各地服務(wù)中心

做到這三步,面對任何新職位你都能脫穎而出

來 源:未知發(fā)表日期:2017-06-16

  布魯斯-威爾金森(Bruce Wilkinson)是世界宣明會(World Vision International)贊比亞分支的負(fù)責(zé)人。這個非營利組織致力于扶持貧困地區(qū)發(fā)展,年收入達(dá)26億美元。當(dāng)?shù)弥约簩⒈惶岚螢榉侵弈喜康貐^(qū)負(fù)責(zé)人時,威爾金森立即開始閱讀核心人員的考核報告,并向其他國家分支負(fù)責(zé)人了解情況。

  結(jié)果,他發(fā)現(xiàn)了一個非常不利的情況:這一地區(qū)很多關(guān)鍵崗位長期空缺,最長已有1年4個月之久,使得宣明會在一些地方未能延續(xù)合作協(xié)議、項目質(zhì)量下降。人力資源部門需要改善現(xiàn)狀。

  但威爾金森看到,這份新工作也是一個機(jī)會:修復(fù)人力資源等缺失職能,同時設(shè)立質(zhì)量控制等新部門,從而提升這一地區(qū)的表現(xiàn)。他制定了行動計劃,其中一項是裁掉最高兩級約20名管理者,再讓他們重新申請入職。“在上任前,你須明確愿景。”威爾金森解釋道,“具體來說,我要把地區(qū)總部重新定義為真正的服務(wù)中心,而我們的管理者明白了我的意圖。”

  大部分管理者在開始新項目或就任更高職位前相當(dāng)長時間,就會得到通知,但極少人會利用自己在組織中的地位,為新工作做好充分準(zhǔn)備。這個機(jī)會被浪費了。

  你的新職位是為所在組織、也為自己創(chuàng)造成果的新機(jī)會。明智的做法是先投入一些時間和努力,這會讓你有機(jī)會取得卓越成果,而不是得過且過;讓這份新工作成為取得更大、更好機(jī)會的進(jìn)身之階,而不是死胡同。

  工作變動中的一個關(guān)鍵因素是知識,這不僅包括關(guān)于新項目或新領(lǐng)域的重要信息,更包括組織內(nèi)部或外部其他人在類似職位上的表現(xiàn)、未來有哪些挑戰(zhàn)和機(jī)會、你能獲得哪些資源,以及如何調(diào)動資源克服阻礙。

  結(jié)合我們正在進(jìn)行的關(guān)于知識獲取和分享的研究、我們與咨詢公司和高管尋聘公司的合作經(jīng)驗,以及與不同類型機(jī)構(gòu)成功領(lǐng)導(dǎo)者的訪談,本文總結(jié)出3個實用步驟,幫助你積累知識資本,在面對任何新職位時都能脫穎而出。我們稱這三個步驟為:零階段、學(xué)習(xí)旅程和親密團(tuán)體。

  零階段

  在這個階段,你有機(jī)會利用作為內(nèi)部人的優(yōu)勢,熟悉新部門的人員和表現(xiàn),在新工作正式開始甚至正式宣布前,就深入了解其中的機(jī)會和挑戰(zhàn)。在新工作開始的幾周前,堅持每天拿出至少30分鐘時間做相關(guān)準(zhǔn)備,你可能會找到提升工作成效、降低成本的方法,甚至重新評估一個商業(yè)模式。在零階段,你能發(fā)現(xiàn)問題,并設(shè)想解決方案——就像威爾金森在非洲南部所做的。正式上任后,你可以檢驗或調(diào)整解決方案。

  在這個階段,最可能找到客觀數(shù)據(jù)的地方就是組織的檔案,如員工考核報告、關(guān)于服務(wù)和運營的報告,以及來自客戶和供應(yīng)商的反饋。為尋找定性信息,可以咨詢曾管理過這個職位、與該職位有過交集或承擔(dān)過類似職責(zé)的同事。要堅持了解深層信息,例如可以問:“我可能遇到哪些官方職位描述中沒有明確說的困難?”低調(diào)地找到你需要的這類人和信息,能幫助你理解新工作的要求和發(fā)揮空間、完整構(gòu)思一個行動計劃,以及在個人方面為工作變動做好準(zhǔn)備。

  學(xué)習(xí)旅程

  零階段主要是獨自學(xué)習(xí)和非正式談話。學(xué)習(xí)旅程則涉及與可能幫助你做好新工作的人系統(tǒng)性交流,包括直接下屬、供應(yīng)商和客戶。你將檢驗?zāi)銓栴}的定義和設(shè)想的解決方案、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點、建立人脈,并吸收不同觀點,以此爭取他人的支持并化解對立。

  你應(yīng)該借助職位變動的機(jī)會,與所有重要利益相關(guān)方會面,包括你已經(jīng)認(rèn)識的。但記住,你的“頭90天”會與外聘人員不同,因為你的聲譽和偏見都已經(jīng)固化。為把這一步驟做到最好,我們推薦兩個策略:留意你在組織中的聲譽、強化你的優(yōu)勢,并承認(rèn)需要幫助的地方;以開放心態(tài)主動接觸團(tuán)隊成員,并聽取他們的想法。要多問包容性、開放性問題,例如:“如果你明天就可以在這個領(lǐng)域做一項改變,你會做什么?”

  親密團(tuán)體

  有些同事能鍛煉你的思維,并把你的角色和組織更大的目標(biāo)聯(lián)系起來,認(rèn)識這樣的人并與他們保持交往,不僅能讓你變聰明,更能讓你做好新工作。很多管理者利用現(xiàn)有的同事關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來分享經(jīng)驗,或者爭取到某個工作機(jī)會,但很少有人主動去建立和維護(hù)支持性的人際網(wǎng)絡(luò),來獲取成功所需的技巧和新鮮理念。

  兩種思維方式可以幫助你得到新職位所需的專業(yè)知識和視野:做好心理準(zhǔn)備,你要尋找的親密團(tuán)體可能還不存在,如果確實不存在,就要以正式或非正式的方式創(chuàng)建它;要承認(rèn),隨著時間過去,在新工作開始時適合的親密團(tuán)體可能變得不適合,因此要愿意調(diào)整圈子的人員構(gòu)成。不要像在學(xué)習(xí)旅程中那樣,問“誰可以幫我做到這些”,而要不斷問“哪些人的視角可以讓我一直有能力推進(jìn)組織的目標(biāo),我如何與這些人建立關(guān)系”。你的答案可能把你引向其他部門負(fù)責(zé)人、前任領(lǐng)導(dǎo)者,甚至董事會。

  零階段、學(xué)習(xí)旅程和親密團(tuán)體能幫助任何一位管理者為新職位做準(zhǔn)備,并在新工作中不斷學(xué)習(xí)和成長。有時這3個步驟會按順序發(fā)生,有時則不會。例如,已有的親密團(tuán)體可能會幫助你處理零階段的任務(wù),也可能工作中的一個轉(zhuǎn)折點會推動你開始新的學(xué)習(xí)旅程。無論順序如何,如果轉(zhuǎn)變角色的管理者想在組織中發(fā)揮更大影響力、取得更大職業(yè)成功,這3個步驟對他們就非常關(guān)鍵。

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