一個有思想的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會做艱難的決定

來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2017-06-16

　　每個管理者都要做艱難決定，這是工作的一部分。最困難的決定來自“灰色區(qū)域”：你和團隊盡最大努力收集事實并進(jìn)行分析，但仍不知道該怎么做。這種局面很容易讓人不知所措。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須做出決定，繼續(xù)前行。你的判斷力至關(guān)重要。

　　假如某名員工一直無法完成考核指標(biāo)，且未能按照反饋加以改進(jìn)，即使不被辭退，他也至少應(yīng)得到較差評價。然而公司高層希望放過這個問題。那么，這位員工的管理者該怎么做?

　　聽?wèi){本能不可取;乖乖聽話也不是正確做法。管理者應(yīng)該做的是，完整思考下面5個問題：

　　每種選擇的凈結(jié)果是什么?

　　我的核心責(zé)任是什么?

　　現(xiàn)實世界的行事規(guī)則是什么?

　　我們是誰?

　　我最終能接受什么結(jié)果?

　　這5個問題是如何設(shè)定的?它們來自各個文化的漫長歷史，來自承擔(dān)重要責(zé)任、面臨艱難任務(wù)的人們的經(jīng)驗。這些問題體現(xiàn)了人類思想和同情心所產(chǎn)生的深邃洞見。

　　為解答這些問題，你必須利用所能掌握的最佳專業(yè)知識和信息。但最終你還是得自己下判斷。對于困難決定，你永遠(yuǎn)無法肯定自己的選擇是正確的。但如果系統(tǒng)思考這5個問題，你至少能確定自己的方法是正確的——不只作為優(yōu)秀的管理者，更作為有思想的人。

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　　凈結(jié)果是什么?

　　第一個問題要求你全面分析可以采取的所有行動，以及每種選擇在現(xiàn)實中的完整后果。“灰色”問題很少能通過個人的靈光一現(xiàn)解決。

　　如一位非常成功的CEO告訴我：“領(lǐng)導(dǎo)者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是，先不想你應(yīng)該做什么，而是召集一批值得信任的專家顧問，認(rèn)真思考：我們可以做什么?在每種情況下，從短期和長期看，誰會受損害，誰會受益?

　　別把這和成本效益分析弄混，不要只關(guān)注可以量化或標(biāo)價的事物。當(dāng)然，你應(yīng)該盡可能找到有用數(shù)據(jù)，并采用相關(guān)分析框架。但面對困難問題，你必須更加開闊、深入、具體、運用想象力、客觀地思考各個選項的完整后果。如中國古代哲學(xué)家墨子所說，“仁人之所以為事者，必興天下之利，除去天下之害”。

　　在今天復(fù)雜、變動不居、各種力量相互依存的世界，沒人能完全準(zhǔn)確地預(yù)測未來。明晰地思考“灰色”問題有時很難。重要的是耐心打開思路、組建合適團隊，以人本主義精神分析所有行動選項。你可以粗略畫一個決策樹，列出所有備選行動和可能的結(jié)果;還可以指定挑戰(zhàn)者尋找漏洞，防止倉促下結(jié)論或陷入團體思維。在做重要、艱難的決定時，你可能影響很多人的生活。第一個問題要求你充分認(rèn)識這一現(xiàn)實。

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　　核心責(zé)任是什么?

　　無論作為父母、子女，還是公民、員工，我們每個人都有責(zé)任。同樣，管理者要對股東和其他利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。但這里探討的問題有更深的含義：我們有責(zé)任尊重和捍衛(wèi)他人的生活、權(quán)利和尊嚴(yán)。

　　包括伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教，世界上所有偉大宗教都強調(diào)這種責(zé)任。當(dāng)代倫理學(xué)家奎邁。阿皮亞(Kwame Anthony Appiah)曾說：“絕不能以對所屬文化忠誠的名義，拋棄人與人之間的基本責(zé)任”。

　　在具體情境中，怎樣做才算是承擔(dān)了責(zé)任?

　　你要依靠哲學(xué)家所說的“道德想象力”。這要求你踏出舒適區(qū)，認(rèn)識你的偏見和盲點，從所有關(guān)鍵利益相關(guān)方，尤其是利益較易受損者的角度考慮問題。如果你在他們的位置上，會有什么感受?你最擔(dān)心或恐懼的是什么?你希望得到怎樣的對待?你認(rèn)為怎樣算是公平?你認(rèn)為你有哪些權(quán)利?哪些行為是你不能接受的?你可以與受你決策影響的人直接對話，或請團隊成員從第三方或受損害者的角度進(jìn)行評估。

　　同樣，你要暫時忘掉具體利益考量和商學(xué)院灌輸?shù)臇|西。管理者的確有服務(wù)公司的法定義務(wù)，但“服務(wù)”的范圍非常寬泛，包括員工、客戶和公司業(yè)務(wù)涉及社區(qū)的福利。你對每個人有重大的責(zé)任，只因為你是人。當(dāng)面臨困難決策時，對于哪項責(zé)任是最重要的，你必須進(jìn)行深入、嚴(yán)肅和個人化的思考。

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　　現(xiàn)實是怎樣的?

