工更愿意于在寬松自主的工作環(huán)境中進(jìn)行勞動(dòng)創(chuàng)造，他們強(qiáng)調(diào)工作過(guò)程中的自我指導(dǎo)和自我管理，他們不但不愿受制于既成的硬件設(shè)備，而且無(wú)法忍受他人的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控和遙控指揮。由于他們具有某種特殊的專業(yè)技能，擁有企業(yè)賴以生產(chǎn)和發(fā)展的知識(shí)資本，依靠這種資源保障，相應(yīng)地他們也要求受到企業(yè)的信任和支持，甚至是獲得充分地授權(quán)。那些過(guò)于細(xì)化的、固定的、強(qiáng)制性的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和工作靈感，而不利于提高他們的勞動(dòng)效率和主觀積極性。

　　5. 知識(shí)員工崇尚平等，組織中領(lǐng)導(dǎo)的界限越來(lái)越模糊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的信息爆炸和多媒體的廣泛應(yīng)用，使得人們不再需要依靠特定的職位來(lái)獲得所需的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)信息，于是職位自然也就不再是決定組織權(quán)力或影響力有無(wú)的唯一因素。更多情況下，知識(shí)員工更愿意服從乃至崇拜那些專業(yè)領(lǐng)域里的專家級(jí)人物，或者是成功的、資深的同行前輩等等，而不是企業(yè)中單純的行政領(lǐng)導(dǎo)。知識(shí)員工更多的是忠誠(chéng)于自己的專業(yè)而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他們追求真理而不屈從于權(quán)勢(shì)，他們所具有的特殊技能和專長(zhǎng)，可以對(duì)上級(jí)的決策過(guò)程產(chǎn)生不可忽視的影響，而上級(jí)自身知識(shí)的局限性也使得知識(shí)員工并不懼怕或推崇上級(jí)。

　　6. 知識(shí)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大，從而對(duì)自身價(jià)值回報(bào)的期望也高，而且相比較而言他們更看重精神方面和成就方面激勵(lì)。由于知識(shí)員工在企業(yè)中擁有一技之長(zhǎng)，從事的是創(chuàng)造性的工作，一般來(lái)說(shuō)他們本來(lái)就位居企業(yè)中較重要的崗位，其自身的綜合待遇相對(duì)較高，在滿足了基本的物質(zhì)需求的情況下，他們更看重成就激勵(lì)和精神激勵(lì)，也就是追求職業(yè)的成就感，而不是單純關(guān)注金錢等基本物質(zhì)方面的追求。他們渴望看到自己的工作成果被企業(yè)和他人所認(rèn)可，進(jìn)而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生積極的效果，他們認(rèn)為工作成果不僅是自身工作效率和專業(yè)能力的證明，而且是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要途徑;他們?cè)诮鉀Q企業(yè)具體問(wèn)題的同時(shí)，更期待自己在職業(yè)技能上能有所提高，有所突破。

　　(三)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下要求企業(yè)適應(yīng)靈活變通和不確定性的環(huán)境，構(gòu)建立足于知識(shí)資本的企業(yè)贏利模式。這種贏利模式的關(guān)鍵在于知識(shí)管理的創(chuàng)新和人力資源管理的創(chuàng)新，而人力資源管理的關(guān)鍵，就是如何持續(xù)地、高效地發(fā)揮知識(shí)員工的生產(chǎn)力，使之成為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心資源和強(qiáng)大推動(dòng)力，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。正是基于這種時(shí)代背景和知識(shí)員工的自身特點(diǎn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的人力資源管理也出現(xiàn)了新的一些發(fā)展趨勢(shì)。

　　1. 日益突出了人力資源管理的戰(zhàn)略地位，其核心的是將知識(shí)員工視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，通過(guò)人力資源價(jià)值鏈的管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增殖，進(jìn)而使之成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

