戰(zhàn)略預(yù)算——管理界的工業(yè)革命

本書簡(jiǎn)介

　　《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書有三大特點(diǎn)：走直線、全過程案例、系統(tǒng)化。“走直線”是指不保留觀點(diǎn)、不分散觀點(diǎn)，全盤托出所有絕招;“全過程”是指中間過程不脫節(jié)，不擺迷魂陣，意在保證閱讀過該書的人員都能全過程操作，而不是這里不清，那里不明，或者只懂某一個(gè)環(huán)節(jié);“系統(tǒng)化”是指閱讀本書后能夠形成一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，而不是支離破碎的單個(gè)模塊。

　　《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》將戰(zhàn)略矩陣、企業(yè)文化、IE工程學(xué)、6西格瑪、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡積分卡、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)管理、融資決策、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等先進(jìn)的管理理念無縫對(duì)接地整合到企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)當(dāng)中，并且通過一種輕松活潑的寫作方式，讓所有讀者都能輕松閱讀、輕松理解。

　　《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》的宣言：人人都能看得懂，人人看了都會(huì)用，人人都會(huì)搞績(jī)效，人人都會(huì)做管理，人人都能懂系統(tǒng)。

　　《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》的終極目標(biāo)：人人都可以成為預(yù)算專家、財(cái)務(wù)專家、績(jī)效專家、管理專家、系統(tǒng)專家。

核心內(nèi)容

　　滾動(dòng)預(yù)算是其一，與時(shí)俱進(jìn)的滾動(dòng)預(yù)算是該書的一大亮點(diǎn)。很多傳統(tǒng)的預(yù)算書籍以及現(xiàn)在的預(yù)算講座都把滾動(dòng)預(yù)算描述得非常簡(jiǎn)單，實(shí)質(zhì)上就是在重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品單一、市場(chǎng)需求量大，如果能把生產(chǎn)抓好，基本上年度預(yù)算的總目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。但問題是現(xiàn)在不再是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品品種多、批次多、每批數(shù)量極少、產(chǎn)品變化非?？?、個(gè)性化的要求越來越多，等等，如果我們還是在重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子，不去做好每個(gè)分期的滾動(dòng)預(yù)算，那預(yù)算的價(jià)值何在?很多企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理后，都能意識(shí)到這個(gè)問題，開始編制滾動(dòng)預(yù)算，但滾動(dòng)預(yù)算又暴露出新的問題，很多企業(yè)都把滾動(dòng)預(yù)算當(dāng)成是一個(gè)參考值，無法與年度預(yù)算相銜接，那年度預(yù)算的總目標(biāo)該如何保證得以實(shí)現(xiàn)呢?如果要銜接，又該怎么銜接呢?滾動(dòng)期內(nèi)，市場(chǎng)不同、產(chǎn)品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當(dāng)初預(yù)計(jì)的不同，這就是很多企業(yè)在實(shí)施預(yù)算以及滾動(dòng)預(yù)算后執(zhí)行不下去的關(guān)鍵問題。

　　預(yù)算績(jī)效是其二，全員全過程、相互促進(jìn)相互博弈的績(jī)效體系是戰(zhàn)略預(yù)算的第二大亮點(diǎn)。為什么要實(shí)行預(yù)算績(jī)效?為什么不是平衡計(jì)分卡、KPI、360度?難道人力資源的核心模塊要出讓給預(yù)算管理?《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書給我們找到了答案。之所以要以預(yù)算績(jī)效來盤活整個(gè)體系，是因?yàn)轭A(yù)算績(jī)效把體系內(nèi)所有人的利益都放在同一個(gè)操作平臺(tái)上，相互促進(jìn)，更能相互博弈、相互制約。這一點(diǎn)是傳統(tǒng)績(jī)效實(shí)施不成功、不理想的根本原因。因?yàn)橄到y(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)模塊都不是孤立存在的，光強(qiáng)調(diào)一個(gè)模塊的績(jī)效發(fā)揮到極致，實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致其他模塊無法發(fā)揮績(jī)效，那么整體績(jī)效就會(huì)削弱。如，企業(yè)刻意強(qiáng)調(diào)銷售績(jī)效，銷售部門通過賒銷、低價(jià)等方式把業(yè)績(jī)做起來了，別的部門可能會(huì)很難生存，所以，必須通過體系內(nèi)的其他利益群體來博弈，才能使得各個(gè)利益群體趨于平穩(wěn)，始終處于整體利益最佳的一個(gè)分界點(diǎn)上，這就是預(yù)算績(jī)效最大的魅力所在。而傳統(tǒng)的預(yù)算書籍并沒有做到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的人力資源管理也沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，所以，最后的結(jié)果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓(xùn)、行政、收收?qǐng)?bào)表之類的工作。

　　內(nèi)部銀行是該書的第三個(gè)閃光點(diǎn)。為什么要把內(nèi)部銀行牽扯進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)呢?因?yàn)閮?nèi)部銀行能夠銜接整個(gè)預(yù)算管理體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)越性。內(nèi)部銀行是模擬銀行的操作，對(duì)資金的額度進(jìn)行控制的，它與傳統(tǒng)的預(yù)算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動(dòng)、積極地控制手段，體現(xiàn)了現(xiàn)金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，保證極好的資金利用效率。而傳統(tǒng)預(yù)算書籍并沒有強(qiáng)調(diào)到這一點(diǎn)，所以，很多企業(yè)在資金的控制上非常薄弱。也有些企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為，只有大的集團(tuán)公司才使用內(nèi)部銀行這一高招，《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書告訴我們，內(nèi)部銀行是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該實(shí)行的資金控制方法。

　　滾動(dòng)預(yù)算、內(nèi)部銀行、預(yù)算績(jī)效三大塊是該書的王牌。