一個(gè)有思想的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)做艱難的決定

來(lái) 源：哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表日期：2017-06-16

　　每個(gè)管理者都要做艱難決定，這是工作的一部分。最困難的決定來(lái)自“灰色區(qū)域”：你和團(tuán)隊(duì)盡最大努力收集事實(shí)并進(jìn)行分析，但仍不知道該怎么做。這種局面很容易讓人不知所措。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須做出決定，繼續(xù)前行。你的判斷力至關(guān)重要。

　　假如某名員工一直無(wú)法完成考核指標(biāo)，且未能按照反饋加以改進(jìn)，即使不被辭退，他也至少應(yīng)得到較差評(píng)價(jià)。然而公司高層希望放過(guò)這個(gè)問(wèn)題。那么，這位員工的管理者該怎么做?

　　聽(tīng)?wèi){本能不可取;乖乖聽(tīng)話(huà)也不是正確做法。管理者應(yīng)該做的是，完整思考下面5個(gè)問(wèn)題：

　　每種選擇的凈結(jié)果是什么?

　　我的核心責(zé)任是什么?

　　現(xiàn)實(shí)世界的行事規(guī)則是什么?

　　我們是誰(shuí)?

　　我最終能接受什么結(jié)果?

　　這5個(gè)問(wèn)題是如何設(shè)定的?它們來(lái)自各個(gè)文化的漫長(zhǎng)歷史，來(lái)自承擔(dān)重要責(zé)任、面臨艱難任務(wù)的人們的經(jīng)驗(yàn)。這些問(wèn)題體現(xiàn)了人類(lèi)思想和同情心所產(chǎn)生的深邃洞見(jiàn)。

　　為解答這些問(wèn)題，你必須利用所能掌握的最佳專(zhuān)業(yè)知識(shí)和信息。但最終你還是得自己下判斷。對(duì)于困難決定，你永遠(yuǎn)無(wú)法肯定自己的選擇是正確的。但如果系統(tǒng)思考這5個(gè)問(wèn)題，你至少能確定自己的方法是正確的——不只作為優(yōu)秀的管理者，更作為有思想的人。

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　　凈結(jié)果是什么?

　　第一個(gè)問(wèn)題要求你全面分析可以采取的所有行動(dòng)，以及每種選擇在現(xiàn)實(shí)中的完整后果。“灰色”問(wèn)題很少能通過(guò)個(gè)人的靈光一現(xiàn)解決。

　　如一位非常成功的CEO告訴我：“領(lǐng)導(dǎo)者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是，先不想你應(yīng)該做什么，而是召集一批值得信任的專(zhuān)家顧問(wèn)，認(rèn)真思考：我們可以做什么?在每種情況下，從短期和長(zhǎng)期看，誰(shuí)會(huì)受損害，誰(shuí)會(huì)受益?

　　別把這和成本效益分析弄混，不要只關(guān)注可以量化或標(biāo)價(jià)的事物。當(dāng)然，你應(yīng)該盡可能找到有用數(shù)據(jù)，并采用相關(guān)分析框架。但面對(duì)困難問(wèn)題，你必須更加開(kāi)闊、深入、具體、運(yùn)用想象力、客觀地思考各個(gè)選項(xiàng)的完整后果。如中國(guó)古代哲學(xué)家墨子所說(shuō)，“仁人之所以為事者，必興天下之利，除去天下之害”。

　　在今天復(fù)雜、變動(dòng)不居、各種力量相互依存的世界，沒(méi)人能完全準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。明晰地思考“灰色”問(wèn)題有時(shí)很難。重要的是耐心打開(kāi)思路、組建合適團(tuán)隊(duì)，以人本主義精神分析所有行動(dòng)選項(xiàng)。你可以粗略畫(huà)一個(gè)決策樹(shù)，列出所有備選行動(dòng)和可能的結(jié)果;還可以指定挑戰(zhàn)者尋找漏洞，防止倉(cāng)促下結(jié)論或陷入團(tuán)體思維。在做重要、艱難的決定時(shí)，你可能影響很多人的生活。第一個(gè)問(wèn)題要求你充分認(rèn)識(shí)這一現(xiàn)實(shí)。

　　2

　　核心責(zé)任是什么?