　　2. 注重“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識(shí)員工以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，以期達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙贏。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注知識(shí)員工的差異化管理模式，以人為本的管理策略在于促進(jìn)知識(shí)員工的自我提高和全面發(fā)展，而他們職業(yè)素質(zhì)的提高與發(fā)展最終也將為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的、創(chuàng)新高效的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3. 企業(yè)提倡通過(guò)塑造被知識(shí)員工廣泛認(rèn)可的企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升知識(shí)員工的企業(yè)忠誠(chéng)度，并盡可能地降低因員工流失所帶來(lái)的損失和頻繁招聘所帶來(lái)的額外的成本。

　　4. 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提倡職業(yè)教育的終身化，關(guān)注知識(shí)員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與知識(shí)員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍。特別是充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)與成長(zhǎng)，眾多企業(yè)的成敗事實(shí)證明，從企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的知識(shí)員工和各級(jí)管理人員，與外部聘用人員相比，其工作效率和團(tuán)隊(duì)融合度都是較高的。

　　5. 人力資源管理越來(lái)越專業(yè)化，由被動(dòng)式、經(jīng)驗(yàn)式的人事管理步入科學(xué)化、專業(yè)化、技術(shù)化的人力資源管理時(shí)代。人力資源管理本身具有許多專門技術(shù)知識(shí)，例如人才預(yù)測(cè)規(guī)劃、人員招聘面試、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、人事診斷、激勵(lì)管理等等。人力資源管理不但在企業(yè)內(nèi)部分工明細(xì)，而且與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的合作也越來(lái)越密切，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)外包和委托管理的新模式。

　　6. 建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系和知識(shí)價(jià)值傾向的薪酬體系，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和知識(shí)員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)他們更大的工作熱情。在績(jī)效目標(biāo)和考評(píng)方法都已明確的同時(shí)，鼓勵(lì)知識(shí)員工的自我管理，并給予他們以一定的權(quán)限，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)日常管理工作，從而讓他們體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

　　經(jīng)過(guò)以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，無(wú)論是知識(shí)員工的職業(yè)特點(diǎn)，還是企業(yè)的人力資源管理方法，都已經(jīng)和傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有了很大的區(qū)別。企業(yè)只有在管理實(shí)踐中作出相應(yīng)的改進(jìn)和提高，順應(yīng)時(shí)代的變化和進(jìn)步，實(shí)行有針對(duì)性的措施，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的高速發(fā)展;反之，企業(yè)在管理實(shí)踐中因循守舊，墨守成規(guī)，局限于傳統(tǒng)的、以管理和控制為核心的人力資源管理辦法，就不可能真正發(fā)揮人力資本和知識(shí)資本在企業(yè)中的最大效用。

　　本文以下將以L公司在人力資源管理工作中出現(xiàn)的一些問(wèn)題為例，探討該公司在人力資源管理實(shí)踐中存在的一些不足之處，然后運(yùn)用有關(guān)員工績(jī)效考核和員工激勵(lì)理論，對(duì)L公司今后的人力資源管理工作提出了具體的建議與措施。

　　二、 L公司人力資源管理存在的問(wèn)題

　　(一)背景簡(jiǎn)介

　　L公司的總部位于上海浦東開發(fā)區(qū)，是一家從事于國(guó)內(nèi)汽車零部件的設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的外資企業(yè)，其母公司則是位列世界500強(qiáng)企業(yè)之一的知名跨國(guó)公司。自上世紀(jì)九十年代L公司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)以來(lái)，企業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速，迄今擁有二十多家企業(yè)和兩個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)中心，雇員總數(shù)超過(guò)萬(wàn)人，總體效益良好。為了支持公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，L公司一直采取“高薪攬才”的人力資源政策，利用優(yōu)厚的薪資待遇，通過(guò)持續(xù)的外部招聘來(lái)滿足各個(gè)企業(yè)、各個(gè)部門的人員需求。該公司總體薪資水平相對(duì)于同一地區(qū)的市場(chǎng)水平和行業(yè)水平而言是比較高的，其中上海管理總部人員的薪資和福利待遇更是明顯高于市場(chǎng)水平。

