你的目標年年完不成，并不是你不夠努力
來 源：未知發(fā)表日期：2017-11-17
為什么你今年的目標又雙叒叕實現(xiàn)不了?
不是我嚇唬大家，已經(jīng)是2017年倒數(shù)第二個月了，年初你定的目標能不能完成，到現(xiàn)在你心里還沒點數(shù)嗎?
我一直很反對把問題歸咎于“不努力、不夠堅持、沒有自律、懶惰……”，這些都是我們?yōu)?ldquo;做事不講方法”所找的借口。
你要是不信，我隨便舉個例子：不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，通常公司和部門的年度目標，都會實現(xiàn)(除非這個目標本身就是用來忽悠投資者的)，那些企業(yè)常用的目標管理工具，雖然簡單粗暴，效率卻完勝個人的自律能力。
我們今天就來看一看，一個部門是如何實現(xiàn)其年度目標的。
借這個分析，我們一方面可以思考一下，如何讓自己的年度目標實現(xiàn)起來更靠譜;另一方面也能初步了解，對中層管理者而言，再重要不過的目標管理手段——
這就是令大家深惡痛絕的KPI，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏愛的OKR。
常規(guī)業(yè)務目標與戰(zhàn)略目標
每年，公司都會有很多新提法、新戰(zhàn)略。你也許覺得這些東西并沒有什么卵用，但你的部門經(jīng)理卻不會這么想。
任何一個部門的目標都包括兩大類，其中常規(guī)性的業(yè)務目標，每年都差不多，銷售部就是要多賣貨、市場部就是要多花錢、研發(fā)部要推新品、人力資源部要招夠人……
但在部門管理者的目標中，最重要的并不是這些。
德魯克在《管理的實踐》一書中說：“管理者的首要任務就是達到公司戰(zhàn)略目標。”而在部門的諸多任務中，有幸直接服務于公司戰(zhàn)略的，頂多兩三件。
比如今年公司的重點是進入四五線城市，那么“渠道下沉的力度”和“標桿新店建設”就是部門的戰(zhàn)略目標;如果今年公司的重點是拓展產(chǎn)品線，那么“新品上市的力度”就是戰(zhàn)略目標。
當每一個部門都承擔了公司大戰(zhàn)略的一部分時，全公司的人就有了共同的目標，以及相同的溝通語境。
當每個員工都能理解這個核心目標時，它就不會淹沒在繁瑣的日常工作中，可以讓所有人都集中精心為之努力。
如果說“常規(guī)業(yè)務目標”靠的是經(jīng)驗積累的話，那么部門戰(zhàn)略目標最重要的就是“順勢而為”。
這個道理也適用于個人目標管理。
人生的目標啊，你在哪里?
我們最喜歡定的年度目標也有兩類，一類是提升性的目標，比如今年要升***、今年要跳槽到BAT級公司、今年要加薪50%，類似企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營目標;
另一類是變革、新增類的關鍵目標，比如，今年要把自己嫁掉、今年要離職創(chuàng)業(yè)、今年要掌握一門外語，類似企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
對于提升性的目標，我們常常犯的錯誤是“目標定得太高”。
吹牛不交稅，但是有KPI，所以企業(yè)經(jīng)營才能保持理性。如果某天經(jīng)理告訴你，按照今年的部門指標，你分管片區(qū)的銷售額要提高50%，你肯定要跳起來。
那么加薪升職這類目標定多少合適呢?
如果你是23歲拿5萬元年薪的新人，目標是35歲時年薪50萬，薪水的年復合增長率只要達到22%就行了，如果目標降低到年薪30萬，年增長只要16%。
常規(guī)性目標最重要的是年年進步，而不是進步的幅度有多大。這類目標定得太離譜，就像在說“開大眾太low，還是等有錢買保時捷”，基本是給自己找完不成的理由。
另一類變革、新增類的關鍵目標，失敗原因通常是隨意性太強，缺乏與人生大目標的關聯(lián)。
反觀公司的年度戰(zhàn)略，通常是從長期戰(zhàn)略出發(fā)，找到應對短期競爭環(huán)境的目標。
比如一家初創(chuàng)企業(yè)向成長性企業(yè)過渡的時候，它的戰(zhàn)略目標就從“用一個有細分優(yōu)勢的產(chǎn)品，盡快找到第一批關鍵客戶”變成“找到更多錢、人才，用最快的速度占領這個細分市場”，或者“優(yōu)化升級產(chǎn)品，以快速推向更大眾化的市場”。
而我們的個人目標就太隨意了。
比如最常見的“掌握一門外語”的年度目標，通常是在你受刺激的情況下定的——外語好同事跳槽了、外語水平差失去了一個好項目，甚至有人是因為看《權力的游戲》被“聽力黨”劇透了。
一個部門的關鍵目標，如果和公司大戰(zhàn)略無關，那一定會處于獨立無援的地步;一個脫離了人生正常軌道的“關鍵目標”，毅力再大也無法實現(xiàn)的。
年度目標應該選什么樣“關鍵目標”呢?我建議你把近五年想要實現(xiàn)的所有目標都列了出來，然后選出和“你未來規(guī)劃的人生”最吻合的三到五個，最后選擇其中最困難、或最有價值的那一個(關鍵目標要是有野心的，后面會講到)。
有人說，我的常規(guī)目標也不離譜，我的“關鍵目標”也與自身發(fā)展有關，為什么還是虎頭蛇尾呢?