　　無(wú)論作為父母、子女，還是公民、員工，我們每個(gè)人都有責(zé)任。同樣，管理者要對(duì)股東和其他利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。但這里探討的問(wèn)題有更深的含義：我們有責(zé)任尊重和捍衛(wèi)他人的生活、權(quán)利和尊嚴(yán)。

　　包括伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教，世界上所有偉大宗教都強(qiáng)調(diào)這種責(zé)任。當(dāng)代倫理學(xué)家奎邁。阿皮亞(Kwame Anthony Appiah)曾說(shuō)：“絕不能以對(duì)所屬文化忠誠(chéng)的名義，拋棄人與人之間的基本責(zé)任”。

　　在具體情境中，怎樣做才算是承擔(dān)了責(zé)任?

　　你要依靠哲學(xué)家所說(shuō)的“道德想象力”。這要求你踏出舒適區(qū)，認(rèn)識(shí)你的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)，從所有關(guān)鍵利益相關(guān)方，尤其是利益較易受損者的角度考慮問(wèn)題。如果你在他們的位置上，會(huì)有什么感受?你最擔(dān)心或恐懼的是什么?你希望得到怎樣的對(duì)待?你認(rèn)為怎樣算是公平?你認(rèn)為你有哪些權(quán)利?哪些行為是你不能接受的?你可以與受你決策影響的人直接對(duì)話(huà)，或請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員從第三方或受損害者的角度進(jìn)行評(píng)估。

　　同樣，你要暫時(shí)忘掉具體利益考量和商學(xué)院灌輸?shù)臇|西。管理者的確有服務(wù)公司的法定義務(wù)，但“服務(wù)”的范圍非常寬泛，包括員工、客戶(hù)和公司業(yè)務(wù)涉及社區(qū)的福利。你對(duì)每個(gè)人有重大的責(zé)任，只因?yàn)槟闶侨?。?dāng)面臨困難決策時(shí)，對(duì)于哪項(xiàng)責(zé)任是最重要的，你必須進(jìn)行深入、嚴(yán)肅和個(gè)人化的思考。

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　　現(xiàn)實(shí)是怎樣的?

　　第三個(gè)問(wèn)題要求你采取客觀、實(shí)際的視角考慮問(wèn)題，從現(xiàn)實(shí)而非理想出發(fā)認(rèn)識(shí)世界。你最終需要一個(gè)可行方案，能夠推動(dòng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或整個(gè)組織負(fù)責(zé)任地、成功地穿越灰色區(qū)域。

　　“現(xiàn)實(shí)世界”一詞帶有的馬基雅維利主義色彩，出現(xiàn)在一篇談?wù)撠?fù)責(zé)任的決策的文章中，似乎有些意外。但馬基雅維利的主張很重要，因?yàn)樗姓J(rèn)我們并非生活在可預(yù)測(cè)、穩(wěn)定的環(huán)境中，周?chē)⒎潜M是善人;他描述的是一個(gè)動(dòng)蕩、艱難和私利至上的世界。理性的計(jì)劃可能帶來(lái)惡果，而惡行反而可能有效。很多事情完全無(wú)法控制。很少有領(lǐng)導(dǎo)者擁有無(wú)限制的自由或資源，因此常常不得不做出痛苦抉擇。而無(wú)論方式巧妙或拙劣，個(gè)人或組織都會(huì)自行追求既定目標(biāo)。

　　這就是為什么，在考慮過(guò)行為結(jié)果和責(zé)任后，你要思考可行性問(wèn)題：在所有備選解決方案中，哪一項(xiàng)最可能行得通?哪一項(xiàng)適應(yīng)性最強(qiáng)?你的韌性和靈活性有多強(qiáng)?

　　要回答這些問(wèn)題，你須了解清各方力量構(gòu)成：誰(shuí)想達(dá)到什么目的?每個(gè)人實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的決心和能力如何?你還必須靈活行事，甚至可以有些機(jī)會(huì)主義，以應(yīng)對(duì)障礙和意外情況;而在事態(tài)需要時(shí)也要強(qiáng)硬，充分體現(xiàn)權(quán)威，告訴周?chē)苏l(shuí)是老板。

　　這里討論的問(wèn)題容易被誤解為某種“出口”，讓你找到借口穩(wěn)妥、權(quán)宜行事，而不是做正確的事。但它其實(shí)是提醒你，在進(jìn)行艱難決策時(shí)需要毅力、決心、創(chuàng)造性、政治敏銳性，并審慎承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

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　　我們是誰(shuí)?