　　但是，近年來(lái)L公司“高薪攬才”的人力資源政策似乎不再靈驗(yàn)了，公司總體的人員流失率逐年上升，呈現(xiàn)出明顯高于市場(chǎng)水平的情況，特別是財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)等中高層管理人員的流失率要數(shù)倍與公認(rèn)的市場(chǎng)平均水平。2007和2008年度，員工流失率最高的總部直屬財(cái)務(wù)人員(總部工作人員和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人)的年平均流失率均接近了50%，甚至出現(xiàn)了同一崗位兩年內(nèi)四易其人的現(xiàn)象，這是什么原因呢?鑒于這樣的狀況已經(jīng)嚴(yán)重影響到了日常管理工作的持續(xù)性和實(shí)效性，為了減少員工流失造成的損失，L公司主要采取了兩個(gè)辦法，一是進(jìn)一步提高員工待遇，二是建立關(guān)鍵崗位的人員后備制度，例如財(cái)務(wù)部門在2009年全面采取了提前招聘人員進(jìn)行人才儲(chǔ)備的措施，在現(xiàn)有中層管理崗位之外增加了一些副職人員以備不時(shí)之需。那么，這些措施能收到如期的效果嗎?

　　(二)人員流失率高凸顯了L公司人力資源管理觀念和方法的落后

　　事實(shí)上造成企業(yè)人才流失的因素是多方面的，既有外部因素和企業(yè)因素，也有個(gè)人因素。其中外部因素包括國(guó)家的行業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)周期、地理位置等;企業(yè)因素包括薪酬福利、職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)整合等;個(gè)人因素包括年齡、工齡、學(xué)歷等。因此員工離職的原因?qū)嶋H上是復(fù)雜的、個(gè)性化的和動(dòng)態(tài)的，企業(yè)一般情況下并不能清楚地、真實(shí)地、全面地對(duì)此有所了解。但是，具體到L公司的實(shí)際情況，公司人事部門和相關(guān)部門經(jīng)過(guò)匿名民意調(diào)查、離職面談、定期溝通的方式，還是得到了一些普遍性的問(wèn)題反饋，這些問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：

　　1.公司人力資源管理工作形式上仍致力于傳統(tǒng)的指令和控制型的模式，上下級(jí)之間等級(jí)分明，管理層關(guān)注紀(jì)律性和執(zhí)行力，關(guān)注團(tuán)隊(duì)服從和集體意識(shí)，而不關(guān)注核心員工的個(gè)性化和差別化管理。職務(wù)權(quán)威完全替代了專業(yè)權(quán)威，導(dǎo)致知識(shí)員工在完成工作的過(guò)程中成就感較低。研發(fā)中心的主管曾提出過(guò)實(shí)行彈性工作制，但公司人事部以部門工作時(shí)間不統(tǒng)一，不便于考勤管理，不利于確保安全保衛(wèi)工作，也不便于其他部門的配合等問(wèn)題，結(jié)果始終沒有實(shí)施。其實(shí)與L公司在同一辦公地區(qū)的SAP、微軟、輝瑞、泛亞等跨國(guó)公司都已實(shí)行了彈性工作制，如果L公司人事部門真正樹立了“以人為本”的人性化管理理念，相信彈性工作制這樣的問(wèn)題完全可以得到妥善解決。這種簡(jiǎn)單的“以管為主”的管理方法完全不符合知識(shí)員工自主性和獨(dú)立性的特點(diǎn)，知識(shí)員工的主觀能動(dòng)性沒有被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　2. 企業(yè)從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和自身經(jīng)濟(jì)效益的著眼點(diǎn)出發(fā)，對(duì)員工的工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定得很高，考核辦法相對(duì)單一，基本上都是以中短期的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而沒有中長(zhǎng)期的綜合性指標(biāo);雖然在某些部門的明細(xì)考核中，也有一些綜合性指標(biāo)，但具體到年終獎(jiǎng)計(jì)算的時(shí)候，仍然是以公司最終的財(cái)務(wù)狀況為一票否決制，只要財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)就沒有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。2007年L公司中高管理層的年度考核指標(biāo)共有11項(xiàng)，其中10項(xiàng)為具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)(如銷售額，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，成本節(jié)約等)。這樣的績(jī)效考核是有其客觀的經(jīng)濟(jì)背景的，從2007年開始，北美汽車行業(yè)的業(yè)績(jī)受日本制造商的競(jìng)爭(zhēng)和高油價(jià)的雙重影響而逐漸下滑，L公司的母公司股票價(jià)格也一落千丈，為了保持在投資者目前的良好形象，母公司最高管理層對(duì)當(dāng)時(shí)全球增長(zhǎng)最快的中國(guó)地區(qū)，即L公司提出了很高的經(jīng)營(yíng)要求。盡管這些要求幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的，但管理層還是將這些指標(biāo)層層下達(dá)，細(xì)化到各個(gè)職能部門。最終形成了這樣的局面，中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)較快，利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高，但仍然無(wú)法完成上級(jí)下達(dá)的季度和年度考核任務(wù)，年度績(jī)效獎(jiǎng)金全部取消。這對(duì)員工的士氣打擊頗大，很多員工都表示，在L公司工作，壓力再大，也得不到認(rèn)可，萬(wàn)事只看財(cái)務(wù)結(jié)果，而不看個(gè)人與團(tuán)隊(duì)努力工作的過(guò)程。這說(shuō)明員工和企業(yè)的價(jià)值觀已經(jīng)發(fā)生了偏離，他們產(chǎn)生了失落感，這樣的員工是不可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較高的忠誠(chéng)度的。

