海爾——中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學(xué)習(xí)GE，沖進(jìn)世界500強，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學(xué)院講堂的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

　　海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞 、歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。

　　一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

　　1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

　　在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

　　2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發(fā)原則

　　海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

　　3、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制

　　海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

　　二、用人策略：兩大理論

　　海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

　　1、斜坡球體人才發(fā)展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

　　海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。

　　該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。

　　這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

　　三、價值分配體系：員工收入由市場決定

　　1、讓市場“發(fā)”工資

　　最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項工作，大致走了以下四步：

　　第一階段：將外部市場的競爭效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人指標(biāo)，個人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人收入。第二階段：體現(xiàn)市場鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場就要建立與用戶的索賠機(jī)制。第三階段：搭建操作平臺以推進(jìn)市場鏈進(jìn)程。第四階段：負(fù)債經(jīng)營，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬份每個員工的小負(fù)債表，落實到每個人，使每個人得到發(fā)展。

　　而市場工資，就是對前四項工作的深化。實行市場工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象做好有償服務(wù)，從市場中取得報酬;索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。

　　2、研發(fā)部的市場化工資

　　改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實施市場工資，工資來源以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高;反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發(fā)人員就必須深入市場、研究市場，開發(fā)出有市場潛力的產(chǎn)品來，這使個人和企業(yè)都受益。

　　3、“小三角”彰顯市場化工資

　　海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個大三角，那么，它是由無數(shù)個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進(jìn)行試點，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。

　　4、設(shè)備事業(yè)部：市場工資的合理性

　　以前，設(shè)備維修工按區(qū)域承包的停機(jī)時指標(biāo)是“零停機(jī)”，而設(shè)備科長和設(shè)備處長的指標(biāo)，卻確定有“停機(jī)率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導(dǎo)致了工資分配的不合理性。于是，設(shè)備事業(yè)部把所有設(shè)備管理人員的停機(jī)時考核指標(biāo)也同維修工一樣，定為零，并設(shè)定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點，管理人員積極性和責(zé)任心進(jìn)一步提升，大家都圍繞著零停機(jī)進(jìn)行創(chuàng)新，體現(xiàn)了很好的市場效果。實行市場工資后，效果明顯，停機(jī)時實現(xiàn)了整合以來的最低點，降低了15.9%，大部分設(shè)備實現(xiàn)了零停機(jī)。

　　5、空調(diào)事業(yè)部：市場效果的真實性

　　過去商用空調(diào)檢驗處的工資主要由分廠效益決定，體現(xiàn)不出檢驗處的市場——最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，對工資的影響。自從檢驗處實施市場工資以后，就大不相同了，檢驗處將共用信息平臺完善起來，工資不再單純由檢驗員自己查出的問題說了算，而是根據(jù)信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進(jìn)行判斷。所以市場效果的真實性大大提高。 6、信息系統(tǒng)“算”工資

　　在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進(jìn)，不僅實現(xiàn)了從投入到產(chǎn)出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經(jīng)營的平臺，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環(huán)境。海爾通過員工自動計酬系統(tǒng)實現(xiàn)了信息的自動錄人、數(shù)據(jù)的自動計算、收入的自動兌現(xiàn)，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應(yīng)平臺實現(xiàn)自動培訓(xùn)，最終實現(xiàn)了員工自主經(jīng)營。

　　四、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

　　海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

　　1、海爾的價值觀念培訓(xùn)

　　海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。

　　“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

　　2、海爾的多種培訓(xùn)形式

　　崗前培訓(xùn)：對所有的新人進(jìn)行業(yè)務(wù)知識、企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、組織目標(biāo)、價值觀的培訓(xùn)。不確定崗位先輪流工作一定時間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎(chǔ)，此項工作由集團(tuán)中心做。

　　崗位培訓(xùn)：半年到一年之后，崗位培訓(xùn)主要是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。對工作中容易出現(xiàn)的問題，解決方法及應(yīng)盡的責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，此項工作由事業(yè)部做。