　　非洲有句諺語(yǔ)：“我們?cè)?，故我在?rdquo;換句話(huà)說(shuō)，我們工作和生活于其中的群體，塑造了我們的行為和身份。“人是社會(huì)動(dòng)物”，亞里士多德的這一觀點(diǎn)已為大量科學(xué)研究驗(yàn)證。所以這個(gè)問(wèn)題要求你退后一步，從人際關(guān)系、價(jià)值觀和規(guī)范的角度審視決策。對(duì)你的團(tuán)隊(duì)、公司、社區(qū)和文化最重要的是什么?如何讓你的行為符合你所處的價(jià)值體系?如果二者有沖突，如何權(quán)衡?

　　為找到答案，你可以回顧所在團(tuán)隊(duì)的“決定性敘事”：在描述共同的理想時(shí)，大家都會(huì)提到哪些決定或事例?團(tuán)隊(duì)迄今努力實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，竭力避免哪些結(jié)果?想象你在撰寫(xiě)公司的歷史。在所有穿越晦暗地帶的備選道路中，哪一條最能代表你所在組織的價(jià)值觀和立場(chǎng)?

　　這個(gè)問(wèn)題排在第四位，因?yàn)槟悴粦?yīng)一上來(lái)就考慮它。前3個(gè)問(wèn)題要求你采取外部視角，盡可能客觀地看待所面臨的選擇。與此不同，第四個(gè)問(wèn)題提醒你，作為團(tuán)隊(duì)的一分子，要盡可能全面地考慮各種規(guī)范和價(jià)值觀，避免本能地陷入自己的觀點(diǎn);前3個(gè)問(wèn)題也可以幫助你抑制這種傾向。

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　　我能接受什么結(jié)果?

　　良好判斷力有賴(lài)于兩點(diǎn)：一是盡可能準(zhǔn)確地理解和分析事態(tài)，二是決策者的價(jià)值觀、目標(biāo)、承受力和經(jīng)驗(yàn)。一位資深高管曾告訴我：“我不會(huì)只因?yàn)轭^腦告訴我某事是正確的就去做，我還必須能夠感受到它。如果感受不到，我就必須讓頭腦和感覺(jué)取得一致。”

　　最終，你必須做出選擇、投入、行動(dòng)，并接受決策帶來(lái)的一切后果。所以你的決定必須反映你作為管理者和一個(gè)人真正在意的事情。在考慮過(guò)結(jié)果、責(zé)任、可行性和價(jià)值觀之后，你必須想清楚哪些事最重要，哪些事沒(méi)那么重要。無(wú)論是工作或生活中，承擔(dān)重要責(zé)任的人總要面臨這個(gè)挑戰(zhàn)。

　　如何想清楚你能接受什么結(jié)果?結(jié)束談話(huà)，關(guān)上門(mén)，手機(jī)靜音，開(kāi)始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或?qū)?，解釋你的決定。你是否坦然?對(duì)方會(huì)如何反應(yīng)?還有一種方法是，把你的決定及理由寫(xiě)下來(lái)：因?yàn)橐鋵?shí)在紙面上，你的思路必須更清晰，而且也像是一種承諾。

　　領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任有時(shí)是一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)，也是迫切和重要的挑戰(zhàn)。在灰色區(qū)域，你的任務(wù)不是找到解決方案，而是依靠自己的判斷力，創(chuàng)造解決方案。正如一位我非常尊敬的高管告訴我的：“我們真的很想有某個(gè)人或某條規(guī)則能告訴我們?cè)趺醋?，但有時(shí)并沒(méi)有，所以你必須自己決定在具體情況下，哪些規(guī)則或原則最重要。你無(wú)法逃避這項(xiàng)責(zé)任。”約瑟夫。巴達(dá)拉科 | 文約瑟夫。