　　3. 不重視知識(shí)員工的持續(xù)教育需求，不注意從內(nèi)部提拔合格的知識(shí)員工承擔(dān)更高的管理崗位，沒有適當(dāng)?shù)膯T工職業(yè)規(guī)劃工作。很多員工反映：自己一經(jīng)錄用進(jìn)入公司，基本上都處于放電(工作)狀態(tài)，而沒有充電(學(xué)習(xí))的狀態(tài);公司里的崗位職責(zé)分明，一個(gè)人往往始終從事一個(gè)崗位，很少有機(jī)會(huì)從事其他的工作，也沒有時(shí)間拓展自己的知識(shí)面。也就是說(shuō)，在企業(yè)人力資源管理上，企業(yè)僅僅關(guān)注對(duì)人力資源的使用，而忽視了對(duì)人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)和后續(xù)的培養(yǎng)。對(duì)于一個(gè)有著極強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向的L公司來(lái)說(shuō)，既然公司提供了優(yōu)厚的待遇，招聘的人員又都是合格的、有經(jīng)驗(yàn)的員工，到崗后就應(yīng)該開展工作，企業(yè)自然無(wú)需對(duì)其進(jìn)行更多的培訓(xùn)。但是公司忽略了知識(shí)本身就是動(dòng)態(tài)的，知識(shí)員工對(duì)于專業(yè)知識(shí)的追求也是不會(huì)停滯不前的，否則他們就不能與時(shí)代同步，就會(huì)喪失比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是由知識(shí)員工自身的職業(yè)特點(diǎn)所決定的。另外，L公司對(duì)于中高層職位的空缺基本上都采取了外部招聘的措施，在2007和2008年度的公司任命的8名經(jīng)理級(jí)的財(cái)務(wù)管理人員中，內(nèi)部提拔的只有1人。很多年輕的基層管理人員，根本不對(duì)在公司里穩(wěn)步晉升保有期望，只是默默地積累工作經(jīng)歷，一旦有機(jī)會(huì)就到其他企業(yè)區(qū)發(fā)展，使得L公司成了一個(gè)“培訓(xùn)公司”，造成了極大的人才浪費(fèi)，企業(yè)也為此付出了高昂的人員招聘的費(fèi)用。