　　第三個問題要求你采取客觀、實際的視角考慮問題，從現(xiàn)實而非理想出發(fā)認(rèn)識世界。你最終需要一個可行方案，能夠推動個人、團隊、部門或整個組織負(fù)責(zé)任地、成功地穿越灰色區(qū)域。

　　“現(xiàn)實世界”一詞帶有的馬基雅維利主義色彩，出現(xiàn)在一篇談?wù)撠?fù)責(zé)任的決策的文章中，似乎有些意外。但馬基雅維利的主張很重要，因為他承認(rèn)我們并非生活在可預(yù)測、穩(wěn)定的環(huán)境中，周圍并非盡是善人;他描述的是一個動蕩、艱難和私利至上的世界。理性的計劃可能帶來惡果，而惡行反而可能有效。很多事情完全無法控制。很少有領(lǐng)導(dǎo)者擁有無限制的自由或資源，因此常常不得不做出痛苦抉擇。而無論方式巧妙或拙劣，個人或組織都會自行追求既定目標(biāo)。

　　這就是為什么，在考慮過行為結(jié)果和責(zé)任后，你要思考可行性問題：在所有備選解決方案中，哪一項最可能行得通?哪一項適應(yīng)性最強?你的韌性和靈活性有多強?

　　要回答這些問題，你須了解清各方力量構(gòu)成：誰想達(dá)到什么目的?每個人實現(xiàn)自己目標(biāo)的決心和能力如何?你還必須靈活行事，甚至可以有些機會主義，以應(yīng)對障礙和意外情況;而在事態(tài)需要時也要強硬，充分體現(xiàn)權(quán)威，告訴周圍人誰是老板。

　　這里討論的問題容易被誤解為某種“出口”，讓你找到借口穩(wěn)妥、權(quán)宜行事，而不是做正確的事。但它其實是提醒你，在進(jìn)行艱難決策時需要毅力、決心、創(chuàng)造性、政治敏銳性，并審慎承擔(dān)風(fēng)險。

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　　我們是誰?

　　非洲有句諺語：“我們在，故我在。”換句話說，我們工作和生活于其中的群體，塑造了我們的行為和身份。“人是社會動物”，亞里士多德的這一觀點已為大量科學(xué)研究驗證。所以這個問題要求你退后一步，從人際關(guān)系、價值觀和規(guī)范的角度審視決策。對你的團隊、公司、社區(qū)和文化最重要的是什么?如何讓你的行為符合你所處的價值體系?如果二者有沖突，如何權(quán)衡?

　　為找到答案，你可以回顧所在團隊的“決定性敘事”：在描述共同的理想時，大家都會提到哪些決定或事例?團隊迄今努力實現(xiàn)哪些目標(biāo)，竭力避免哪些結(jié)果?想象你在撰寫公司的歷史。在所有穿越晦暗地帶的備選道路中，哪一條最能代表你所在組織的價值觀和立場?

　　這個問題排在第四位，因為你不應(yīng)一上來就考慮它。前3個問題要求你采取外部視角，盡可能客觀地看待所面臨的選擇。與此不同，第四個問題提醒你，作為團隊的一分子，要盡可能全面地考慮各種規(guī)范和價值觀，避免本能地陷入自己的觀點;前3個問題也可以幫助你抑制這種傾向。

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　　我能接受什么結(jié)果?

　　良好判斷力有賴于兩點：一是盡可能準(zhǔn)確地理解和分析事態(tài)，二是決策者的價值觀、目標(biāo)、承受力和經(jīng)驗。一位資深高管曾告訴我：“我不會只因為頭腦告訴我某事是正確的就去做，我還必須能夠感受到它。如果感受不到，我就必須讓頭腦和感覺取得一致。”

　　最終，你必須做出選擇、投入、行動，并接受決策帶來的一切后果。所以你的決定必須反映你作為管理者和一個人真正在意的事情。在考慮過結(jié)果、責(zé)任、可行性和價值觀之后，你必須想清楚哪些事最重要，哪些事沒那么重要。無論是工作或生活中，承擔(dān)重要責(zé)任的人總要面臨這個挑戰(zhàn)。

　　如何想清楚你能接受什么結(jié)果?結(jié)束談話，關(guān)上門，手機靜音，開始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或?qū)煟忉屇愕臎Q定。你是否坦然?對方會如何反應(yīng)?還有一種方法是，把你的決定及理由寫下來：因為要落實在紙面上，你的思路必須更清晰，而且也像是一種承諾。

　　領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任有時是一項沉重的負(fù)擔(dān)，也是迫切和重要的挑戰(zhàn)。在灰色區(qū)域，你的任務(wù)不是找到解決方案，而是依靠自己的判斷力，創(chuàng)造解決方案。正如一位我非常尊敬的高管告訴我的：“我們真的很想有某個人或某條規(guī)則能告訴我們怎么做，但有時并沒有，所以你必須自己決定在具體情況下，哪些規(guī)則或原則最重要。你無法逃避這項責(zé)任。”約瑟夫。巴達(dá)拉科 | 文約瑟夫。