KPI更適合常規(guī)業(yè)務目標
常規(guī)業(yè)務目標的實現(xiàn)，很少有比KPI考核更好的手段了。
大部分員工都把KPI理解成發(fā)獎金的依據(jù)，這是企業(yè)與員工缺乏溝通造成的，KPI的第一作用，是把“經(jīng)營目標”轉(zhuǎn)化為實實在在的“業(yè)務指標”的量化過程。
人的大腦是喜歡模糊化的，所以量化的好處，是強迫我們思考更具體的行動，以及每一步行動的價值。
比如說把你的目標”加薪20%“細化下去，你就要思考，按你現(xiàn)在的薪水，這個幅度需要你“升職加薪”還是“職位內(nèi)加薪”?這兩種情況下，你如何去證明你的能力，提升你對公司、對部門的貢獻度?是去找到更多的業(yè)務?還是在業(yè)務中發(fā)揮更大的作用?……
不過，很多員工都不喜歡KPI，除了有壓力之外，KPI也有自身的缺陷，它更適合常規(guī)性的業(yè)務目標，而那些“關鍵目標”則需要一套新的目標管理工具去實現(xiàn)。
比如說，你該如何實現(xiàn)”在一年之內(nèi)脫單，找到滿意對象“這個人生大目標呢?KPI顯然幫不你。
用OKR找到完美愛人?
Google崛起之后，它發(fā)展初期的內(nèi)部目標管理工具“OKR(Opject Key Results)”受到企業(yè)管理界的關注。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化很大，戰(zhàn)略經(jīng)常更迭，可能上半年還在為生存掙扎，下半年就傍上了BAT。OKR就是一種適合“短期的、但更有戰(zhàn)略意義”的目標管理工具。
它和KPI一樣要量化，每一個部門的O(戰(zhàn)略目標)，對應著有4個以內(nèi)“KR(關鍵指標)”，所以不能說“新品成功上市”，而要說“新品在6月上市，到年底市場占有率達8%”。
但OKRs和KPI最不一樣的地方，它多了一個“O”，意味著管理者要和員工一起聚集核心：——“我們的目標是什么”，然后才能知道“選擇什么指標更符合公司戰(zhàn)略”。
比如“新產(chǎn)品成功上市”，可以有很多量化指標，可以是新用戶數(shù)、是付費用戶數(shù)、是渠道出貨量、是市場占有率……，不同的指標，代表了不同的戰(zhàn)略目標取向。
同樣，在確定個人的“關鍵目標”時，量化也可以幫助我們聚集核心需求。
Ted演講中，有一集是一個名叫Amy Webb的女記者講她如何利用相親網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，找到完美愛人的故事，成功演示了“從目標到指標”的人生OKR過程。
一般人要找對象，立足點總是“找”，就算有高頻率的相親，有敏銳的個人感覺，最后往往還是靠妥協(xié)。
而Amy Webb并不急于”找“，而是花了大量的時間去定義“完美愛人”這個目標。
她列舉了自己感興趣的72個數(shù)據(jù)點，包括人種、信仰、興趣、習慣、教育理念等等，并建立了打分機制。
她還虛擬了一個高分值男人，看看他們吸引出來的競爭對手們?nèi)绾谓榻B自己，以優(yōu)化自己的個人介紹，讓自己更受歡迎。
OKR和KPI另一個不一樣的地方，KPI指標往往會讓大部分人都能合格(這也是它被詬病的地方)，而OKR的指標代表了一個完美的目標，往往更有挑戰(zhàn)性。
自從Amy Webb給打分系統(tǒng)定了個700分的起步標準后，以前那些看上去還不錯的男人，就入不了她的法眼了。大家都說她太挑剔，結(jié)果她很快就找到了一個高達1050分的男人，并在一年半后成功脫單。
看到了吧，找不到完美戀人，是因為你把精力都放在”找“上，而忘了思考一個關鍵問題——如何定義并量化你心中的”完美“。
最困難的第三到五個月
有一個普遍現(xiàn)象，個人年度目標往往是卡在第三、四、五這三個月。
定了目標的前兩個月，我們被新鮮感所驅(qū)使，被希望感所激勵，比較容易堅持下來。如果到了年中能實現(xiàn)“時間過半，任務過半”，也會大大增強我們完成的信心。
而最困難的第三到五個月中出現(xiàn)的各種問題，往往都和當初的目標設定有關：
不知道為什么要做這件事——目標與自己的人生規(guī)劃相去甚遠;
喪失了激情——目標本身缺乏戰(zhàn)略性;
很快就完成了或者怎么也不可能完成——目標的挑戰(zhàn)性出了問題;
遇到了困難，不知道下一步怎么辦——目標未被量化
……
所以你最缺的，并不是努力，而是一個能量化你努力的指標，一個能帶你裝逼帶你飛的關鍵目標。
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