　　4. 由附表一可以看出，“工作壓力高，工作量大”成為了第二主要的離職原因，這是近幾年的一個(gè)顯著變化，該項(xiàng)在2005和2006的年度統(tǒng)計(jì)中均未被提及。在2007和2008年度統(tǒng)計(jì)中，“人際關(guān)系緊張”這一項(xiàng)也有員工進(jìn)行了選擇，這其實(shí)是反映了員工心理壓力方面的原因，兩項(xiàng)綜合起來(lái)看，那么在離職員工中，有超過(guò)30%的人感覺工作中身心壓力過(guò)大。這樣的情況既和L公司那種壓迫感很強(qiáng)的績(jī)效考核有關(guān)，又說(shuō)明了L公司的人力資源管理在疏導(dǎo)員工的工作壓力方面，還有很多工作要做。

　　附表一為L(zhǎng)公司總部直屬財(cái)務(wù)人員的年度離職原因調(diào)查統(tǒng)計(jì)表：(離職原因分為：薪資福利，職位晉升，個(gè)人發(fā)展，工作地點(diǎn)，工作壓力，人際關(guān)系，家庭原因，其他)

　　2005、2006年度離職原因統(tǒng)計(jì)(排名前三項(xiàng)) 2007、2008年度離職原因統(tǒng)計(jì)(排名前三項(xiàng))

　　1、薪資福利 33.3 % 1、個(gè)人發(fā)展 35.7 %

　　2、職位晉升 33.3 % 2、工作壓力 21.4 %

　　3、個(gè)人發(fā)展 11.1 % 3、薪資福利 14.3 %

　　由此可以看出，薪資待遇已經(jīng)不是當(dāng)前員工離職的最主要原因了，因此依靠“薪資留人”的策略是不能從根本上解決問(wèn)題的。L公司員工流失率高的根本原因在于，企業(yè)人力資源管理觀念和方法已落后于時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)行的管理模式不能與高學(xué)歷、高智商、高敏感的知識(shí)員工的工作特點(diǎn)相匹配了。

　　三、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下L公司人力資源管理的改進(jìn)方案

　　既然員工流失率的根本原因在于公司的企業(yè)人力資源管理觀念和方法已經(jīng)落后，那么，僅僅依靠提高員工待遇和建立人才儲(chǔ)備是不行的，只有推進(jìn)以下多方面的中短期綜合治理，才能解決問(wèn)題。

　　1. 建立健全科學(xué)合理的員工績(jī)效考核體系，不以單純的、短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)作為績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)從績(jī)效考核向績(jī)效管理、績(jī)效激勵(lì)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核可以滿足以資金設(shè)備等硬性投資來(lái)促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但不能有效滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求。這是因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)的成長(zhǎng)及其效益的產(chǎn)生都具有個(gè)性化和非標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，企業(yè)投入與產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化過(guò)程呈現(xiàn)多樣化的情況，這就需要企業(yè)員工能夠適應(yīng)非固定程序的能力、能夠獲得客戶和供應(yīng)商的支持、能夠良好地運(yùn)用柔性制造工藝、適應(yīng)新材料新技術(shù)的使用、保持對(duì)于不斷創(chuàng)新的熱情等，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核并不能完成這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的指導(dǎo)與評(píng)價(jià)。

　　建議L公司能夠?qū)嵭袘?zhàn)略平衡記分卡的考評(píng)方式，戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)的業(yè)績(jī)考核內(nèi)容分為四大方面，即財(cái)務(wù)方面(與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核相類似)、顧客方面(市場(chǎng)占有率，及時(shí)送貨率，客戶滿意度等)、內(nèi)部程序方面(客戶服務(wù)改進(jìn)，供應(yīng)商管理改進(jìn)，生產(chǎn)流程優(yōu)化等)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面(勞動(dòng)效率，差錯(cuò)率，一崗多能，小發(fā)明小創(chuàng)新等)。在這樣的綜合考核過(guò)程中，即使出現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想的局面，也不會(huì)全面否定員工在考核期間的努力與成長(zhǎng)，以至于打擊員工的士氣。