　　個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)：海爾所有的管理干部都有責(zé)任為下一級的干部及員工，設(shè)計個性化的培訓(xùn)計劃。所有人員包括對管理人員、專業(yè)人員和員工，需要根據(jù)自己的情況每人定出一個升遷，發(fā)展的個人規(guī)劃，要有目標(biāo)的工作。

　　轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：為培養(yǎng)復(fù)合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作需要。

　　半脫產(chǎn)培訓(xùn)：對于骨干員工和管理人員，有計劃安排人才以半脫產(chǎn)的方式，參加各種培訓(xùn)班。

　　出國考察培訓(xùn)：為了掌握國際高科技發(fā)展的新動向，利用各種機(jī)會，派出有關(guān)人員到國內(nèi)外，參加各種專業(yè)研討會、學(xué)術(shù)會議、科技博覽會，出國進(jìn)修。

　　3、新員工培訓(xùn)是好的開端

　　海爾大學(xué)是如何來培訓(xùn)新員工的?首先海爾會努力讓新進(jìn)公司的員工把心態(tài)端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

　　“新老大學(xué)生見面會是接下來的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識海爾。同時，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問題并鼓勵新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機(jī)制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

　　海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

　　海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

　　后備人才的海豚計劃：海爾認(rèn)為，一個干部要負(fù)責(zé)更高層次部門的工作時，不能馬上讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據(jù)其輪崗表現(xiàn)決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經(jīng)驗，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機(jī)制。

　　5、海爾大學(xué)

　　海爾大學(xué)是在海爾集團(tuán)提出的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造背景下，在新經(jīng)濟(jì)的浪潮中為滿足海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的。海爾大學(xué)始建于1999年，是海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理思路創(chuàng)新的基地。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要成為中國企業(yè)界的“哈佛大學(xué)”。隨著時間的推移，在應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學(xué)已經(jīng)成為員工觀念創(chuàng)新的發(fā)源地、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的推廣地、海爾集團(tuán)培養(yǎng)中高級管理人才的搖籃。

　　為提高培訓(xùn)效果，海爾大學(xué)搭建了完善的培訓(xùn)教學(xué)軟硬件環(huán)境。軟件建設(shè)方面除海爾大學(xué)內(nèi)部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團(tuán)內(nèi)還建有330余人的內(nèi)部兼職教師師資隊伍，海爾內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)絡(luò)設(shè)置得非常嚴(yán)密：首先對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍，已與清華、北大、IMD等國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、大專院校建立了合作關(guān)系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學(xué)等國內(nèi)外著名院校成立案例編寫關(guān)系，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，引入國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗的同時，又利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享?，F(xiàn)已有6個案例進(jìn)入以上國際級商學(xué)院MBA教學(xué)案例庫，成為全球通用的教學(xué)案例，已有20余個在國際各大院校使用。

　　海爾大學(xué)秉承海爾集團(tuán)“清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動”的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開展問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

　　五、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開發(fā)”

　　為什么海爾的績效管理制度能夠奏效?這在于它的績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標(biāo)，當(dāng)天的目標(biāo)必須當(dāng)天完成。20%的管理層要對80%的業(yè)績負(fù)責(zé)任，出了事故當(dāng)事者的責(zé)任是20%，主管是80%。在海爾，個人的業(yè)績跟資源相匹配。以業(yè)績?yōu)槔?，第一年是最?0%，公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10%，你自己花錢去培訓(xùn)，第三年還是10%的話你就得走了。

　　海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發(fā)生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

　　海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工;不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種,均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負(fù)債”經(jīng)營。海爾對技術(shù)人員包括項目開發(fā)人員和項目組織人員，采取了“負(fù)債開發(fā)”，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

　　海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾內(nèi)部的人際關(guān)系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應(yīng)是它最終的目標(biāo)。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的?因為它的客戶服務(wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。海爾績效的成功在于其可執(zhí)行性。海爾的績效評估系統(tǒng)一點都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達(dá)到什么目標(biāo)，十分鐘就夠了。到工作快結(jié)束的時候開一個晚會，大家匯報一下今天取得了什么成績、有沒有達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。根據(jù)你早上的目標(biāo)、晚上的匯報，你的主管根據(jù)他的觀察當(dāng)時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結(jié)果，整個過程很簡單。