　　針對(duì)L公司績(jī)效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)期望值太高的情況，建議公司管理層在實(shí)際工作中認(rèn)真學(xué)習(xí)并運(yùn)用SMART原則。所謂SMART原則，具體來(lái)說(shuō)S(specific)就是在設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的時(shí)候一定要具體，不能籠統(tǒng)模糊;M (measurable)就是目標(biāo)可以進(jìn)行量化的衡量和評(píng)價(jià);A(attainable)就是設(shè)定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)也是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)成的;R(relevant)就是設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián);T (time-table)就是對(duì)設(shè)定的目標(biāo)要有明確的時(shí)間性?？?jī)效考核的最終目的是要對(duì)員工產(chǎn)生正激勵(lì)，而不是反激勵(lì)。無(wú)數(shù)的企業(yè)管理實(shí)證都表明，不切實(shí)際的考核指標(biāo)往往使得整個(gè)考核體系都失去了積極的作用，甚至于出現(xiàn)了有考核反而不如沒考核，員工對(duì)考核產(chǎn)生對(duì)抗情緒的情況，彼得.德魯克尖銳而又深刻地指出：“追求考核的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明細(xì)一致，這是量化管理的誤區(qū)”，有鑒于此，L公司實(shí)在不應(yīng)再重蹈覆轍。

　　2. 關(guān)注員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，使之與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系，并定期進(jìn)行雙向的溝通和及時(shí)的調(diào)整。馬斯洛進(jìn)行的人類心理學(xué)的研究表明，人的外在行為是由內(nèi)心欲望所推動(dòng)的，人們對(duì)于自身內(nèi)心需要的滿足，才是生產(chǎn)并實(shí)施行為的最終目的。他于1943年正式發(fā)表了需要層次理論，將人的各類需要?jiǎng)澐譃槲宕箢悾瑥妮^低的生理需要到較高的社會(huì)需要有序排列，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，該理論的核心思想就是：人們只有在滿足了低層次的需要后，才會(huì)而且是必然會(huì)開始對(duì)高層次的需要進(jìn)行不懈地追求。

　　參照該需要層次理論， L公司大部分的知識(shí)員工尤其是總部的知識(shí)員工，他們基本上已處于尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的層面了。同時(shí)，隨著資歷的積累和職位的上升，他們的需要層次肯定不會(huì)停留在低層次的基本需要上，而是逐步趨向于高層次的成長(zhǎng)需要。具體來(lái)說(shuō)，他們更多關(guān)注的是：工作是否有趣;崗位是否有挑戰(zhàn)性;能否發(fā)揮自己的潛能;將來(lái)是否有晉升機(jī)會(huì)等等。這樣看來(lái)，L公司只是簡(jiǎn)單地通過(guò)加薪的措施來(lái)改變?nèi)藛T流失的難題自然是不行的。只有真正關(guān)心、激發(fā)、支持、滿足員工的高層次成長(zhǎng)需要，為他們提供在崗學(xué)習(xí)、專業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗等措施，特別是結(jié)合核心員工的個(gè)性和自我發(fā)展期望，制訂他們的職業(yè)生涯規(guī)劃(管理型、專家型、綜合型)，并定期進(jìn)行溝通和評(píng)估，才能提高員工的滿意度和穩(wěn)定性，才能將員工的個(gè)人發(fā)展和公司的成長(zhǎng)緊密相結(jié)合。公司有了中高級(jí)職務(wù)的空缺，應(yīng)優(yōu)先考慮那些定期評(píng)估優(yōu)秀的內(nèi)部中低級(jí)管理員工，而不是優(yōu)先考慮外部招聘;公司發(fā)現(xiàn)員工職業(yè)規(guī)劃定期評(píng)估不理想，也要考慮人員和崗位的匹配問(wèn)題，必要時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整，做到人盡其才，而不是一味地批評(píng)和施加壓力。

　　3. 實(shí)行有效的精神激勵(lì)，而不是盲目迷信物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)，即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì).包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作成果的認(rèn)可，公平和公開的晉升制度，提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和員工全面發(fā)展的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度等等，這種精神激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。事實(shí)上，很多離職的和在職的知識(shí)員工都提及了這方面的訴求，有近四分之一的在職員工和超過(guò)半數(shù)的離職員工明確表示，精神激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更有效，如果其他條件不變，單純的加薪并不能改變他們離職、或準(zhǔn)備離職另尋發(fā)展機(jī)會(huì)的決定。大量企業(yè)管理的實(shí)踐也證明，如果單靠物質(zhì)激勵(lì)來(lái)讓絕大多數(shù)員工保有持續(xù)的高滿意度，恐怕企業(yè)付出的經(jīng)濟(jì)成本是巨大的，也是不現(xiàn)實(shí)的。

　　在追求“物質(zhì)效益第一”的外資企業(yè)為何會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢?赫茨伯格在1959年提出的雙因素理論，能夠很好地對(duì)此加薪詮釋。雙因素理論認(rèn)為：特定的環(huán)境中的諸多因素會(huì)影響人的行為，這些影響因素可分為兩類，一類是保健因素：主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，包括薪資待遇、管理方式、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。缺少這些因素容易使人產(chǎn)生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿情緒，但并不足以使人對(duì)工作產(chǎn)生積極的態(tài)度。另一類是激勵(lì)因素：主要包括成就、賞識(shí)、發(fā)展前途、責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人的工作積極性，但沒有這些因素也不至于引起人的不滿。赫茨伯格認(rèn)為企業(yè)具備了保健因素，員工也并不一定會(huì)感到滿意，只不過(guò)是沒有不滿意罷了;而缺少了保健因素，員工則會(huì)感到不滿意。激勵(lì)因素具備時(shí)，員工會(huì)感到滿意;沒有激勵(lì)因素，員工雖然不一定會(huì)感到不滿意，但是肯定不會(huì)感到滿意。該理論自正式發(fā)表至今，一直以來(lái)支持著企業(yè)激勵(lì)工作的運(yùn)行，其科學(xué)性和規(guī)范性也并被無(wú)數(shù)的實(shí)際案例所證明。

　　該理論具體落實(shí)到L公司的人力資源管理中來(lái)，就是公司應(yīng)在維持保健因素的基礎(chǔ)上，多采取措施來(lái)增加和改善員工工作本身所具有的激勵(lì)因素。具體來(lái)說(shuō)，就是激勵(lì)并表?yè)P(yáng)知識(shí)員工內(nèi)在的榮譽(yù)感、成就感，對(duì)于知識(shí)員工所取得的工作成果要及時(shí)給予適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和肯定(例如內(nèi)部通報(bào)、發(fā)放感謝卡等)，哪怕這些成果并不一定能馬上就帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益;同時(shí)增加核心工作要素即延伸工作的水平廣度和垂直深度，讓知識(shí)員工承擔(dān)更多的規(guī)劃、執(zhí)行和輔助決策等工作職責(zé);尊重并提高技術(shù)權(quán)威、專業(yè)權(quán)威在公司的地位，讓知識(shí)也有說(shuō)話的機(jī)會(huì)。

　　4. 重視對(duì)知識(shí)員工的壓力管理，完善減壓機(jī)制，保證他們的身心健康。我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和社會(huì)快速轉(zhuǎn)型的環(huán)境中，企業(yè)員工面臨著極大的壓力。2003年北京零點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查有限責(zé)任公司《白領(lǐng)工作壓力研究報(bào)告》的調(diào)研結(jié)果顯示，41.1%的白領(lǐng)正面臨著較大的工作壓力，61.4%的白領(lǐng)正經(jīng)歷著不同程度的心理疲勞，白領(lǐng)們的健康狀況令人擔(dān)憂。華東師范大學(xué)心理系和立頓在2006年聯(lián)合發(fā)布了一份針對(duì)白領(lǐng)工作壓力與健康問(wèn)題的《白領(lǐng)辦公室工作壓力調(diào)查報(bào)告》，報(bào)告在北京、上海、廣州、深圳等主要城市進(jìn)行，抽取數(shù)千樣本，涵蓋不同收入和職位的中青年白領(lǐng)，結(jié)果顯示京滬深穗四大城市白領(lǐng)的工作壓力強(qiáng)度均高于全國(guó)其他城市，其中北京工作負(fù)荷量最高，上海緊隨其后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出全國(guó)主要城市的平均值。四大城市中15%的白領(lǐng)感受到“工作耗竭”的不良狀態(tài)，另外有68%的人在一定程度上存在與工作壓力相關(guān)的身心的一些癥狀。2005年上海浦東新區(qū)總工會(huì)的調(diào)查顯示，白領(lǐng)群體承受著巨大的壓力。有32.9%的白領(lǐng)認(rèn)為，職業(yè)生存壓力主要來(lái)自業(yè)務(wù)指標(biāo)等工作方面，32.4%的白領(lǐng)認(rèn)為，家庭生活高成本等是職業(yè)生存壓力的另一個(gè)主要方面。

　　在企業(yè)管理中，過(guò)度的工作壓力會(huì)造成員工身體不適，工作滿意度下降，工作效率低下，工作準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性降低，團(tuán)隊(duì)合作性差，人員流動(dòng)頻繁等等各種反應(yīng)。對(duì)于企業(yè)的人力資源管理者而言，提高員工的工作效率和工作滿意度，并盡量減少人員流動(dòng)與缺勤所帶來(lái)的損失，是每一個(gè)管理者所追求的目標(biāo)。因此，在充滿市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代社會(huì)，如何通過(guò)有效的壓力管理幫助員工很好地應(yīng)對(duì)壓力，正在成為管理者需要重視的問(wèn)題。

　　具體到L公司來(lái)講，可以利用公司辦公空間較大的有利條件，開設(shè)員工交流室或咖啡吧，同時(shí)增加一刻鐘或半小時(shí)的下午茶時(shí)間，給員工提供一個(gè)合適的時(shí)間和空間進(jìn)行多向的溝通與交流;組織一些內(nèi)部興趣小組并定期開展活動(dòng);對(duì)于技術(shù)研發(fā)等某些崗位實(shí)行彈性工作制等等。總之，公司應(yīng)充分考慮和采取對(duì)知識(shí)員工實(shí)行人性化、個(gè)性化的管理，持之以恒并使之成為公司的企業(yè)文化。

　　綜上所述，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的人力資源管理是明顯有別于工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下的操作實(shí)踐的，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理理念，從“命令-控制型”管理模式向“引導(dǎo)-服務(wù)型”管理模式轉(zhuǎn)變;從標(biāo)準(zhǔn)化的剛性管理辦法向個(gè)性化的柔性管理辦法轉(zhuǎn)變;從自上而下的垂直管理層次向多方面交流的網(wǎng)絡(luò)狀管理層次轉(zhuǎn)變;從注重企業(yè)單純經(jīng)濟(jì)效益向注重企業(yè)綜合效益轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有真正地將知識(shí)員工視為最重要的經(jīng)營(yíng)資本，科學(xué)靈活地對(duì)員工加以培育、調(diào)配、使用和催化，才能夠使之形成現(xiàn)實(shí)的、持續(xù)的、高效的生產(chǎn)力，從而使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出乃至立于不敗之地。

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　　5. 費(fèi)洛迪：《才經(jīng)》，東方出版社，2008年第1版。

　　6. 倪淵、陳華：《現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)員工的激勵(lì)機(jī)制研究》，期刊《工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)》，2008年4月刊。

　　7. 付春麗：《英華公司核心員工激勵(lì)機(jī)制研究》，大連理工大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2008。

　　8. 金霞：《AB制藥公司員工激勵(lì)有效性研究》，上海大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2007。

　　9. 程勇：網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)《論企業(yè)知識(shí)型員工的管理策略》，http://www.cwestc.com/newshtml/2008-10-27/123139.shtml

　　10. 祖太明：網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)《知識(shí)型員工的心理契約管理》，http://content.chinahr.com/Article(50282)ArticleInfo.view

　　11. 杜晶晶：網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)《論知識(shí)型員工的管理》，http://www.studa.net/renliziyuan/080820/16364446.html

　　12. 楊存、良曹燕鋒：網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)《如何加強(qiáng)當(dāng)代企業(yè)知識(shí)型員工的管理》，http://www.studa.net/qiyeyanjiu/091031/13521290.html